女裝和美妝都失敗了，現(xiàn)在他賭的是童鞋！

     【中國鞋網(wǎng)-品牌觀察】“做一個億最多類目前十，而一個行業(yè)只有第一才會有人關(guān)注你�！闭f這話的是木木屋的老板周亮。這個童鞋品牌號稱今年要完成3個億的銷售額目標(biāo)，論對手，既有國內(nèi)品牌富羅迷、哈比熊在前，又有國際品牌諸如卡駱馳、迪士尼虎視眈眈地盯著，是野心還是不自量力?

　　目前童鞋線上市場的份額并不大，甚至還處于草莽階段，價格競爭激烈，品牌少，當(dāng)然，任何事情最壞的時候反就是最好的時候，童鞋市場的未來是毋庸置疑的。有數(shù)據(jù)顯示，中國新生代母嬰群體人均年消費為5000~18000元，到2015年，中國母嬰市場可以達到約2萬億元，進入爆發(fā)階段，如此大一塊蛋糕，人人都想分一杯羹。

　　淘寶幾大類目都做過，但都敗了

　　作為曾經(jīng)阿里topsales的周亮走得是另一條創(chuàng)業(yè)之路，他選擇了回到阿里平臺上賣貨，但是和簡單的賣貨不同，周亮內(nèi)心有一個品牌夢。

　　但是品牌之路不會那么一帆風(fēng)順，2010年周亮離開阿里開始了自己的創(chuàng)業(yè)，因為家族有服裝工廠和一些貿(mào)易資源，在沒有成熟的團隊和有限的資金前提下，從服裝做起自然是最容易上手的。可是他最終沒有繼續(xù)下去，2010年的女裝市場，淘系品牌里韓都衣舍、裂帛、百分之一等都有了相當(dāng)?shù)氖袌稣加新�，而傳統(tǒng)品牌也開始發(fā)力線上市場�！拔易约鹤龇�裝也不是很懂，當(dāng)時線下的品牌也已經(jīng)上來了，覺得做自己的品牌是更加不可能的事兒�！�

　　2011年下半年，周亮有了新的創(chuàng)業(yè)靈感，帶著團隊開始做化妝品代理，甚至還拿了2個化妝品的品牌，但化妝品是一個對品質(zhì)把控要求很高的行業(yè)，他又一次放棄了。彼時，2012年龍寶寶的風(fēng)潮已經(jīng)甚囂塵上，人口出生大年的不爭事實擺在眼前，已為人父的周亮在選購嬰童產(chǎn)品的時候發(fā)現(xiàn)這一類目下品類非常繁多，潛在的商機也很大，在一次虎門的采樣中遇到了木木屋這個品牌，經(jīng)過和韓國商人的一輪接洽，他用50萬元拿下了木木屋10年的中國商標(biāo)所有權(quán)。面對選擇拿代理權(quán)而非自創(chuàng)品牌，更多的是出于當(dāng)時周亮手頭的資源：資金比較局限，沒有成熟的團隊，尤其是設(shè)計師資源，在這樣的前提下，代理海外品牌能讓他更加快速的切入市場，獲得先入優(yōu)勢。

　　童鞋市場還有機會

　　木木屋最初在淘寶集市誕生，所有的款式設(shè)計來源于韓國，周亮負責(zé)找工廠做生產(chǎn)，當(dāng)時除了童鞋還有童裝等產(chǎn)品。然而，童鞋的市場反應(yīng)大大出乎意料，最瘋狂的時候一個月銷量達到400多萬元，這也讓周亮下定決心把生意聚焦在童鞋上。他并不諱言，這個發(fā)展速度得益于母嬰市場的大環(huán)境，那個時候母嬰的類目活動特別多，木木屋就是風(fēng)口上的豬，跟著就飛起來了。“那個時候做活動大家打七折八折，我們打了五折，一下子貨就沒了�！彪m然做活動可以創(chuàng)造出20%的閃購轉(zhuǎn)化率，但做活動的結(jié)果就是銷售額起來了，毛利卻掉的厲害，長期依賴活動的發(fā)展并不健康，于是，2013年木木屋轉(zhuǎn)戰(zhàn)天貓。

　　周亮把客群目標(biāo)放在從出生到初中的兒童，年齡跨度大意味著不同年齡層級的需求都要滿足，而童鞋是公認SKU多，管理很頭疼的類目。鞋子做工復(fù)雜，還有尺碼問題，尤其小朋友的腳胖瘦高低不一，退換貨很高，行業(yè)平均退貨率都在10%以上。要控制退換貨，就需要在產(chǎn)品頁面描述上做到盡量的精準(zhǔn)，并且在產(chǎn)品的尺碼方面把控好，即便是不同款的尺碼也要做到統(tǒng)一�？梢哉f，童鞋對于供應(yīng)鏈的要求很高，也正因此，周亮選擇了品牌商的代工廠作為合作工廠，“成本會高一些，但是品質(zhì)和生產(chǎn)能力都有保障�！�

　　從整體來看，童鞋線上市場目前是浮躁的，甚至還處于草莽階段。童鞋線上市場的競爭供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵膯栴}，當(dāng)然，消費理念和工業(yè)成本也很重要。傳統(tǒng)大型企業(yè)供應(yīng)鏈跟電商不匹配，童鞋補貨周期一般在45天左右，深度款下單基本需要一步到位，選錯款的代價很大，訂單量下大了，容易造成庫存，下少了，又沒得補貨，這讓傳統(tǒng)童鞋品牌如百麗旗下迪士尼線上之路舉步維艱。

　　另一個現(xiàn)實是童鞋品牌少，消費者普遍追求便宜貨的人多，這就使得童鞋行業(yè)主要靠價格取勝，以童鞋福建幫為例，出廠價40元的鞋子，賣59元包郵，而且越做越低價，整個童鞋，不是一年比一年高價，而是一年比一年低價，大有劣幣驅(qū)逐良幣的態(tài)勢。整個童鞋線上市場的盤子目前還不大，去年TOP1的品牌商家銷售額在4000萬元左右，大部分破億的童鞋賣家，主要靠分銷。市場不成熟的潛臺詞是市場機會，無論是傳統(tǒng)童鞋品牌電商環(huán)節(jié)的不適應(yīng)，還是品牌少，價格戰(zhàn)激烈，混沌中恰恰給了船小好掉頭的互聯(lián)網(wǎng)品牌一個機會。

　　做資源整合的那個人

　　如今這個酒香也怕巷子深的年代，好的產(chǎn)品沒有流量也不能轉(zhuǎn)化成利潤。和很多自己采購自己消化流量的賣家不同，周亮成立了廣告事業(yè)部，整合全網(wǎng)流量，除了為自有品牌做服務(wù)之外，還在全網(wǎng)做批量的流量采購，一方面大大降低了流量購買成本，另一方面，將額外的流量轉(zhuǎn)賣給其他需求方。

　　當(dāng)然，這種資源整合并不局限在流量方面，周亮將這個模式同樣復(fù)制在物流端。傳統(tǒng)情況下，品牌下單到工廠進行生產(chǎn)，然后廠商發(fā)貨到倉庫，倉庫再根據(jù)訂單打包送至物流中心然后發(fā)貨，在此過程中，倉儲和中途的人工操作成本都占比很高，而且因為流程過長童鞋的SKU又多，出錯的事兒一籮筐。

　　“我租賃各大物流中心的倉庫，把倉庫建在物流基地里，直接從倉庫發(fā)貨。省去了中間的環(huán)節(jié)。”一般來說，如果發(fā)貨量達不到一定金額，物流方是不會接納此類行為的。所以他選擇了為物流方兜底，如果發(fā)貨量不夠也付夠一定金額，同樣，他選擇了將多余的庫存以有償方式分享給其他有倉儲需求的賣家，進一步降低成本。去年雙11大促，有賴于這種倉儲模式，木木屋3天內(nèi)完成了所有的發(fā)貨。目前以順豐倉為例，兩個小時可以完成1500單的出貨量，所有倉庫加起來高峰期可以承受日均100萬單的出貨量。

　　關(guān)于未來，周亮想做得很多。健康機能鞋是他正在關(guān)注的細分品類，如果說童鞋整體在比拼價格的話，機能鞋最大的優(yōu)勢在于沒有搞價格戰(zhàn)，而是把精力放在營銷和產(chǎn)品理念的傳播中，說的更直白些，這是可以賺到錢的品類，高客單價，高毛利，周亮為此成立了專門的設(shè)計研發(fā)部門。除此之外，在動輒就談可穿戴設(shè)備的當(dāng)下，他也嘗試研發(fā)云技術(shù)芯片鞋子并配套移動端APP，以此來提升品牌溢價能力。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。：）