市場(chǎng)份額被侵蝕，解密李寧發(fā)展的困局

　　【-品牌觀察】公司在成立初期，憑借經(jīng)營(yíng)運(yùn)動(dòng)服裝逐漸起步，經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展，培養(yǎng)了大批忠誠(chéng)的消費(fèi)者，成為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的領(lǐng)頭羊。隨著國(guó)際知名品牌的進(jìn)入和本土“草根”品牌的崛起，“李寧”面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)份額逐漸被侵蝕，公司經(jīng)營(yíng)的各種弊端也逐漸顯現(xiàn)。

　　為了重回事業(yè)巔峰，“李寧”走上了變革轉(zhuǎn)型之路。然而，一系列變革措施并沒(méi)有收到意想的效果，反而使企業(yè)陷入了經(jīng)營(yíng)的困境。很多人不禁感嘆：“李寧”到底怎么了?

　　一、戰(zhàn)略搖擺不定，品牌定位模糊

　　企業(yè)好比大樹(shù)，一旦扎根下去，就會(huì)竭盡所能吸收養(yǎng)分茁壯成長(zhǎng)。但是對(duì)于“李寧”，“扎根”在哪里?“定位”在哪里?這類問(wèn)題足足困擾了這個(gè)企業(yè)很多年。

　　記得在很多年前的一次采訪中，當(dāng)記者詢問(wèn)李寧，該公司的品牌定位究竟是時(shí)尚還是體育(專業(yè))時(shí)，他只是微微一笑，回答：“體育就是最大的時(shí)尚”。

　　這樣的回答，在新聞發(fā)言人看來(lái)絕對(duì)巧妙，但在戰(zhàn)略家看來(lái)，這樣的回答著實(shí)危險(xiǎn)——李寧先生的回答并未向公眾展示出李寧公司到底定位在體育(專業(yè))還是時(shí)尚。在體育(專業(yè))和時(shí)尚之間，李寧的品牌定位始終模糊，一直在時(shí)尚和專業(yè)之間游走。這樣模糊的定位使得“李寧”在專業(yè)方面實(shí)力不強(qiáng)，在時(shí)尚方面又稍顯遜色。

　　在針對(duì)李寧產(chǎn)品的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：

　　如果一雙標(biāo)價(jià)800元的鞋和一雙標(biāo)價(jià)700元的李寧鞋同時(shí)擺在消費(fèi)者面前，消費(fèi)者會(huì)選擇耐克;

　　如果一雙標(biāo)價(jià)330元的李寧鞋和一雙標(biāo)價(jià)250元的鞋擺在消費(fèi)者面前，消費(fèi)者卻會(huì)選擇安踏。

　　這一調(diào)查結(jié)果從側(cè)面表明了“李寧”定位上的尷尬。相比之下，耐克定位“時(shí)尚、酷炫”，安踏定位“低價(jià)、平民”，兩者均有清晰的品牌定位，在不同品牌定位的召喚下，兩個(gè)品牌都吸引了忠誠(chéng)的品牌擁護(hù)者。

　　二、忽視顧客需求，品牌重塑失誤

　　一方面，在2008年北京奧運(yùn)會(huì)之后，“李寧”放棄了走高性價(jià)比道路的安全策略，試圖樹(shù)立高端品牌形象，大幅度提高產(chǎn)品價(jià)格。結(jié)果在價(jià)格直追那些國(guó)外品牌的情況下，讓年齡稍大且看重性價(jià)比的老顧客轉(zhuǎn)向了其他廉價(jià)的國(guó)產(chǎn)品牌。

　　另一方面，為了擺脫“中國(guó)耐克”的跟隨者形象，2010年，“李寧”重新鎖定目標(biāo)消費(fèi)者——90后，傾力打造“90后李寧”。并將廣告語(yǔ)由“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”。

　　接下來(lái)的一切，給了“李寧”當(dāng)頭一棒。在一場(chǎng)由公司特意發(fā)起的訂貨會(huì)上，李寧服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品的訂貨數(shù)量分別下降超過(guò)7%和8%，訂貨總金額同比下降約6%。“新李寧”誕生之后，公司的轉(zhuǎn)型舉措并沒(méi)有取得意想的效果，反而使公司的經(jīng)營(yíng)陷入困境之中。

　　首先，由于受到消費(fèi)者對(duì)于李寧產(chǎn)品以往印象的影響，加之企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的逐漸老化，90后消費(fèi)者對(duì)“新李寧”產(chǎn)品并不買賬。90后消費(fèi)者個(gè)性鮮活，拒絕復(fù)制，看重商品品質(zhì)和品牌價(jià)值，而“李寧”在更換產(chǎn)品標(biāo)志，提高產(chǎn)品價(jià)格的時(shí)候，卻沒(méi)有與時(shí)俱進(jìn)地對(duì)其品牌進(jìn)行有針對(duì)性的重新塑造，導(dǎo)致無(wú)法觸動(dòng)90后群體的心靈深處。

　　“李寧”不被90后喜愛(ài)的另一個(gè)重要原因是忽視滿足顧客需求的品牌內(nèi)涵塑造。“李寧”到底是什么，它所傳遞的品牌理念是什么?它與耐克、等國(guó)際品牌的區(qū)別在哪里?它與晉江幫為代表的國(guó)內(nèi)二線品牌的區(qū)別在哪里?這些問(wèn)題一直沒(méi)有得到很好的解釋，也就無(wú)法給90后一個(gè)很有效的情感連接。

　　此外，“李寧”也被之前忠誠(chéng)的老顧客所拋棄了。這些老顧客不能接受李寧產(chǎn)品的高價(jià)，更不能接受“冠軍李寧”原始品牌形象的徹底顛覆。最終，“李寧”在品牌重塑的這場(chǎng)戰(zhàn)役中兩頭做空，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占了市場(chǎng)。

　　三、渠道管理混亂，庫(kù)存危機(jī)爆發(fā)

　　對(duì)于“李寧”這類“輕資產(chǎn)”企業(yè)來(lái)說(shuō)，終端銷售能力是制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　一直以來(lái)，“李寧”采取“直營(yíng)門店+加盟門店”的市場(chǎng)布局方式，這一模式的優(yōu)勢(shì)在于借助經(jīng)銷商的力量迅速搶占市場(chǎng)，挾制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;劣勢(shì)在于直接面對(duì)的客戶是各級(jí)供應(yīng)商而非終端消費(fèi)者，因而缺乏對(duì)市場(chǎng)變化的敏感度和對(duì)消費(fèi)者需求的洞察力，造成市場(chǎng)反應(yīng)速度過(guò)慢，品牌形象與消費(fèi)者認(rèn)知脫節(jié)。而且多數(shù)經(jīng)銷商屬于單點(diǎn)經(jīng)營(yíng)，很多門店的銷售情況不能及時(shí)反饋至總部。

　　2010年的換標(biāo)活動(dòng)，進(jìn)一步激化了李寧公司的庫(kù)存危機(jī)。在新LOGO發(fā)布前夕，“李寧”訂貨會(huì)剛剛完成，所有的供應(yīng)商還在按照既有要求按部就班生產(chǎn)老標(biāo)產(chǎn)品。這就注定了這批產(chǎn)品剛剛生產(chǎn)出來(lái)，就直接成為庫(kù)存的命運(yùn)。龐大的急需清倉(cāng)的庫(kù)存，導(dǎo)致新標(biāo)產(chǎn)品的訂貨會(huì)上，經(jīng)銷商在面對(duì)李寧換標(biāo)這樣的舉動(dòng)時(shí)，不敢貿(mào)然下注——2011年Q2訂貨會(huì)風(fēng)波就此爆發(fā)。

　　李寧公司一直信奉“輕資產(chǎn)”，在深層意義上和經(jīng)銷商存在脫節(jié)，在日常的經(jīng)營(yíng)管理中更是缺乏與經(jīng)銷商的互動(dòng)。像“李寧”這類特別依賴終端銷售的企業(yè)，建立并保持與經(jīng)銷商之間的共存關(guān)系十分必要�！袄顚帯被靵y的渠道管理不僅拉長(zhǎng)了庫(kù)存周轉(zhuǎn)期，也消磨了經(jīng)銷商的信心。

　　四、組織結(jié)構(gòu)臃腫，決策運(yùn)行低效

　　經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，“李寧”的組織結(jié)構(gòu)不再扁平，創(chuàng)業(yè)之初雷厲風(fēng)行的決策風(fēng)格隨著組織結(jié)構(gòu)的臃腫而蕩然無(wú)存。

　　以市場(chǎng)部為例，過(guò)去首席營(yíng)銷官下級(jí)是品牌傳播總監(jiān)，下面還設(shè)有門店設(shè)計(jì)總監(jiān)、陳列總監(jiān)和視覺(jué)總監(jiān)，另外還有互動(dòng)營(yíng)銷總監(jiān)、戶外活動(dòng)營(yíng)銷總監(jiān)等頭銜，而每位總監(jiān)下面還帶有龐大的經(jīng)理隊(duì)伍。

　　這樣龐大的人員配備不僅管理起來(lái)非常復(fù)雜，而且也為整體結(jié)構(gòu)的運(yùn)行施加了更大壓力。長(zhǎng)期以來(lái)，李寧公司的銷售部和產(chǎn)品部缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制，很多時(shí)候都是各自站在自己的立場(chǎng)上看問(wèn)題，都認(rèn)為自己才真正主導(dǎo)市場(chǎng)——前者往往根據(jù)銷售經(jīng)驗(yàn)判斷產(chǎn)品是否好賣，后者則認(rèn)為自己設(shè)計(jì)出的好產(chǎn)品沒(méi)有被及時(shí)推上市場(chǎng)。

　　除此之外，“李寧”內(nèi)部的人力和運(yùn)營(yíng)成本也隨著組織層級(jí)的增加而節(jié)節(jié)攀升。盡管近年來(lái)“李寧”通過(guò)裁員縮減人員開(kāi)支，通過(guò)削減職位層級(jí)提升溝通效率，但是，真正想要對(duì)成本問(wèn)題徹底根治，還需要從公司整體的組織結(jié)構(gòu)源頭去改變。并且，臃腫的組織結(jié)構(gòu)也逐漸消磨著員工的斗志，內(nèi)部人浮于事、不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)。

　　五、高管更迭頻繁，內(nèi)耗遺毒深遠(yuǎn)

　　2006年12月，“李寧”品牌經(jīng)理樂(lè)淑鈺離職;

　　2011年5月，“李寧”首席運(yùn)營(yíng)官郭建新、首席市場(chǎng)官方世偉、電子商務(wù)總監(jiān)林礪相繼離職;

　　2011年6月，樂(lè)途(Lotto)事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇也黯然離去;

　　2012年7月，“李寧”最高管理者即行政總裁CEO張志勇宣布卸任;

　　一系列離職風(fēng)波之后，“李寧”不得不請(qǐng)創(chuàng)始人李寧先生“出山”執(zhí)掌大旗。

　　細(xì)究“李寧”內(nèi)部高管頻繁離職的原因，在很大程度上跟張志勇本人的管理風(fēng)格密不可分。從表面上看，張志勇竭力在內(nèi)部倡導(dǎo)一種自由平等的管理文化，但這或許僅是表象而已。張志勇的這種管理風(fēng)格從“李寧”前CFO陳偉成的離職事件中得以略窺一二：

　　2008年前后，陳偉成依據(jù)上市公司CFO的職責(zé)權(quán)力，曾就某個(gè)核心財(cái)務(wù)問(wèn)題私下召集李寧公司核心管理層詢問(wèn)意見(jiàn)。行事之前，陳偉成沒(méi)有告知張志勇本人，張志勇得知后異常震怒，發(fā)了一封聲色俱厲的郵件質(zhì)問(wèn)陳偉成，這一導(dǎo)火索最終導(dǎo)致陳偉成“掛靴而去”。

　　除此之外，“李寧”內(nèi)部員工將最“忠誠(chéng)”于張志勇想法的人力資源部戲稱為“東廠”，它主宰著內(nèi)部升遷以及外部空降，管理著所有人的績(jī)效、考核與晉升，包括工作總結(jié)、工作量、加班記錄等諸多信息。在很多員工看來(lái)，職位的升降取決于與人力資源部長(zhǎng)關(guān)系的親疏，實(shí)際業(yè)績(jī)僅是一方面。

　　在權(quán)力游戲中，這種管理內(nèi)耗，就像一群密密麻麻的白蟻侵蝕著本就疾病纏身的“李寧”枝干，直至有朝一日成為朽木。

　　六、偏離核心優(yōu)勢(shì)，盲目國(guó)際擴(kuò)張

　　國(guó)際化是“李寧”近些年的主打戰(zhàn)略，從大手筆簽約西班牙奧委會(huì)開(kāi)始，贊助西班牙和阿根廷籃球隊(duì)等一系列舉措，讓人們似乎看到了耐克和達(dá)斯的影子。但是“李寧”的國(guó)際化并未給公司帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的收益。

　　最終“李寧”不僅沒(méi)有在國(guó)際上搶到一杯羹，連自己傳統(tǒng)的陣地，也被逐漸瓜分。

　　如今的“李寧”既要抗衡阿迪達(dá)斯等“洋品牌”的圍堵，又要面對(duì)安踏等本土品牌的追擊，在這種“險(xiǎn)惡”環(huán)境中，“李寧”需要做的就是揚(yáng)長(zhǎng)避短，利用自身的本土特點(diǎn)，彰顯居安思危的超前意識(shí)，發(fā)揮國(guó)內(nèi)體育品牌標(biāo)桿和先行者的優(yōu)勢(shì)，做一只能根據(jù)環(huán)境而變又不失本真的“阿米巴蟲”。

　　七、稀釋主流文化，空降兵“水土不服”

　　用高薪聘請(qǐng)來(lái)自跨國(guó)公司的職業(yè)經(jīng)理人是李寧本人的想法。作為創(chuàng)始人，他一直致力于“去家族化”，試圖擺脫自己對(duì)公司和品牌的影響，但是這個(gè)做法卻屢屢受挫。那些外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人似乎與“李寧”的文化和價(jià)值觀格格不入。他們帶來(lái)的耐克、阿迪達(dá)斯的模式及改革沒(méi)有在“李寧”得到認(rèn)同。

　　這種不認(rèn)同在2010年產(chǎn)品訂貨量銳減的刺激下逐漸擴(kuò)大。由于一系列具有東方元素的創(chuàng)意產(chǎn)品接二連三遭到否決，一些心懷不滿的設(shè)計(jì)師離職。而那些來(lái)自港臺(tái)地區(qū)的設(shè)計(jì)師所制作出來(lái)的夸張產(chǎn)品，也受到了“李寧”本土設(shè)計(jì)師的挑戰(zhàn)。屢屢沖突之后，矛盾最終只能靠職位的高低化解。

　　時(shí)任李寧公司CEO的張志勇也不惜在李寧公司內(nèi)部以激進(jìn)國(guó)際化的方式強(qiáng)力推行品牌重塑行動(dòng)，大量引入來(lái)自跨國(guó)公司的港臺(tái)籍職業(yè)經(jīng)理人，原有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)風(fēng)格完全推倒重來(lái)。這些過(guò)多過(guò)快引進(jìn)的外部職業(yè)經(jīng)理人，造成了“李寧”創(chuàng)業(yè)文化的混亂并難以自我消化這些外來(lái)影響，逐漸地，李寧公司的原始主流文化在與外部文化的對(duì)戰(zhàn)中變得支離破碎。

　　目前，李寧本人在危急時(shí)刻重新出山，無(wú)疑是給公司上下和投資人吃了一顆定心丸，但市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還會(huì)再給它一次重新來(lái)過(guò)的機(jī)會(huì)嗎?也許，當(dāng)“李寧”真正痛定思痛地開(kāi)始考慮以往變革之殤的時(shí)候，才是它真正的自我救贖之時(shí)。

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