綾致“新零售”跑在了行業(yè)前頭 銷量超優(yōu)衣庫和ZARA
90后、00后也開始熟悉綾致，只是已然是另一種面目——淘寶的、微信的、新零售的。
丹麥時尚的本土化
1997年，綾致進(jìn)入中國，旗下ONLY、VERO MODA、JACK&JONES一度是拉動各商場業(yè)績的三駕馬車，占據(jù)著金角銀邊位置，鼎盛時有“無綾致、不商場”之說。
很多人沒意識到，這是家丹麥公司——母公司Bestseller是歐洲最大的時尚集團(tuán)之一，對國人的消費(fèi)偏好長期領(lǐng)先同業(yè)，目標(biāo)客群為20~30歲的年輕人，他們有一定購買力，追求時尚，只是沒有特別的辨識能力，網(wǎng)絡(luò)甚至延展到了縣城。入華21年，外來的綾致見證了服裝市場線下零售的起落。
2006年后，ZARA等快時尚品牌崛起，綾致的定位越來越尷尬，歐式風(fēng)格趨于平庸，性價比也無優(yōu)勢。綾致沒有在風(fēng)格和設(shè)計上與之正面對抗，保持著“原汁原味的丹麥時尚”，將重心放在全渠道建設(shè)上。
2014年，綾致宣布關(guān)閉月銷售額低于10萬元的門店。這時，它的“新零售”之路已經(jīng)開始。
綾致趕上了好時機(jī)，從2009年開始就參加了淘寶的“雙11”活動。到2011年，綾致旗下三個品牌活動當(dāng)日銷售額達(dá)5662萬元，2014年，四個品牌總成交額升至2.08億元。電商渠道既可以清掉此前積壓的庫存，也可以逐步打通線上線下。
據(jù)綾致時裝電子商務(wù)及數(shù)字平臺副總裁張一星公開表述，截至2016年，綾致是丹麥在華最大的時裝企業(yè)，全國有8000家店鋪，全部為自營，銷量超優(yōu)衣庫和ZARA。
張一星認(rèn)為，線上線下的界限已模糊，在全渠道時代，依托數(shù)字化，在大基數(shù)的情況下，綾致依舊能夠保持整體平均70%的年增長�！�
綾致的“新零售”已經(jīng)跑在了行業(yè)前頭。在物流方面，綾致與菜鳥合作了當(dāng)日達(dá)，門店3公里以內(nèi)的用戶，可在3小時內(nèi)收到衣服。
互聯(lián)網(wǎng)式新零售
2017年雙11，綾致集團(tuán)銷量突破10億元。其給線下導(dǎo)入了大量訂單，包括門店自提、門店發(fā)貨在內(nèi)的全渠道成交額達(dá)前一年同期的173%。
在零售行業(yè)，管理層可以大談新零售、數(shù)據(jù)資產(chǎn)留存、顧客打通等概念。在一線門店，溝通語言只有一個——少干活多賺錢。只有當(dāng)服務(wù)易用且能夠快速提升銷售業(yè)績時，才能調(diào)動員工的積極性和動力。
綾致曾通過一個“掃碼購”的微信O2O場景，實現(xiàn)了年銷3億元的轉(zhuǎn)化。綾致總裁執(zhí)行助理兼直營數(shù)字渠道部負(fù)責(zé)人劉東岳介紹，消費(fèi)者看中了一件衣服，但尺碼不合適，導(dǎo)購會建議掃一下吊牌上的二維碼，到線上直接買�！斑@個場景聽起來很簡單，但數(shù)字化就是要踏踏實實，接地氣，真正幫助提升績效，太過于追求酷炫未必能帶來多大的收入�！�
新零售席卷全國，“人、貨、場”成為最時髦的詞匯，綾致又開始了新實驗。
2017年12月，綾致在全國推出人臉智慧時尚店，配設(shè)智慧試衣間和人臉識別收銀臺。
劉東岳介紹，相比之前，綾致人臉智慧門店銷售額提高了20%，微信支付使用率提高了150%，免密支付使用率提高80%，“掃碼購”每年可為集團(tuán)帶來1.5至2億元的銷量增長，更重要的是打通了線上線下的用戶、產(chǎn)品和庫存。
在各種有關(guān)新零售的活動上，阿里、騰訊兩大巨頭都將綾致視為一個典型案例。在劉東岳看來，選擇互聯(lián)網(wǎng)公司的服務(wù)能實現(xiàn)品牌與平臺數(shù)據(jù)的結(jié)合。
對綾致們來說，未來是一條與互聯(lián)網(wǎng)公司相互依存的新零售轉(zhuǎn)型之路。
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