李寧的前世、今生和未來(lái)

李寧的過(guò)去：規(guī)模的榮耀和彷徨

李寧曾經(jīng)是中國(guó)民族品牌先鋒，立足本土優(yōu)勢(shì)在運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)與、阿迪分庭抗禮。

2008年北京奧運(yùn)企業(yè)家李寧在鳥(niǎo)巢上空的凌空漫步將品牌李寧的影響力推上頂峰，公司在隨后兩年實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng)，巔峰銷售達(dá)到95億元，成為當(dāng)之無(wú)愧的中國(guó)運(yùn)動(dòng)服飾第一品牌。

但李寧始終沒(méi)有掙脫國(guó)內(nèi)第一代品牌商的規(guī)模化宿命，產(chǎn)能、渠道、門(mén)店的粗放擴(kuò)張并沒(méi)有給李寧帶來(lái)持久的增長(zhǎng)動(dòng)力，取而代之的是缺乏個(gè)性的產(chǎn)品導(dǎo)致的顧客的漸行漸遠(yuǎn)和揮之不去的庫(kù)存魔咒。

李寧業(yè)績(jī)很快完成180度回旋，成為一年虧掉20億的負(fù)面典型(虧損包括庫(kù)存回收和品牌推廣的一次性投入)。李寧隨之展開(kāi)一系列的自救措施：國(guó)際擴(kuò)張、換標(biāo)行動(dòng)、回購(gòu)庫(kù)存、渠道復(fù)興、押寶營(yíng)銷、削減門(mén)店，但這些并沒(méi)有能夠挽救李寧的頹勢(shì)。

李寧當(dāng)時(shí)所有的努力都沒(méi)有回答和解決一個(gè)根本性的戰(zhàn)略問(wèn)題：面對(duì)高端、專業(yè)的、耐克等國(guó)際品牌的上端壓制和大眾、休閑的、特步等國(guó)內(nèi)品牌的下端蠶食，李寧如何定位?如何突圍?

筆者曾經(jīng)在《夾在中間——從李寧的衰落看中國(guó)品牌的整體衰落和突圍之道》一文中總結(jié)李寧當(dāng)時(shí)面臨的“夾在中間”的挑戰(zhàn)：消費(fèi)的個(gè)性化、理性化與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜化使得李寧陷入了一種上不去、下不來(lái)的尷尬境地，李寧事實(shí)上淪為中間品牌。

2015年，在公司連虧四年后李寧宣布重新復(fù)出，希望以當(dāng)年腳踝受傷依然登臺(tái)狂瀾三金的運(yùn)動(dòng)員式的倔強(qiáng)親自掌舵李寧品牌變革。

李寧的現(xiàn)在：極致變革進(jìn)行時(shí)

2015年，李寧扭虧為盈;

2016年，李寧營(yíng)收80億，凈利6個(gè)億;

2017年，李寧營(yíng)收88.74億，同比上升10.71%。

2018上半年，李寧收入47.13億元，較去年同期上升約17.9%。

李寧復(fù)蘇勢(shì)頭明顯。在這一場(chǎng)起死回生的變革中，企業(yè)家李寧至少為公司李寧做對(duì)了以下兩件事情：

為公司李寧確立了一個(gè)極富前瞻性的變革愿景。

2015年，李寧宣布未來(lái)將由體育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)”解決方案提供商轉(zhuǎn)變。這一戰(zhàn)略完全跳出產(chǎn)品層面，轉(zhuǎn)向顧客數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)，直逼耐克的“+”生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)服飾企業(yè)無(wú)出其右。

將李寧主品牌作為變革聚力點(diǎn)。

李寧公司過(guò)去早已形成多品牌布局，但Z-DO(新動(dòng))、Lotto(樂(lè)途)、AIGLE(艾高)、Kason(凱勝)等品牌長(zhǎng)久以來(lái)一直不溫不火，李寧選擇在重新出發(fā)的起跑線上甩掉這些包袱，聚公司全力率先實(shí)現(xiàn)主品牌的變革。

李寧主品牌的變革對(duì)于國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)品牌同樣極富借鑒意義：

定位變革：只談價(jià)值，不談?lì)櫩汀?

70后李寧還是90后李寧的問(wèn)題曾經(jīng)將李寧品牌形象撕扯的模糊不清，顧客評(píng)價(jià)李寧是“身邊最熟悉的陌生人”、“我們都知道李寧的名字，但卻誰(shuí)也不是它的朋友”。如今李寧雖然依然在提品牌的年輕化，但已經(jīng)不再糾結(jié)于人群，而是只談價(jià)值，專業(yè)化、功能化、時(shí)尚化、智能化，只要向往李寧所描繪的生活方式，李寧可以為所有人服務(wù)。以價(jià)值為起點(diǎn)而不是以人群為起點(diǎn)，李寧變革深得小米模式精髓。

產(chǎn)品變革：只談拆分，不談取舍。

不糾結(jié)于顧客并不意味著不重視顧客，相比過(guò)去對(duì)大眾市場(chǎng)的不屑和對(duì)高端市場(chǎng)的一廂情愿，李寧如今的產(chǎn)品線布局更加務(wù)實(shí)。依據(jù)不同人群的差異需求，李寧將產(chǎn)品線拆分為三大類，分別是：大眾經(jīng)典的運(yùn)動(dòng)生活產(chǎn)品、運(yùn)動(dòng)休閑快時(shí)尚的彈簧標(biāo)產(chǎn)品和高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的LNG產(chǎn)品。

渠道變革：只談效率，不談規(guī)模。

開(kāi)高效大店、關(guān)虧損小店，將主流門(mén)店面積由80-200平提升至400平，以為顧客提供完整的解決方案體驗(yàn);提升直營(yíng)比例，實(shí)現(xiàn)零售轉(zhuǎn)型;優(yōu)化經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)庫(kù)存清理計(jì)劃為經(jīng)銷商松綁，目前渠道內(nèi)新品占比由49%提升至54%。構(gòu)建多業(yè)態(tài)的終端，目前李寧旗下零售店包括專業(yè)的跑步體驗(yàn)店、韋德專賣店WadeStore，以及增加消費(fèi)者互動(dòng)平臺(tái)的李寧品牌體驗(yàn)店等多種形式。

推廣變革：產(chǎn)品發(fā)聲，不再尬聊。

前幾年簽下韋德、20億拿下CBA五年贊助權(quán)幫助李寧重新回到了國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的視野，但如今李寧同樣注重品牌形象的年輕化，只是舉措已經(jīng)不再像過(guò)去自我標(biāo)榜90后再與90后尬聊那樣的生硬，而是更多地依靠產(chǎn)品本身說(shuō)話�！袄顚帋浛藜~約時(shí)裝周”，這次的紐約時(shí)裝周讓李寧頭一次作為網(wǎng)紅滲透到國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的朋友圈，讓無(wú)數(shù)年輕人自愿為其打CALL，就是一次現(xiàn)象級(jí)的推廣嘗試。

從公開(kāi)可見(jiàn)的資料看，李寧當(dāng)前的變革仍然停留在品牌的極致化層面，即通過(guò)產(chǎn)品線的拆分、終端業(yè)態(tài)的細(xì)分力爭(zhēng)向細(xì)分人群提供針對(duì)性的價(jià)值體驗(yàn)，從而擺脫“中間品牌”困境。

雖短期收效明顯，但李寧的變革實(shí)乃任重道遠(yuǎn)……

李寧的未來(lái)：平臺(tái)進(jìn)化

在數(shù)字化技術(shù)驅(qū)動(dòng)下，全球運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的新紀(jì)元。

數(shù)據(jù)成為驅(qū)動(dòng)商業(yè)的新能源，這從根本上確立了顧客主權(quán)。顧客需求的個(gè)性化、極致化，要求企業(yè)只有進(jìn)化為平臺(tái)物種，才有可能實(shí)現(xiàn)真正的顧客導(dǎo)向，并生長(zhǎng)出多樣化的業(yè)務(wù)觸角向深度分眾的顧客提供定制服務(wù)，同時(shí)也才能通過(guò)對(duì)前端業(yè)務(wù)的充分賦能賦權(quán)緊跟動(dòng)態(tài)迭代的顧客需求實(shí)現(xiàn)極致應(yīng)變。

平臺(tái)化物種帶來(lái)的另一個(gè)好處在于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的升維，在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)“工業(yè)資本主義兩大原動(dòng)力”的基礎(chǔ)上，平臺(tái)化物種由于雙邊效應(yīng)(雙邊用戶相互增強(qiáng))和時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)力(用戶之間即時(shí)互動(dòng))的存在可以獲得傳統(tǒng)商業(yè)物種無(wú)法實(shí)現(xiàn)的指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

要么成為平臺(tái)，要么加入平臺(tái)，已經(jīng)成為數(shù)字化商業(yè)的基本格局。

全球運(yùn)動(dòng)服飾產(chǎn)業(yè)同樣在加速向平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)邁進(jìn)的進(jìn)程當(dāng)中，其中的佼佼者是Nike和Under Armor。

Nike過(guò)去的增長(zhǎng)來(lái)源于垂直整合和橫向整合，垂直整合即購(gòu)買(mǎi)上游供應(yīng)商或下游分銷商來(lái)強(qiáng)化對(duì)垂直產(chǎn)業(yè)鏈的深度控制，橫向整合即通過(guò)創(chuàng)造或收購(gòu)新產(chǎn)品、新品牌來(lái)獲得成長(zhǎng)。但在此基礎(chǔ)上，Nike目前已經(jīng)開(kāi)啟了面向數(shù)字化平臺(tái)進(jìn)化的變革征程。

2012年1月，耐克生產(chǎn)出了一款可穿戴技術(shù)的設(shè)備充能手環(huán)(FuelBand)，用它來(lái)追蹤用戶的健身活動(dòng)，包括已行走的步數(shù)以及消耗掉的熱量。耐克也像很多其他公司一樣，一直在開(kāi)發(fā)應(yīng)用程序。這些似乎表面上看起來(lái)是傳統(tǒng)產(chǎn)品線的擴(kuò)展，意在進(jìn)行橫向整合。但事實(shí)上，耐克正在測(cè)試一種新的方法，如若成功，便能引領(lǐng)新的發(fā)展方式。

該方式由類似蘋(píng)果這樣的平臺(tái)公司所開(kāi)創(chuàng)。在過(guò)去的十年里，蘋(píng)果的部分成長(zhǎng)是通過(guò)將其產(chǎn)品與服務(wù)在云端相互連接實(shí)現(xiàn)的。人們能夠在iTunes與iCloud上對(duì)內(nèi)容與數(shù)據(jù)進(jìn)行同步，這讓擁有多件蘋(píng)果產(chǎn)品變得很有價(jià)值，并且相比索尼、東芝或其他電子廠商的多件產(chǎn)品，擁有多件蘋(píng)果產(chǎn)品更加有用。

數(shù)據(jù)擔(dān)當(dāng)著黏合劑的整合作用，將所有這些產(chǎn)品以及服務(wù)和諧地統(tǒng)一起來(lái)。這引發(fā)了平臺(tái)化物種的誕生。當(dāng)多個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)利用數(shù)據(jù)進(jìn)行連接與互動(dòng)時(shí)，傳統(tǒng)條塊分割的業(yè)務(wù)便可以像平臺(tái)那樣開(kāi)始運(yùn)作，產(chǎn)生新的價(jià)值形式并鼓勵(lì)用戶參與到更多的交互中來(lái)。

正如蘋(píng)果產(chǎn)品的套件一樣，由智能手環(huán)連接起來(lái)的耐克鞋與手機(jī)應(yīng)用程序并非只是因同一品牌名而有聯(lián)系的單獨(dú)的產(chǎn)品與服務(wù)。取而代之的是，它們不斷地進(jìn)行互動(dòng)，為用戶提供關(guān)于他們運(yùn)動(dòng)能力、健身計(jì)劃與健康目標(biāo)的信息與建議。

不同于傳統(tǒng)的體育用品公司，耐克正在建造一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，在這里用戶得以使用耐克為其捕捉到的數(shù)據(jù)。最終，耐克能夠利用這些數(shù)據(jù)，為它的用戶創(chuàng)造更多的相關(guān)體驗(yàn)，并將他們連接起來(lái)，以產(chǎn)生更有價(jià)值的交互。

在向平臺(tái)化物種進(jìn)化的陣營(yíng)中，耐克并非僅有的一家。(UnderArmor)也像耐克一樣，看見(jiàn)了其產(chǎn)業(yè)的未來(lái)是以平臺(tái)為基礎(chǔ)的，并且決心成為一名顛覆者。它已經(jīng)展開(kāi)迅速行動(dòng)，搭建自己的健身生態(tài)系統(tǒng)。2013年11月，它收購(gòu)了一家關(guān)于健身與鍛煉的領(lǐng)先平臺(tái)健身記錄(MapMyFitness)。2015年2月，它繼續(xù)收購(gòu)了兩家健身平臺(tái)——健身記錄伙伴(MyFitnessPal)與英多蒙德(Endomondo)。前者關(guān)注營(yíng)養(yǎng)攝取，而后者作為“口袋中的訓(xùn)練師”則主要服務(wù)歐洲消費(fèi)者。收購(gòu)3家公司的總花費(fèi)足足有7.1億美元。一位分析師稱：“真正令人吃驚的是，沒(méi)有一家被購(gòu)公司是制造實(shí)體設(shè)備的，一切都圍繞著平臺(tái)與數(shù)據(jù)以及更重要的——用戶�！�

與Nike與UnderArmor相比，李寧當(dāng)前的變革僅僅是為公司求得了當(dāng)下生存以及繼續(xù)向前進(jìn)化的機(jī)會(huì)。李寧品牌如今占公司營(yíng)收比重仍然高達(dá)99%，這使得李寧的業(yè)務(wù)布局即使面對(duì)國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)對(duì)手安踏也有較大差距。安踏憑借“單聚焦、多品牌、全渠道、全覆蓋”戰(zhàn)略，已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)率先突破百億營(yíng)收和千億市值的體育運(yùn)動(dòng)服飾品牌。

安踏同樣宣布了打造智能運(yùn)動(dòng)生態(tài)圈的平臺(tái)戰(zhàn)略。2016年6月，安踏發(fā)布智能跑鞋和“安踏跑步”App。安踏智能跑鞋在中底足弓處置入與富士康科技聯(lián)手打造的智能芯片，不僅可以即時(shí)采集跑者數(shù)據(jù)，配合安踏跑步App，擁有GPS定位、記錄距離、時(shí)間、步頻和能量消耗等常規(guī)功能，同時(shí)步態(tài)跟蹤系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)跑者的跑步姿態(tài)，為跑者搭建跑姿對(duì)比的數(shù)據(jù)平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)與不足，為跑姿改善提供數(shù)據(jù)支撐。安踏對(duì)外宣稱，未來(lái)會(huì)開(kāi)發(fā)更多的智能運(yùn)動(dòng)裝備，以圍繞顧客需求打造更加完善的智能運(yùn)動(dòng)生態(tài)圈。

我們可以認(rèn)為，李寧的變革如今已經(jīng)接近第一階段的尾聲，即重新確立了李寧品牌的價(jià)值定位并初步實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)層面的模式再造。但面向數(shù)字化技術(shù)驅(qū)動(dòng)的平臺(tái)時(shí)代，李寧如何通過(guò)更加接近顧客的數(shù)字化平臺(tái)的搭建、更加多樣和豐富的業(yè)務(wù)布局、更加開(kāi)放和柔性的組織，朝著“互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)動(dòng)生活體驗(yàn)”解決方案提供商的既定愿景開(kāi)啟第二階段的變革，仍然是李寧未來(lái)需要解決的三大戰(zhàn)略性難題。

李寧今天為我們奉上了一道番茄炒蛋，但我們希望他在未來(lái)能為我們呈上一桌滿漢全席