瘋狂開店500家 新零售給茵曼帶來了什么?

如今，那個被電商紅利成就的淘品牌春天已經過去。在步入新的流量爭奪戰(zhàn)場后，當年意氣風發(fā)的淘品牌變得暗淡，這種現(xiàn)象在服飾類上的表現(xiàn)尤其明顯。鑒于電商紅利消逝，線上獲客成本高，暗淡的淘品牌開始向新零售轉型。近日來，茵曼的轉型動作頗受關注。

茵曼近年來瘋狂擴張線下門店。目前，茵曼線下門店已經開了500多家，遍布全國172個城市。茵曼還有言稱，未來5年，茵曼的線下業(yè)務增速將更加明顯，預計達到30億規(guī)模。茵曼瘋狂擴張線下門店的決心和行動可見一斑。但是，轉型新零售真能為茵曼帶來“第二春”嗎?

線上流量觸頂，茵曼開啟“出淘”記

我們且先看看茵曼這個過去的淘寶明星究竟是一個什么樣的牌子。說起來，茵曼創(chuàng)立于2008年。自創(chuàng)立至今一直主張“素雅而簡潔，個性而不張揚”的服裝設計風格，推崇在原生態(tài)主題下親近自然、回歸自然的健康舒適生活，致力于成為“屬于世界的中國棉麻生活品牌”。這樣的服裝定位倒也與很多消費者的追求相契合。

說起來，和諸多曾經的淘寶明星一樣，茵曼也曾經有過一段好時光。2011年，茵曼獲得全球十佳網商30強品牌。2013年雙十一期間，茵曼女裝品牌的銷量全網第一。此外，茵曼更是連續(xù)三年位居天貓商城女裝品牌TOP5和淘品牌女裝Top3，穩(wěn)居淘寶第一原創(chuàng)棉麻女裝品牌。

憑借以“棉麻藝術家”為定位的原創(chuàng)設計，茵曼一時間享譽互聯(lián)網，成為當時最具代表性的網絡服飾零售品牌。然而，這樣的好光景持續(xù)沒多久，線上流量便面臨瓶頸期，獲客成本不斷攀升，電商越來越難做了。茵曼這個淘品牌也因此不負往日輝煌。

彼時，茵曼意識到線上流量已經無力回天。茵曼母公司匯美集團董事長、茵曼品牌創(chuàng)始人方建華曾表示“今天的零售形勢，迫使我們不能再只盯著電商做業(yè)績了�！庇谑�，茵曼決定“出淘”。茵曼率先開啟了服裝淘品牌第一家實體店，并且在開店的兩年內一直在調整船舵。

“出淘”后的茵曼，在2017年的雙十一中，跌出了天貓女裝品牌銷售額TOP10的排行榜。與此同時，茵曼在全網的銷售額也有不同程度下跌。有趣的是，茵曼雖然跌出了排行榜，但是茵曼的母公司匯美集團交出了總銷售額2.1億元的成績單。核算下來，在2017年的雙十一大比拼中，茵曼的總體業(yè)績相較于過去兩年提升了25%。

顯然，茵曼“出淘”成功了。不過相較于電商時代的輝煌成績，茵曼本次“出淘”的戰(zhàn)績卻也不算什么。茵曼“出淘”成功后，在業(yè)內掀起一場淘品牌延伸線下實體的風暴。當時，韓都、裂帛、阿卡、綠盒子、七格格等等都被席卷到“出淘”的浪潮中來。

無論如何，“出淘”再次印證了茵曼的淘品牌時代已經過去。只不過好景不長。網絡零售服飾品牌“出淘”后不久，新零售的概念又騰空出世。零售界又開始緊鑼密鼓籌備著，意欲在新零售的戰(zhàn)場上拔得頭籌，獲得市場的頭一份恩寵。

茵曼自然是眼疾手快的。誠如開篇所言，茵曼已經走上了線下門店擴張的道路。茵曼也算是開啟了新零售的篇章，只是所謂的新零售“第二春”還尚未可知。

新零售雖朝氣蓬勃，“第二春”卻言之尚早

其實，如果只是理論上的話，茵曼對于新零售早有決斷。據茵曼的計劃，2019年，茵曼新零售將搭建一個完善的、高效的賦能平臺，茵曼輸出標準化的模式及操作方法，結合自身的大數據和系統(tǒng)，賦能更多專業(yè)服裝領域內的加盟商一起共贏。

看起來，茵曼對自身要轉型一個什么樣的新零售非常清晰。但是理想總是很豐滿，而現(xiàn)實往往很骨感。新零售雖然來勢洶洶，要說能為茵曼帶來“第二春”，現(xiàn)在誰都說不準。換言之，在轉型新零售的路上，茵曼正在面臨諸多問題。

首先，茵曼缺乏線下模式運營經驗，而線下門店擴張速度又過快，渠道下沉生硬誘發(fā)各種水土不服。據了解，2015年7月，茵曼正式提出“千城萬店”計劃，計劃到2020年開店10000家。這就意味著，茵曼需要在接下來5年中，平均每年開店2000家。反觀已經走過20個年頭的服飾品牌太平鳥，到目前也才擁有4279家門店。茵曼門店的擴張速度實在是太快了。

然而，縱然茵曼在收割了多年的線上紅利之后也頗具實力，但是脫離淘寶天貓獨立生存也使得茵曼一下子失去了大平臺和流量保護。此外，茵曼原本長期盤踞于線上，線上的運營經驗和線下的運營經驗是不一樣的。二者并不能全部借鑒。在缺乏經驗的情況下持續(xù)擴張門店的數量，只會讓虧損越來越大。

其次，茵曼“出淘”和門店擴張過快勢必會引起庫存滯留。這個理解起來很簡單，“出淘”后失去流量保護，線下門店又因為缺乏經驗不能補缺流量，所以很多服裝賣不出去，自然便導致囤的貨賣不出去。而對于服裝行業(yè)來說，庫存問題可是一大禁忌。

具體有兩方面的表現(xiàn)。一方面，很多人力、物力成本都花費在生產服裝上，服裝賣不出去變不了現(xiàn)，資金無法流動，無法為企業(yè)產生利潤，更套牢了企業(yè)已經投入的資本。另一方面，服裝不比其他商品，季節(jié)的更替、消費風潮的變化都會使之前已經生產的又不及時售出的服裝變得過時。而當服裝過時后，就算是折扣很大也鮮有人問津。

最后，服裝行業(yè)并非茵曼一家獨大，市場的競爭非常殘酷。在當下的服裝市場上，前有zara、H&M、優(yōu)衣庫等一些有名氣的牌子當道，后有韓都衣舍、裂帛等實力不可小覷的“淘品牌”分食。這些與茵曼同源的品牌，在新零售的道路上必將與茵曼正面交鋒。屆時，互聯(lián)網服裝企業(yè)強強相對，必少不得作出很多燒錢的動作。

雖然服裝是剛性需求，無論行業(yè)怎么變化市場還是有穩(wěn)定的需求，但是做服裝的企業(yè)實在是太多了，有再大的市場都會被瓜分干凈。茵曼擴張線下門店轉型新零售并不能一蹴而就。成功轉型新零售還需要一個過程。而茵曼目前瘋狂擴張的行為似乎正在將這個轉變的過程拉得更長 。

誠然，新零售是零售行業(yè)必然的趨勢，服裝行業(yè)也不例外。誠如茵曼創(chuàng)始人方建華曾經說過的那樣，“互聯(lián)網品牌，五年內不做線下，沒有未來�！彼�謂的“做線下”，其實就是轉型新零售。但是，茵曼轉型新零售的過程并非一帆風順，仍然會遇到很多問題。

再怎么新零售，也不能忘本：產品品質力

雖然茵曼新零售的前行之路上面臨諸多問題，但這是一個好兆頭。這說明茵曼正處于上升期，上升過程中遇到阻礙在所難免。不過，作為一個互聯(lián)網服裝企業(yè)，想要成功轉型新零售，茵曼需要牢記以下兩點。

一方面，茵曼應當保持正確的節(jié)奏，門店擴張的速度應適當放緩。茵曼應當做好一個典型的模范門店，待運營相對成熟后再進行復制。在做模范店時，應當去參考目前已經做得非常出色的服裝品牌。最重要的，發(fā)展線下并不是拋棄線上，而是要把線上線下打通，將線上的流量引流到線下，同時將線下流量導流到線上，實現(xiàn)線上線下流量共享。

另一方面，無論新零售發(fā)展到什么階段，茵曼都當堅持為消費者提供優(yōu)質產品的本心。無論是線上還是門店，都要繼續(xù)將重心放在產品品質和顧客體驗上。換言之，茵曼應該持續(xù)注重品牌內涵品質與消費者體驗的塑造，堅持選用最優(yōu)質、健康、自然、舒適的棉和麻作為面料，堅持以來自江南水鄉(xiāng)、國畫、水墨、印花等中國傳統(tǒng)文化精髓為服飾品設計元素，讓消費群體切身體驗與世無爭脫離都市喧嘩，倡導自然“慢生活”的品牌主張。

總的來說，服裝行業(yè)無論發(fā)展到任何時候，擁有好質量、設計感、性價比的產品都一直是品牌能夠經受市場考驗的核心力量。從長遠看，茵曼在發(fā)展全渠道的同時不能忽略服裝本身，因為產品的品質才是品牌生命力得以延續(xù)的關鍵。