達(dá)芙妮會成為第二個百麗嗎？

近日，國際公布了2018年業(yè)績報，報告顯示截至2018年12月31日止，達(dá)芙妮年度虧損10.102億港元，較2017年度7.42億港元，盈利狀態(tài)進(jìn)一步惡化。

這也是其從2015年首次虧損之后，連續(xù)4年錄得虧損。

同期，達(dá)芙妮迎來大面積的關(guān)店潮，2015年至2017年，達(dá)芙妮分別凈減門店數(shù)量為805家、1030家、1009家。到了2018年，這一趨勢并未遏制，2018年關(guān)閉銷售點高達(dá)1016個。簡單計算，四年來，達(dá)芙妮共關(guān)店3860家，目前核心品牌門店只剩2648家。

達(dá)芙妮在財報中稱，2018年集團(tuán)繼續(xù)實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型策略，旨在恢復(fù)盈利。然而，不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境打擊消費意欲，使得轉(zhuǎn)型計劃的效果未能在其2018年財務(wù)業(yè)績中全面反映出來。

經(jīng)濟(jì)環(huán)境恐怕不能為達(dá)芙妮的業(yè)績持續(xù)低迷背鍋。2012年，巔峰時期的達(dá)芙妮市值曾高達(dá)170億元，到如今僅剩不足4億元。短短幾年時間，這位昔日鞋王為何會一步步走向沒落?

大眾鞋王

不知道現(xiàn)在的達(dá)芙妮有沒有后悔，當(dāng)年沒有入駐購物中心，而去布局街邊店。

達(dá)芙妮創(chuàng)立于1990年，它的前身是永恩國際，依靠外貿(mào)業(yè)務(wù)起家。在看到女鞋市場的消費潛力后，張文儀、陳賢民便拉了陳明源一起，創(chuàng)立了達(dá)芙妮這個自有，將生意重心轉(zhuǎn)向內(nèi)地市場。

跟走中高端路線的不同，達(dá)芙妮一開始瞄準(zhǔn)的就是大眾人群。針對年輕和成熟兩個年齡段的女性，它推出了“D18”及“D28”兩大系列。后來，又簽下當(dāng)時風(fēng)頭正勁、在內(nèi)地頗具知名度的偶像團(tuán)體S.H.E和臺灣演員劉若英為這兩個系列代言。

彼時，內(nèi)地女鞋市場品牌競爭尚不激烈，達(dá)芙妮投入大量廣告費用，把“平價時尚”的品牌定位打入消費者心智，同時配合三個月內(nèi)“包修、包換、包退”的三包政策，來獲取消費者信任。

在門店擴(kuò)張上，達(dá)芙妮沒有選擇跟百麗這類女鞋品牌正面競爭，去入駐百貨購物商場，而是把加盟的重心放在了街邊店，去做下沉市場。

在擴(kuò)張速度最快的幾年，達(dá)芙妮幾乎每年都有近八百家門店開張，截止2012年，它的門店數(shù)量達(dá)到了6881家，幾乎遍布全國各條步行街。不得不說，在那個“得渠道者得天下”的時代，門店數(shù)量也轉(zhuǎn)化成了市場份額，快速擴(kuò)張為達(dá)芙妮的發(fā)展帶來了巨大的市場份額和長達(dá)數(shù)年的盈利。

但是，隱患也就此埋下。瘋狂擴(kuò)張之后，門店布局的合理性問題開始暴露。有媒體報道稱，達(dá)芙妮的工作人員表示，有的城市一條步行街上達(dá)芙妮專賣店就多達(dá)7家，門店搶客情況時常發(fā)生。更重要的是，攤子鋪設(shè)過大之后，供應(yīng)鏈體系加深，生產(chǎn)周期和結(jié)構(gòu)無法快速調(diào)整，大量產(chǎn)品成為庫存，“船大難掉頭”在達(dá)芙妮身上印證。

財報顯示，集團(tuán)試圖通過在更時尚的購物中心的銷售渠道增加其市場滲透率，以適應(yīng)快速變化的消費模式及消費者偏好。之前達(dá)芙妮方面也曾表示，購物中心占整體渠道40%-50%是理想比例。

內(nèi)憂外患

對于達(dá)芙妮來說，或許是成功來得太過容易，這導(dǎo)致它在面對市場變化時，反應(yīng)有些遲緩。

中國消費環(huán)境在快速變化，互聯(lián)網(wǎng)時代的帶來，成為了傳統(tǒng)企業(yè)的分水嶺，達(dá)芙妮在這方面顯然偏離了方向。

1、起了個大早趕了個晚集。在鞋類行業(yè)中，達(dá)芙妮接觸電商的時間并不晚，2006年它就開始涉足電商，隨后在各大電商平臺布局，同時打造自營電商“愛攜”。只是到了2010年，它走錯了關(guān)鍵一步。

這一年，達(dá)芙妮投入了3000萬，高調(diào)宣布與百度共同打造網(wǎng)購平臺“耀點100”，為了支撐這個項目，達(dá)芙妮甚至壓縮了在別的平臺上的電商業(yè)務(wù)，但“耀點100”最終以失敗結(jié)尾。達(dá)芙妮電商之路成了典型的“起了個大早，趕了個晚集”。達(dá)芙妮方也承認(rèn)，2013年之前集團(tuán)一直處于電商業(yè)務(wù)的摸索階段�？墒�，當(dāng)它再度出發(fā)，卻已不是最好的時機(jī)。

2、產(chǎn)品更新慢。電商帶來最致命的沖擊，還體現(xiàn)在削弱了渠道為王的銷售模式上。消費需求正在變得個性化、多樣化，大量小而美的品牌在這時候找到了機(jī)會，迅速崛起分食市場。大小品牌的渠道不對等優(yōu)勢正在消失，品牌商們回歸到了產(chǎn)品的競爭上。

標(biāo)榜“時尚”的達(dá)芙妮卻沒能及時抓住消費者心理，每年換季才上新品，在快速迭代的鞋服行業(yè)可以算是“慢跑型選手”。加之產(chǎn)品功能和外觀設(shè)計一直未有太多創(chuàng)新，逐步被審美能力不斷成長的消費者所拋棄在所難免。

3、低價止渴。銷售下降的壓力面前，達(dá)芙妮又采取了最“懶惰”的商業(yè)手段：降價引客。這無疑在進(jìn)一步壓縮品牌的利潤空間。此外，在飄忽不定的價格體系，難以樹立消費者對于品牌的信心，反而會培養(yǎng)出“價格敏感型”用戶，并不利于其長期發(fā)展。

4、內(nèi)部摩擦。達(dá)芙妮的三位創(chuàng)始人陸續(xù)退出集團(tuán)，將大權(quán)交至更年輕的掌權(quán)人手中，兩者在管理模式和經(jīng)營方向上并非完全達(dá)成一致。為了避免家族企業(yè)帶來的風(fēng)險，達(dá)芙妮從2009年引入了私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)TPG，新舊團(tuán)體之間也是摩擦不斷。

年輕化自救

當(dāng)然，達(dá)芙妮不是沒有努力過轉(zhuǎn)型自救。

2014年，達(dá)芙妮推出了“圓漾”等中高端品牌，邀請了當(dāng)紅影星高圓圓進(jìn)行代言。品牌代言人也在不斷更新迭代，謝霆鋒、全智賢、劉詩詩先后都曾為達(dá)芙妮代言。可不管是新品牌還是新代言人，這些指標(biāo)不治本的輕操作，都未能挽回品牌不斷下跌的頹勢。

2017年是達(dá)芙妮大刀闊斧改革的一年。它發(fā)布了全新LOGO，完全去掉了“達(dá)芙妮”的中文名稱及圖形元素。只留下一行極其簡潔的“DAPHNE”英文字母。店鋪也在逐步進(jìn)行改頭換面，摒棄以往粉色為主的風(fēng)格，整個空間以黑、白、灰為主色調(diào)，打造輕奢風(fēng)格，來迎合年輕人審美。這些改變與達(dá)芙妮的新掌門人張智凱上任關(guān)系密切。

作為一名“80后”，張智凱顯然更年輕化。他上任后，給新的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊下的首個目標(biāo)就是吸引最具潛力的90后消費群體，所以不管從形象、產(chǎn)品或渠道上，達(dá)芙妮都圍繞著年輕化進(jìn)行改造。

這兩年，運動風(fēng)尚流行，促使運動行業(yè)迎來爆發(fā)式增長，達(dá)芙妮也在拓寬自身的產(chǎn)品線，嘗試新增了運動鞋、板鞋這類更受年輕人歡迎的品類，以及提升真皮材質(zhì)鞋子的比重，挽留和吸引走在消費升級路上的消費者。

在時尚度方面，達(dá)芙妮除了跟進(jìn)國際趨勢，制定流行元素報告，還邀請了曾服務(wù)于Charles Keith的設(shè)計師Michael Zawadzkl加入團(tuán)隊。2017年6月，達(dá)芙妮和紐約買手店品牌Opening Ceremony進(jìn)行了聯(lián)名合作，還在上海連卡佛前玩起了品牌們熱衷的快閃店。

只是，消費升級者的購物清單里已不再有達(dá)芙妮，而原本的目標(biāo)消費群體可能還跟不上達(dá)芙妮突然時尚的腳步，畢竟達(dá)芙妮47%的銷售點都分布在四到六線城市。

電商和新零售

值得注意的是，從財報中可以明顯看出達(dá)芙妮對于電商和新零售的迫切渴望。財報中幾次說道，電商業(yè)務(wù)在繼續(xù)增加，其對本集團(tuán)營業(yè)額的貢獻(xiàn)并維持盈利。

因此，達(dá)芙妮的電商運營團(tuán)隊將與產(chǎn)品設(shè)計與供應(yīng)鏈部門緊密合作，以便他們能夠推出滿足網(wǎng)購顧客特定需求的產(chǎn)品，為線上銷售推出更多�？�。為適應(yīng)電商節(jié)奏，達(dá)芙妮還將尋找能夠?qū)崿F(xiàn)快速反應(yīng)生產(chǎn)的新制造商，建立一個高效的供應(yīng)鏈體系。

達(dá)芙妮還反復(fù)提到了“新零售”。其表示，將加速整合其線上及線下業(yè)務(wù)作為其“新零售”策略的一部分;采用全新的信息技術(shù)解決方案，為顧客提供整合線上及線下的無縫的“新零售”購物體驗;與專業(yè)大數(shù)據(jù)公司合作，對顧客數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，以跟上快速變化的消費者偏好及消費模式。

另外，達(dá)芙妮投入更多資源與社交媒體及電商伙伴合作，以更好地適應(yīng)快速變化的消費者行為及消費模式。

不過，就目前來看，這些轉(zhuǎn)變還未體現(xiàn)在市場銷售上，達(dá)芙妮的巨額虧損依舊在繼續(xù)。“像所有艱難的任務(wù)一樣，業(yè)務(wù)革新轉(zhuǎn)型通常會在其產(chǎn)生產(chǎn)期收益前帶來短期陣痛�！睆堉莿P曾在達(dá)芙妮集團(tuán)的2017年年報里這樣寫道。

的確，品牌轉(zhuǎn)型需要經(jīng)歷陣痛，但是，留給達(dá)芙妮的時間恐怕不多了。又或者它能像百麗一樣等來一個拯救它的白衣騎士。