中國版Zara隕落史：拉夏貝爾半年虧5億

    【-服資訊】女裝龍頭拉夏貝爾深陷虧損泥潭

拉夏貝爾從風光上市到身陷虧損泥潭，只用了不到兩年時間。

H股2019年半年報的發(fā)布，再一次將拉夏貝爾推進了泥潭的中心地帶。

根據(jù)半年報數(shù)據(jù)顯示，拉夏貝爾在2019年上半年的總營收為人民幣39.51億元，同比下降23.2%，凈利潤為人民幣-5.65億元，同比下降333.9%，即便是經(jīng)調整后，歸屬于上市公司股東的凈利潤依舊為-4.98億元，較去年同期下降了311.2%。

經(jīng)營數(shù)據(jù)難看，股市表現(xiàn)同樣不盡如人意。上市之初，拉夏貝爾的發(fā)行股價為8.41元，巔峰時期市值曾達到120億元，但截至10月9日收盤，報收價僅為4.91元，市值跌至26.89億元，不及A股上市時的四分之一，顯然，“腰斬”這個詞已無法適用于拉夏貝爾跌跌不休的市值了。

然而拉夏貝爾也曾風光無限，繼2014年赴港上市后，又于2017年9月在上交所掛牌，成為國內首家“A+H”兩地上市的服裝企業(yè)。

只是這樣的風光日子并沒有持續(xù)多久，A股上市后的第二年，拉夏貝爾就開始在虧損的道路上加了速。

對比一下此前的數(shù)據(jù)，就能明顯感覺到拉夏貝爾的頹勢。在2014年和2015年，也就是拉夏貝爾剛剛赴港上市之時，凈利潤分別為人民幣5.0億元和6.15億元，增速分別為21.36%和28.7%。

2016年和2017年，拉夏貝爾的凈利潤增速始終維持著穩(wěn)定增長，并最終在2018年第一季度達到了巔峰時期，在這一季度，拉夏貝爾的凈利潤增速達到了26.17%，不過隨后便開始一路滑坡。

根據(jù)2018年半年報數(shù)據(jù)顯示，拉夏貝爾的凈利潤下滑20.20%，而到了第三季度，又繼續(xù)滑坡至36.10%，根據(jù)2018年年報數(shù)據(jù)顯示，拉夏貝爾在2018年全年的凈利潤為人民幣-1.60億元，同比下降132%。

2019年第一季度延續(xù)了上一年的萎靡不振，拉夏貝爾的虧損繼續(xù)擴大，凈利潤再度大踏步下滑99.63%。

屋漏偏逢連夜雨，陷入虧損泥潭的拉夏貝爾還沒來得及喘口氣，就又遇到新的麻煩。

8月6日晚間，拉夏貝爾發(fā)布公告稱，近日接到控股股東、實控人邢加興通知，獲悉其質押給海通證券的公司有限售條件股份1.416億股(均為A股股份)已低于最低履約保障比例，因未提前購回且未采取履約保障措施，已構成違約。

實際上，邢加興曾多次質押股權，從2017年11月起，邢加興先后進行了6次股權質押，截至目前，邢加興直接持有拉夏貝爾1.42億股，占公司總股本25.91%，但其累計質押公司股份1.416億股，占直接持有公司股份比例的99.81%。

禍不單行，8月17日晚間，拉夏貝爾再次發(fā)布公告，稱收到中國證券監(jiān)督管理委員會上海監(jiān)管局《關于對上海拉夏貝爾服飾股份有限公司采取出具警示函措施的決定》。

警示函表明，拉夏貝爾2019年1月31日業(yè)績預告中披露的凈利潤與實際業(yè)績存在較大差異，且未對業(yè)績由盈轉虧做出充分的風險提示，信息披露不準確、不充分、不完整，該行為違反了相關規(guī)定，中國證券監(jiān)督管理委員會上海監(jiān)管局決定對拉夏貝爾采取出具警示函的行政監(jiān)管措施。

從被資本市場熱烈追捧，到半年虧損5個億，再到質押股權違約、交易所出具警示函，女裝龍頭企業(yè)拉夏貝爾究竟怎么了?

全都是瘋狂擴張惹的禍?

1998年5月，福建商人邢加興創(chuàng)立了“拉夏貝爾”，主攻大眾消費市場，并立志要把拉夏貝尓打造成“中國版Zara”。

“發(fā)展中的公司是停不下來的，國內消費市場每年都是20%多的增長，如果不開新店就意味著倒退。”出身于服裝銷售的邢加興在創(chuàng)立拉夏貝爾之初就一直秉持“規(guī)模擴張”的理念，主張形成以直營模式為主的多品牌矩陣。

2011年初，拉夏貝爾僅有三個女裝品牌，其后便陸續(xù)拓展品牌，如今拉夏貝爾的子品牌數(shù)量高達近20個，涵蓋了女裝、男裝、童裝等。

同樣是在2011年，彼時拉夏貝爾的線下門店數(shù)為1841家，此后持續(xù)高速擴張，并在2017年達到了頂峰，總共開了9448家店，幾乎開遍了全國各大商場。

到了2018年上半年，這一數(shù)字略有縮減，變成了9269家，但擴張速度之快依舊令人咋舌。相比之下，同一時期國際快消服裝巨頭Zara在全球的線下門店數(shù)也不過7000余家。

拉夏貝爾的門店數(shù)不僅超越了Zara，在國內的同類競品企業(yè)中，拉夏貝爾的門店數(shù)也是最多的。根據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家和服飾在2017年的門店數(shù)分別為5792家和8000家，均低于拉夏貝爾的9448家。

對于主攻大眾消費市場的拉夏貝爾而言，線下門店的數(shù)量很大程度上意味著生命力是否頑強。

2014年，拉夏貝爾赴港上市，3年后又順利登陸上交所，拉夏貝爾將兩次上市的募集資金幾乎全部都用于零售網(wǎng)絡的拓展建設，以維持線下門店的高速擴張。

盡管擁有無可比擬的門店數(shù)量，但這和拉夏貝爾的總營收似乎并不成正比。

根據(jù)2018年年報數(shù)據(jù)顯示，拉夏貝爾在2018年全年的總營業(yè)收入為人民幣101.76 億元，較上年同期減少2.69 億元，同比下降2.58%，歸屬于上市公司股東的凈利潤為虧損1.60億元，較上年同期減少6.54億元，同比下降132%。

拉夏貝爾的營收渠道主要有三個板塊，分別是專柜、專賣店和在線電商平臺。

根據(jù)2019年半年報數(shù)據(jù)顯示，專柜為拉夏貝爾創(chuàng)造營收16.84億元，同比減少32.8%，占總營收的42.6%;專賣店創(chuàng)造營收16.45億元，同比下降12.9%，占總營收的41.6%;在線電商平臺的創(chuàng)收能力最差，僅為5.27億元，同比增長0.5%，占總營收的13.4%。

通過數(shù)據(jù)的羅列，還是能很清晰地看到一個問題，那就是拉夏貝爾的線下門店越開越多，但總營收卻在不斷下降。

瘋狂開店的行為漸漸讓拉夏貝爾嘗到了苦頭，不顧一切的擴張最終導致存貨激增。

一家服裝企業(yè)出現(xiàn)問題，往往最先體現(xiàn)在存貨上。由于服裝行業(yè)受流行趨勢的影響很大，所以一旦出現(xiàn)滯銷，服裝企業(yè)通常會給予較大折扣處理存貨，以便快速回籠資金。

與白酒、金屬、地產(chǎn)等行業(yè)存貨具有保值增值能力不同，服裝行業(yè)的存貨是侵吞利潤率的黑洞。積壓存貨不僅會讓品牌價值大打折扣，而且還會大幅增加企業(yè)的經(jīng)營成本。

從2014年到2018年之間，拉夏貝爾的存貨快速攀升，由13.27億元增至25.34億元，同期存貨占流動資產(chǎn)比例也從26.42%升至48.58%，增長近12億元。

除了存貨帶來的營收壓力，拉夏貝爾的存貨周轉天數(shù)也是居高不下。

根據(jù)東方證券的研究結果顯示，大部分服裝企業(yè)的庫存天數(shù)都在150天以上，只有極少數(shù)的企業(yè)能夠把庫存天數(shù)控制在100天以內。

2018年，拉夏貝爾的存貨周轉天數(shù)高達285天2019年第一季度雖然略有好轉，但也超過了250天，而第二季度則同比上升近70天，達313.1天，遠高于行業(yè)平均線。

相比之下，太平鳥和森馬服飾在2018年的存貨周轉天數(shù)分別為183天和129天，這也就意味著，拉夏貝爾對于存貨的周轉效率更低。

周轉效率低，最終在毛利率上得以體現(xiàn)。根據(jù)2019年半年報數(shù)據(jù)顯示，拉夏貝爾的毛利率已從上年末的65.33%下降到60.88%，而其它上市服裝企業(yè)的毛利率平均為73.84%。

拉夏貝爾正面臨著難以支撐近萬家直營店運營的嚴峻考驗。

拉夏貝爾斷臂求生

2018年虧損了1.6億元，給拉夏貝爾敲響了警鐘。

面對目前已經(jīng)存在的糟糕狀況，拉夏貝爾決定改變。2018年下半年，拉夏貝爾在原有的直營模式基礎上，推行聯(lián)營、加盟等業(yè)務模式。

直營模式的優(yōu)勢在于渠道掌控，但資產(chǎn)重、投入大，適合資金充足的企業(yè)，拉夏貝爾也意識到顯然自己不是這類企業(yè)。

2019年上半年，拉夏貝爾關掉了2400余家店，平均每天關掉超過13家店，自上到下主動實施戰(zhàn)略性收縮策略，關閉直營低效、虧損零售網(wǎng)點以減少資源的無效投入，截止2019年6月底，拉夏貝爾的線下門店數(shù)量僅剩6799家。

實際上，不僅是拉夏貝爾，關店、倒閉、打折，這似乎已成為當下全球快時尚品牌的魔咒。

9月29日晚間，美國快時尚品牌Forever21在美國正式申請破產(chǎn)，鼎盛時期，F(xiàn)orever21在全球48個國家擁有近800家門店，全球的員工超過4萬人。

根據(jù)美國媒體的報道，F(xiàn)orever21所擁有的178家美國本土門店和350家海外門店將在不久后全部關閉。

Forever21所面臨的問題，幾乎和拉夏貝爾如出一轍。互聯(lián)網(wǎng)的興盛，讓一些線上商城、購物App搶占了不少線下門店的生存空間。

快時尚遭遇暴擊，除了有電商平臺崛起的原因，更多的是無法再吸引年輕一代的消費者。然而面對危機，F(xiàn)orever 21是怎么做的呢?

令人費解的是，F(xiàn)orever21并沒有在精細化管理上下功夫，而是選擇繼續(xù)擴張線下門店，試圖形成規(guī)模效應，扭轉頹勢。

因此，在此后很長的一段時間里，擴張門店就成了Forever21唯一的工作重心。

不分形勢的盲目擴張，終于讓Forever21越來越難以承受運營成本的重壓，最后只能以宣告破產(chǎn)草草收場。

相比Forever21，拉夏貝爾還是趕在跌落懸崖之前認清楚了形勢，面對同樣的危機，拉夏貝爾毅然決定積極求變，重新吸引年輕消費群體，為了提升品牌活力，拉夏貝爾與時尚插畫大師、街頭涂鴉藝術家、文藝作家、舞蹈工作室等知名IP進行跨界合作。

跨界合作取得了一定的成效，尤其是在會員營銷方面。截止到2019年6月底，拉夏貝爾的有效會員數(shù)量超過1100萬人，上半年新招募會員人數(shù)超過了2018年全年的招募量，會員銷售額占總銷售額比重超過40%，較去年同期增長了30%。

不過，拉夏貝爾的自我救贖之路才剛剛開始。在目前外有強敵虎視眈眈，內部運營策略發(fā)生變革之時，如何快速調整作戰(zhàn)方案，爭取更多的市場份額和更多的利潤就顯得尤為關鍵，畢竟如果不能優(yōu)勝，那就只能劣汰了。