半年營收147億背后，安踏為何將“直面消費者”放在首位？

在2020年上半年成功抵御了新冠疫情帶來的沖擊之后，決定跟消費者走得更近一些。

8月25日，安踏發(fā)布了2020年中財報。在今年緊張復(fù)雜的疫情局勢下，安踏集團上半年實現(xiàn)營收146.69億人民幣，同比略降1%；毛利率達56.8%，創(chuàng)歷史最高水平；經(jīng)營利潤率24.6%，不包括分占合營公司虧損影響的股東應(yīng)占溢利率16.2%。

多品牌方面，F(xiàn)ILA收入增長9.4%，其他品牌增長達8.3%，其中迪桑特表現(xiàn)搶眼。

在這份財報中，安踏特別提及了上半年的電商業(yè)務(wù)，流水同比增長超過50%，618大促增速高達78%；FILA、迪桑特、可�。↘OLON SPORT）線上業(yè)務(wù)收入同比增長均超過100%。

比起單純的數(shù)字，行業(yè)更加關(guān)注的是安踏最新提出的“數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”——未來五年，安踏集團線上業(yè)務(wù)占比將達到40%，DTC（Direct toConsumer，直面消費者）業(yè)務(wù)占比將達到70%。

安踏集團執(zhí)行董事、集團總裁鄭捷表示：“數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為安踏集團的重中之重，也成為集團最重要的一個項目去進行推動。我們確定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的四大核心項目。包括官網(wǎng)建設(shè)、CRM整體模式建立，商品智能化項目，以及數(shù)字化中臺建設(shè)�！�

事實上DTC并不等同于完全直營模式，通俗點說，它是“直營+電商+少量精選優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商”。DTC主要以消費者數(shù)據(jù)為核心，指導(dǎo)運營優(yōu)化，滿足消費者差異化需求，以此來促進業(yè)務(wù)增長。這對企業(yè)數(shù)字化、精細化管理要求很高，需要打通線上線下，打通產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈和營銷，從以商品為中心向以消費者為中心的運營模式轉(zhuǎn)變，適應(yīng)市場快速變化。

目前的情況是，盡管過去一年的財報數(shù)據(jù)并沒有公布詳細的渠道營收占比，不過安踏集團旗下多品牌FILA、迪桑特、可�。↘OLON SPORT）等均基本實現(xiàn)全直營渠道銷售。2019年收購的Amer Sports，安踏也在財報中表示將直營業(yè)務(wù)作為未來的發(fā)力重點。今年上半年，安踏集團在電商業(yè)務(wù)也有巨大投入。

對于未來線上線下的“互通”，鄭捷表示：“我們現(xiàn)在的線上業(yè)務(wù)，100%都是自己的，大部分都是自己經(jīng)營的。未來希望線下和線上一盤貨能夠進行有效打通，這其實是我們現(xiàn)在階段看到的最大的挑戰(zhàn)。把店鋪部分直營化，可以使得整個貨品運營的效率更高�？梢宰屜�費者在最短的時間當(dāng)中也能夠感受到品牌最好的服務(wù)，這個是我們非常重要的考量�！�

從戰(zhàn)略角度考量，安踏這次DTC（Direct to Consumer，直面消費者）轉(zhuǎn)型雖然公布得有些突然，但從安踏目前的整體經(jīng)營發(fā)展來看，確實是未來發(fā)展的一個必然之舉。與此同時，從安踏自身的特點及所處行業(yè)位置來看，其在發(fā)力DTC業(yè)務(wù)中也會有以下幾個方面考量。

1.提升現(xiàn)有優(yōu)勢

若論國產(chǎn)運動品牌全直營渠道銷售經(jīng)驗，安踏集團旗下的FILA可能最有發(fā)言權(quán)。去年遭遇渾水做空之后，安踏中報首次披露了FILA的營收數(shù)據(jù)：增速高達80%，占安踏集團總體營收的44.1%，直逼安踏主品牌；年底兩個數(shù)據(jù)變化不大，分別是73.9%和43.5%。

今年上半年的數(shù)據(jù)似乎更能體現(xiàn)FILA的“抗擊打能力”。

各渠道中受疫情影響最大的一般都是直營渠道，多數(shù)門店在一、二線城市，解禁時間相對三線以下城市要晚。但全直營的FILA零售額在經(jīng)歷一季度中單位數(shù)降低后，二季度即強力反彈錄得低雙位數(shù)增長，上半年FILA收入增長達到9.4%，收益同安踏主品牌并駕齊驅(qū)。目前從整個行業(yè)來看，像FILA和迪桑特這樣在疫情下依然呈現(xiàn)營收明顯增長態(tài)勢的品牌并不多見。

支撐FILA高速增長的基點是毛利率，根據(jù)安踏中報，集團上半年毛利率達56.8%，創(chuàng)歷史最高水平，其中FILA毛利率高達70.5%。因為“沒有中間商賺差價”，F(xiàn)ILA的利潤水平長期保持在一個很高的水準(zhǔn)。

此外電商發(fā)力明顯，上半年FILA電商業(yè)務(wù)同比增長超過100%。而支撐FILA線上業(yè)務(wù)發(fā)展的則是安踏日益完善的物流系統(tǒng)，上半年，集團物流建立了O2O模式，零售直配能力提升35%。

直營模式的突出優(yōu)勢是“貨通”，既提升貨品的配送效率，又強化庫存管理的協(xié)同效應(yīng)。

不知是不是巧合，F(xiàn)ILA也是在購買5年之后才開始盈利。此次安踏也提出了5年DTC轉(zhuǎn)型目標(biāo)，F(xiàn)ILA的經(jīng)驗將起到重要作用。

2.加速資金流轉(zhuǎn)

對于安踏這樣體量的企業(yè)來說，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速率是衡量其運營健康程度的重要方面，在疫情帶來整個行業(yè)現(xiàn)金流整體吃緊的2020年，如何提升資金流轉(zhuǎn)速率，提升整體資金使用效率都是每個品牌都必須面對的課題。

年報發(fā)布正值三月，門店多數(shù)歇業(yè)。后續(xù)又面臨海外疫情擴散，國內(nèi)市場遭遇、阿迪達斯等國際品牌加大折扣爭奪市場份額，競爭環(huán)境嚴峻。

作為應(yīng)對，2020年中報發(fā)布會上，安踏集團特地強調(diào)了庫存控制。供應(yīng)鏈領(lǐng)域，安踏集團加強數(shù)字化管理，在技術(shù)和材料方面有所突破，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)和生產(chǎn)的提速，從源頭控制庫存。銷售領(lǐng)域，集團物流建立的O2O模式實現(xiàn)線上線下盤貨整合，減少貨品調(diào)撥，降低運營成本，將庫存效率最大化，節(jié)省開支。

此外，收購Amer Sports之后，安踏集團更加注重保持穩(wěn)健的現(xiàn)金流和充沛的現(xiàn)金儲備。安踏集團已于1月14日發(fā)行80億元人民幣零息有擔(dān)�？蓳Q股債券，8月10日又發(fā)行了不超過120億元的債券，以提升自己的資金儲備。根據(jù)中報數(shù)據(jù)，安踏集團經(jīng)營現(xiàn)金流入凈額達23.9億元，自由現(xiàn)金流入達到19億元；目前集團賬面擁有的資金總值（含現(xiàn)金、現(xiàn)金等價物、存款期超過三個月的銀行定期存款以及已抵押存款）達到人民幣215億元。

直營是最好的加速資金回流的方式，產(chǎn)品的銷售金額可以直接回到自己手中，不必在經(jīng)銷商手中拿積壓，導(dǎo)致回款不及時；上游供應(yīng)鏈也可以及時作出反應(yīng)，加大人氣產(chǎn)品的生產(chǎn)和發(fā)行量，降低貨品賣不出去的風(fēng)險。

3.將經(jīng)銷商納入整個轉(zhuǎn)型體系

在目前安踏的轉(zhuǎn)型計劃中，DTC并不意味著完全放棄經(jīng)銷商，而是雙方攜手更好地進行直面消費者的業(yè)務(wù)模式，經(jīng)銷商手中的線下門店不會消失，而是會成為整體業(yè)務(wù)渠道中的重要組成部分。

在轉(zhuǎn)型的第一階段，安踏將在長春、長沙、成都、重慶、廣東、昆明、南京、上海、武漢、西安及浙江等11個省市轉(zhuǎn)型為品牌直營模式，上述地區(qū)的終端零售渠道中，計劃約60%由安踏集團直營管理，40%由加盟商按照安踏運營標(biāo)準(zhǔn)管理，這要求雙方有極大的信任及協(xié)同能力。

轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，安踏的戰(zhàn)略分階段進行，就是為了能有足夠的時間和資源，對于調(diào)整中可能出現(xiàn)的情況進行整理消化，找到最適合自己的方式和節(jié)奏。

事實上，DTC的核心是為了更好地服務(wù)消費者，提升消費者對于品牌、產(chǎn)品及服務(wù)的滿意度和復(fù)購率，完成這一改革，對于品牌自身和經(jīng)銷商應(yīng)該是一個雙贏的結(jié)果。

4.順應(yīng)行業(yè)趨勢

過去幾年，在整個體育用品行業(yè)，DTC是大勢所趨。

作為全球體育用品的巨頭，2017年，耐克提出“直擊消費者（Customer Direct Offense）”計劃。為此耐克進行了從產(chǎn)品端到用戶端的全鏈條式革新，零售伙伴也從3萬多家縮減到2020年一季度的40多家。上個財年，耐克DTC收入占總收入的32%，提前完成2023年的目標(biāo)。

與之相對的是市場對耐克的信心。近幾年耐克的庫存持續(xù)增加，但存貨周轉(zhuǎn)率一直保持在一年4次，約每季度一次。即使上一財年耐克四季度虧損7.9億美元，但不少分析師還是看好耐克的表現(xiàn)，因為耐克的供應(yīng)鏈改造非常成功，比其他品牌更有可能和效率渡過難關(guān)。

耐克在與優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商的合作領(lǐng)域值得安踏思考。Foot Locker雖然是經(jīng)銷商，但與耐克深度綁定，耐克數(shù)字技術(shù)簡化消費者購物流程，而這些技術(shù)也可以幫助耐克收集消費數(shù)據(jù)。耐克產(chǎn)品上漲，有利于Foot Locker提高營收，反過來通過這種合作也可以保證耐克能夠以較低的成本和風(fēng)險實現(xiàn)擴張。

可以看出，DTC模式最重要的是數(shù)字化和精細化管理。為此安踏集團投資15億元建立了整合自動化存儲、分揀、配送及大數(shù)據(jù)中心的“一體化物流園”，硬件的厚度是戰(zhàn)略實施的前提。

從大環(huán)境來看，這兩年也是品牌轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時機。

即使沒有疫情，全球經(jīng)濟也處于下行區(qū)間，國內(nèi)GDP增速放緩；全民健身帶來的體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展熱潮也在逐步降溫，擠掉泡沫；國際形勢“逆全球化”聲浪加大，中美貿(mào)易戰(zhàn)波及甚廣，今年6月國務(wù)院公布了關(guān)于支持出口產(chǎn)品轉(zhuǎn)內(nèi)銷的實施意見，從政策上支持開拓國內(nèi)市場。

對安踏本身來說，公司已連續(xù)多年以20%左右的增速領(lǐng)跑行業(yè)，2018、2019年更是超過40%。陽光普照的地方終有陰影，加速跑中安踏無暇他顧，會導(dǎo)致有些問題日積月累。疫情則像場外因素，按下增速暫停鍵的同時，也讓很多問題暴露出來并逐步放大，提醒品牌去解決。

作為安踏整個DTC戰(zhàn)略的掌舵人，安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠指出：“2010年，我們做了商業(yè)模式由批發(fā)到零售的重要轉(zhuǎn)型，10年后安踏再次轉(zhuǎn)型升級，進入到直面消費者的新發(fā)展階段，這是保持品牌永久活力和競爭力的長遠布局�！�

當(dāng)然，DTC的夢想需要現(xiàn)實的執(zhí)行力支撐。未來三線以下市場如何快速推進DTC業(yè)務(wù)、集團內(nèi)部組織架構(gòu)和人才配給如何優(yōu)化，都將檢驗安踏集團后續(xù)的戰(zhàn)略把控和執(zhí)行能力。而作為國內(nèi)體育用品龍頭企業(yè)，安踏這一轉(zhuǎn)變的過程也值得整個行業(yè)的觀察與期待。