超越李寧直逼耐克、阿迪，安踏做對了什么？

“也懂潮流？”

“在我的認知里安踏一直是一個三線品牌�！�

“國潮不就是么，安踏很Low啊，我是絕對不會買安踏的�！�

在很多消費者的印象中，安踏只是個平平無奇、甚至有些土味的國產(chǎn)品牌。相對而言，將國潮元素帶上紐約時裝周的李寧名聲更為響亮，被認定是中國體育用品行業(yè)的老大。

但在資本市場，安踏早已低調(diào)趕超“老大哥”李寧，穩(wěn)居中國運動品牌市值第一，成為僅次于、阿迪達斯的全球第三大運動品牌。

2月16日，安踏體育股價一度攀升至154.3港元，市值超4100億港元，創(chuàng)歷史新高。截至2月22日收盤，安踏體育市值近3700億港元，是李寧（約1200億港元）的三倍。

安踏的高市值，一方面在于其不斷創(chuàng)新高的營業(yè)額，連續(xù)多年行業(yè)第一的超高毛利率；另一方面在于接連并入知名品牌，例如意大利運動時尚品牌斐樂（FILA）、日本運動品牌迪桑特（DESCENTE）、韓國戶外品牌可隆體育（KOLON Sport）、中高端戶外品牌始祖鳥（Arc’teryx）的母公司Amer Sports等，給予了資本極大的想象空間。

在英國品牌評估機構(gòu)Brand Finance發(fā)布的《全球最有價值的50個服裝品牌》名單上，安踏體育連續(xù)五年榜上有名，并且是***入榜的中國體育用品品牌。

從草根品牌逆襲成連續(xù)8年穩(wěn)坐第一寶座的行業(yè)龍頭，安踏究竟做對了什么？

草根安踏的逆襲之路

如果說李寧是出生就光環(huán)籠罩的天之驕子，那安踏就是完全從底層爬起來的草根。

安踏起源于晉江，這個人口不足百萬的小縣城有著遍地開花的鞋代工產(chǎn)業(yè)，家家戶戶都在做鞋子。無數(shù)的運動品牌如安踏、、、匹克等，都是從這里起家。

1987年，年僅17歲的丁世忠?guī)е�在晉江批到的600雙鞋，開啟了北上闖蕩之路。接下來4年，他靠著自己的一張嘴、一雙腿，挨家挨戶跑業(yè)務(wù)賺到20萬創(chuàng)業(yè)資金。1991年，丁世忠拿著這20萬回到晉江，和父兄一起創(chuàng)立了安踏。

比安踏早成立一年的李寧，彼時已憑借著體操王子的招牌名聲大噪。伴隨著亞運圣火的傳遞，李寧品牌傳遍大江南北，中國奧運代表團更是連續(xù)4屆穿著李寧運動服登上奧運會領(lǐng)獎臺。2004年李寧在港股上市，2008年其國內(nèi)市場份額一度超過。

沒資金、沒IP的安踏在這段時間一直都是個“小老弟”，只能暗自積蓄力量、亦步亦趨地追趕著“老大哥”。

安踏一方面通過接外貿(mào)訂單、大量鋪設(shè)國內(nèi)分銷渠道打開產(chǎn)品銷量，另一方面不斷進行品牌建設(shè)，贊助各大體育賽事、拿出五分之一的年***簽下孔令輝為代言人、在央視投放廣告、花費千萬創(chuàng)立運動科學實驗室。

閃光點營銷創(chuàng)始人劉翔告訴EqualOcean，安踏在渠道端引領(lǐng)了一種新革命，將運動品牌從華聯(lián)這樣的商超帶進了街邊的專賣店。20世紀90年代中到2008年以前，安踏跑馬圈地占據(jù)了渠道端的先行優(yōu)勢，直到目前為止安踏都是渠道最多的運動品牌。

命運轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)在2008年，這一年是整個運動服飾行業(yè)的繁華盛世，也是行業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰的開始。

由于各大運動品牌對2008年北京奧運會有著過高的市場期待，沒有預估到市場的飽和，瘋狂開啟流水線、盲目擴張店鋪，最終造成大量庫存積壓�！皫齑媸菚�壓死人的�！眲⑾璞硎荆�在運動服飾行業(yè)最重要的就是低庫存、高周轉(zhuǎn)，如此才能收回成本。

當時的李寧不僅沒有及時處理庫存，還做出了更冒險的選擇——提升產(chǎn)品價格、改logo換口號、更換品牌調(diào)性，目的是轉(zhuǎn)向年輕群體、擠進高端市場，進一步向耐克、達斯看齊。但結(jié)果是不僅沒有拿下高端市場，還失去了原屬于自己的市場陣地，業(yè)績在2011年大幅下滑，在2012-2014年連續(xù)虧損。

而安踏在這段時間里不斷通過各種方式擺脫庫存壓力，包括關(guān)閉1000多家門店精簡分銷渠道、加強對終端店鋪管理及時調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模和發(fā)貨數(shù)量、要求經(jīng)銷商按照安踏標準進行零售管理等。這一系列調(diào)整，讓安踏在行業(yè)里率先走出庫存危機。

在劉翔看來，當時安踏有兩個極大的優(yōu)勢，在于供應(yīng)鏈和渠道都抓在自己手中，可以及時消解庫存。一方面，自有供應(yīng)鏈可以控制生產(chǎn)；另一方面，直營加聯(lián)營的經(jīng)銷商模式，和其他品牌完全經(jīng)銷商的模式相比離消費者更近，對終端的控制能力更強。

同時，安踏在產(chǎn)品上定位清晰、路徑明確，堅持走大眾路線，以高性價比攻下李寧放棄掉的三四線城市。安踏同樣沒有放棄高端市場，但選擇了和李寧截然不同的道路——品牌并購，接連將斐樂、迪桑特、可隆體育等品牌納入麾下。

2009年，安踏取代李寧，成為中國奧委會體育服裝合作伙伴。2012年，安踏營收超過李寧，成為國內(nèi)體育品牌第一。2015年，安踏營收突破百億元，成為***家跨入百億俱樂部的運動品企業(yè)。2018年，安踏市值突破1000億元。

丁世忠面對媒體時說：“我們在國內(nèi)已經(jīng)沒有競爭對手，我們的對手是耐克和阿迪達斯�！�

要做世界的安踏

“不做中國的耐克，要做世界的安踏”，是創(chuàng)始人丁世忠給自己定下的目標。

安踏的國際化從收購斐樂開始。2009年，安踏以6億港元價格從國際手中，收購了斐樂在中國的商標使用權(quán)和專營權(quán)，打造高端運動時尚品牌的定位，進軍一二線城市市場。

當時收購虧損的斐樂沒有人看好，但安踏重新定位斐樂品牌并進行全渠道直營化改革，同時將其采購、制造和經(jīng)銷渠道與安踏整合。幾年時間內(nèi)，斐樂很快扭虧為盈，成為安踏體育最強大的現(xiàn)金牛。

招商證券研報顯示，2020年上半年，斐樂在營收方面的貢獻占總收入的48.8%，已經(jīng)超過了安踏主品牌的46%；2018-2020年，斐樂的毛利率高達70%，而安踏主品牌的毛利率僅為40%。

有了并購斐樂成功的案例，安踏隨后發(fā)起了多次品牌并購計劃。2015年收購英國戶外休閑、登山運動品牌Sprandi，2016年收購日本滑雪戶外品牌迪桑特，2017年收購童裝品牌小笑牛（Kingkow）。

2019年，安踏邁出國際化戰(zhàn)略的重要一步——收購芬蘭體育巨頭Amer Sports。這是中國體育用品行業(yè)***的跨國收購案，收購價格為46億歐元（按當時匯率計算合***約360億元），收購結(jié)束后安踏集團持有57.85%的股權(quán)，成為Amer Sports的主控方。

Amer Sports旗下?lián)碛惺甲骧B、薩洛蒙、威爾遜、阿托米克、頌拓等13個知名戶外運動品牌，且其產(chǎn)品線覆蓋全面，在高爾夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑裝備、潛水等多個細分領(lǐng)域位居前列。

收購Amer Sports對安踏來說好處眾多，不僅能夠開拓市場，在國際化、細分化、高端化領(lǐng)域擁有更多增長點，更給資本市場帶來極大的想象空間。

“安踏一直具有前瞻的眼光�！痹趧⑾杩磥�，從斐樂的崛起恰好趕上消費者對潮流的追趕，到發(fā)覺戶外運動的覺醒重金收購Amer Sports，安踏一直在順應(yīng)時代發(fā)展的大勢能。

如今安踏旗下已擁有超多20個品牌，但未必每一個都能復制斐樂的成功。

“安踏已經(jīng)成為一個品牌管理集團�！眲⑾韪袊@道，“但是能否盤活多個品牌，一是靠自己并購、運營能力的儲備，二是要看這些品牌本身所具有的基因在當下時代是否能發(fā)揮能量，最后就是要看趕沒趕上一個好時機�！�

在他看來，在2019年完成對Amer Sports的收購是一個很好的時機，馬上就能迎接2022年在中國舉辦的冬奧會。但突發(fā)的疫情導致品牌勢能遇到較大損失，而Amer Sports本身的虧損也會影響安踏在體育市場的投入、表現(xiàn)以及現(xiàn)金流的支撐，這種情況下如何調(diào)整、如何取舍都在考驗著安踏的經(jīng)營能力。

只有性價比還不夠

成為國內(nèi)行業(yè)第一、大步進軍國際化的安踏，并非完全高枕無憂。

耐克、阿迪達斯早有下沉之意。2019年，耐克CEO Mark Parker表示將推出更多價格在100美元以下的新系列運動鞋。早在2011年，阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮就表示，接下來三年在中國開設(shè)的門店絕大部分將分布于三四線城市，當年阿迪達斯還推出了定位中端、迎合中小城市消費者的NEO系列產(chǎn)品。

2020年的疫情，愈發(fā)催化了耐克、阿迪達斯對下沉市場的進攻，頻繁打折促銷。

劉翔認為，耐克、阿迪做下沉其實沒有那么大的優(yōu)勢，在這個信息愈加對稱的時代，產(chǎn)品沒有太多區(qū)別的時候消費者更看重性價比。而且覆蓋小鎮(zhèn)***雖然會帶來更多的營收增長，但同時也會變相影響自身產(chǎn)品定位，品牌溢價能力受到損傷。

因此安踏的對手，更多還是李寧、、特步等國產(chǎn)品牌。

李寧通過國潮重歸大眾視野，同時推出高端運動市場產(chǎn)品線“中國李寧”；匹克通過精準定位高科技，收割了一波忠實粉絲；特步則主打?qū)�業(yè)化跑步，同時也學習安踏進行多品牌運作。

相比之下，安踏產(chǎn)品雖多，但沒有形成一個強有力的爆破點，在消費者心中的認知力不足，這將成為其發(fā)展路上***的掣肘。

面對主品牌的頹勢，安踏正在嘗試做出調(diào)整。

在渠道上，安踏開始DTC（Direct To Consumer）改革。收購經(jīng)銷商，將其35%的門店網(wǎng)絡(luò)從經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移到DTC模式，一方面能夠提高公司的長期經(jīng)營***率，另一方面能夠更好地洞察消費者需求。

在產(chǎn)品上，安踏不斷嘗試新玩法。近幾年，安踏主品牌推出了將近100款I(lǐng)P跨界產(chǎn)品，包括NASA系列、可口可樂聯(lián)名鞋、雪碧聯(lián)名鞋、龍珠超聯(lián)名系列，并發(fā)布限量款安踏星岳籃球鞋、國旗星標系列產(chǎn)品，但均未在市場上激起太大水花。

在這個品牌迭出的時代，消費者的記憶和認知是有限的。只有性價遠遠不夠，安踏需要加速適應(yīng)當下消費者的市場變化。

劉翔認為，在最開始以品牌為中心的時代，雖然都說消費者是上帝，但實際上品牌是倨傲的，只生產(chǎn)自己認可的產(chǎn)品；后來到以銷售為中心的時代，品牌開始和消費者交朋友、聽取消費者的意見；而現(xiàn)在到了以消費者為中心的時代，品牌需要和消費者一起共創(chuàng)一起成長，為消費者提供更好的體驗、服務(wù)和品牌感覺。

尾聲

中國遲早會崛起一家比肩耐克、阿迪達斯甚至超越它們的***體育用品公司，這已然成為行業(yè)的共識。

目前來看，一向低調(diào)的安踏或許能笑到最后。有著全球增長最迅速的中國市場做根據(jù)地，將多個品牌并入麾下，強大的執(zhí)行運營實力和前瞻的眼光，積極開拓國際市場，這些因素都進一步證明了這個可能性。

但歷經(jīng)曲折的“老大哥”李寧也重新找到了自己的方向，正努力回到曾經(jīng)的位置。

戰(zhàn)場已經(jīng)打響，并將愈演愈烈。有一點可以預知：在這個時代，得消費者得天下。