安踏三十，除了FILA還能靠啥賺錢？

“之前用了多年，以后要換成李寧安踏了�！�

新疆棉花事件持續(xù)發(fā)酵，多個國際運動大牌股價跳水向下，而以“國貨”姿態(tài)走紅的本土運動品牌們的股價則是向上大漲。

港股恒生指數(shù)數(shù)據(jù)顯示，上周五（3月26日），官宣退出BCI組織的體育，股價漲幅5.61%，勢頭喜人。

往前回溯2天，安踏體育公布的2020年度成績單中，一串串逆勢增長的數(shù)字，似乎在回應著資本們的“看多”之選。

公告顯示，2020財年，安踏的營業(yè)收入為355.12億元，同比增4.7%；毛***206.51億元，同比增10.7%；毛利率58.2%，同比增3.2%。

與業(yè)績齊飛的是市值。去年10月16日，安踏市值***突破2000億港元；而截至今年4月1日收盤，對應的數(shù)字已升至3552.17億港元。運動企業(yè)排在它之上的，只有耐克，截至4月1日收盤，耐克的市值為2095億美元，實時匯率折合為16286.7395億港元（1美元=7.7741港元）。

一企之下，萬企之上�？勺鳛橹袊�市值第一的運動企業(yè)公司，安踏要想在這場搶位賽中追上耐克，必然還需越過幾個山丘。

國內(nèi)運動品牌市值第一，但財務基本面難言“***”

深入剖析年報，會發(fā)現(xiàn)，2020財年安踏的財務基本面并不十分理想：

其中，歸母凈***小幅下降1.2%；負債比率由上一年的22.3%上升至27.8%；平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)受到主品牌渠道轉(zhuǎn)型回收庫存的影響較上年度增加35天，已達到122天；平均營收貿(mào)易帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)和平均應付貿(mào)易周轉(zhuǎn)天數(shù)也分別有所增加至39天和66天。

另一方面，繼續(xù)實現(xiàn)增長的主營業(yè)務收入也暗藏危機。安踏2019年度業(yè)績報告及2020年度業(yè)績報告均透露出：主品牌表現(xiàn)乏力。2020年上半年，F(xiàn)ILA品牌營收***超過安踏主品牌。至2020年底，安踏355.12億元總營收中，F(xiàn)ILA占比高達49.1%，而安踏主品牌則只占比44.3%。

縱然FILA品牌面向高端市場，安踏主品牌（含兒童）（下同）主要服務于大眾市場，二者在客單價等存在明顯差異，但安踏主品牌的目前門店數(shù)量為9922家，而FILA品牌只有2006家，擁有絕對優(yōu)勢的門店數(shù)量卻沒有超過FILA的收入，除去客單價的影響，安踏主品牌的門店坪效也有待提高。

正如***服裝專家程偉雄評價：“不能一味通過兼并收購去做大業(yè)績規(guī)模，而需要思考主品牌滯緩發(fā)展的內(nèi)在因素，真正體現(xiàn)價值零售需要內(nèi)部挖潛，而不是過于多元化”。

為提升主品牌產(chǎn)品力，近些年安踏投入了行業(yè)內(nèi)較高水平的研發(fā)費用，僅2020年對應的數(shù)字就達8.88億元，約占總營收的2.5%。

可雖擲下了重金，但就目前市場反饋而言，安踏在消費者中的受關注程度要低于、耐克與阿迪達斯。關于這點，可從百度指數(shù)對比中窺見一二。

從被津津樂道的“水泥殺手”到近幾年在國外都半夜排隊搶購的“KT系列”都足以說明安踏的研發(fā)是有成效的。但籃球鞋以外呢？無論是設計還是營銷，都待改善。

安踏KT4-“報答”籃球鞋引發(fā)美國數(shù)千球迷徹夜排隊

主品牌增長乏力外，安踏的“現(xiàn)金�！盕ILA近年高速增長的節(jié)奏亦有所放緩。

可隨著大眾審美變化，及潮流趨勢改變，F(xiàn)ILA品牌若無法保持其創(chuàng)新力，也容易被市場的洪流淹沒。

綜上看，頂著“國內(nèi)運動品牌市值第一”的頭銜，安踏要想在激烈的競爭賽道中躺贏，顯然不是件易事。一方面需要穩(wěn)住自己賺錢的能力，另一方面還需警惕李寧、、361°等本土對手們的窮追不舍。

而在外圈，耐克、們的實力更強、更可怕。處在中高端位置的它們，疫情下不得不加入“打折大軍”，由此而出的性價比直接沖擊著安踏等本土運動品牌們的價格優(yōu)勢。

產(chǎn)品科技不可一蹴而就，渠道升級卻是迫在眉睫

提起安踏，你會想起什么？定位于大眾市場的安踏主品牌，在發(fā)展初期幾乎保持著“千店一面”的裝修風格，而這類全國統(tǒng)一的門店形象，在消費者心中始終是“老派”、“土味”的代名詞。

于是乎，來場徹徹底底的“改頭換面”，對安踏擺脫土味的刻板印象至關重要。既要提升產(chǎn)品的設計感和科技感，亦要進行渠道升級、門店煥新。

以覆蓋最廣泛、隨機性的大眾群體為目標，安踏主品牌在早期孵化、擴張期，選擇街鋪與商廈為主要渠道類型，以避開與開在購物中心、獨立百貨的外資品牌正面剛。

但隨著品牌進入成熟期，街鋪流量下跌，疊加購物中心、獨立百貨亦能吸引到一定大眾客流，且擁有廣告效應，安踏主品牌逐漸增加商場場景中的門店布局。

2017-2019年，安踏主品牌逐非街鋪門店的占比從超10%提升超25%，期間關閉1000多家低效的店鋪，新開店鋪趨向落位商場內(nèi)。

以北京、上海、廣州為例，安踏主品牌門店一開始主要密布在老城區(qū)傳統(tǒng)商業(yè)聚集地。但隨著這些城市周邊區(qū)域商圈的崛起，安踏門店開始放射狀向周邊擴展。

其中，在廣州，因城市行政區(qū)劃分的原因，該品牌門店呈現(xiàn)鮮明的中心朝南北擴散的帶狀形態(tài)。

以上安踏主品牌門店聚集的商圈，周邊居住人口較多，商業(yè)集聚度較高，消費能力大眾，同時有配套住宅的產(chǎn)業(yè)。

不難看出，鑒于產(chǎn)品的客單價較低，輻射范圍有限，安踏主品牌整體暫時還是以門店數(shù)量取勝，依靠門店聚集來覆蓋需求。而往后走，安踏主品牌“從街頭走進mall”的渠道升級之旅還將繼續(xù)。

當然，除了渠道升級外，門店煥新也必不可少。

站在消費者角度，安踏于2019年5月22日和2020年10月1日推出了九代店和十代店。升級后的門店兼?zhèn)洹皵?shù)字化”、“專業(yè)化”、“年輕化”，融進設計之美和體驗之美。

但目前，九代店、十代店占安踏全部門店比例偏低，要改變安踏主品牌在消費者心中的固有印象，門店形象還需進一步升級。

前路何在：變模式，尋找新的業(yè)績增長點

解決了門店終端問題，從“晉江代工廠”到“體育服飾帝國”，安踏的經(jīng)營模式也需要不斷優(yōu)化。

品牌成立初期，為有效實現(xiàn)門店擴張，安踏主品牌選擇以批發(fā)為主的經(jīng)營模式。

此模式下，安踏主品牌雖在五年間門店數(shù)量得以倍速增長，卻難以應對市場波動。

隨著08年奧運風潮的逐漸褪去，自2011年起，運動鞋服高速擴張的慣性使得行業(yè)內(nèi)應用該模式的各公司存貨不斷增加，處于爆倉風險和各類壓力下的經(jīng)銷商不得不選擇大幅度降價，品牌形象遭受沖擊。

為應對危機，安踏于2013年在行業(yè)內(nèi)率先開始建立“以零售為導向”的戰(zhàn)略，優(yōu)化供應鏈和渠道的管理。

進入成熟期，安踏主品牌渠道升級，于2019年啟動由“批發(fā)分銷的零售模式”向“直面消費者的直營模式”轉(zhuǎn)型。計劃轉(zhuǎn)型結束后，60%轉(zhuǎn)型門店直營管理，40%由加盟商按安踏運營標準管理。

另外，為快速摸清消費者需求，提高渠道效，安踏結合數(shù)字化在渠道推廣DTC（直面消費者）業(yè)務。

經(jīng)營模式“變變變”之外，安踏未來能否業(yè)績、市值之穩(wěn)定，還亟需在FILA之外尋到另一個新的業(yè)績增長點。這很大程度上取決于，其是否能妥善經(jīng)營其收購的始祖鳥、迪桑特、帕洛蒙等***戶外大牌。

安踏集團產(chǎn)品矩陣:形成***覆蓋

資料來源/安踏官網(wǎng)、FILA官網(wǎng)、Amer Sports官網(wǎng)   

以安踏2016年收購內(nèi)地***經(jīng)營權的迪桑特為例，其擁有專業(yè)的基因和完善的會員體系，自收購后便選擇全直營模式，收購3年后便于2019年實現(xiàn)近10億元的營收規(guī)模并******，甚至比當前主要增長點的FILA品牌***周期早一年。根據(jù)機構測算，迪桑特2020年實現(xiàn)流水超過15億元，收入增速超過60%。

根據(jù)公司公告，預計迪桑特門店數(shù)量在2024年有望達到400家，并貢獻35億元左右的收入，凈***在7億元左右。

而公司于2019年最新收購的亞瑪芬體育則覆蓋了越野跑、滑雪、棒球、網(wǎng)球等各類運動，是細分市場上的全球***，戶外裝備占其總收入60%以上的份額。

但是，當前亞瑪芬卻沒有一個品牌擁有突出的收入規(guī)模，如果能借助戶外運動發(fā)展的勢頭，并且與安踏現(xiàn)有多品牌協(xié)同，亞瑪芬下的品牌也有望打造“十億歐元”規(guī)模的增長極。

站在而立之年，不想變得平庸的安踏，需在搶位***賽場中清楚知道在哪卡位，以及如何卡位，這不只是能力問題，亦是戰(zhàn)略問題。