安踏遠(yuǎn)未勝利

安踏集團(tuán)半年報(bào)成績(jī)亮眼。2022年上半年，安踏集團(tuán)的總營(yíng)收同比增長(zhǎng)13.8%，達(dá)到259.65億元，繼去年在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)超過(guò)阿迪達(dá)斯之后，現(xiàn)在又首次超越耐克中國(guó)。

但是，這份亮眼的成績(jī)是在阿迪達(dá)斯連續(xù)五個(gè)季度在大中華區(qū)業(yè)績(jī)下滑、以及阿迪達(dá)斯高層公開反思其中國(guó)策略失誤的語(yǔ)境之下所凸顯的。2022年上半年，阿迪達(dá)斯銷售額約為753.33億人民幣，同比上漲5.3%，但中華區(qū)銷售額只有119.11億元左右，同比下滑了34.8%。

細(xì)看安踏上半年財(cái)報(bào)可發(fā)現(xiàn)。259.65億元的營(yíng)收額是安踏集團(tuán)「多品牌」策略的成果。主品牌安踏貢獻(xiàn)了133.60億，占總收益的51.5%;FILA(需求面積：200-500平方米、2021年Q1熱搜品牌榜上榜品牌、代表項(xiàng)目：南京德基廣場(chǎng)一期，上海江橋萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)等)貢獻(xiàn)了107.77億元，占總收益的41.5%;所有其他品牌貢獻(xiàn)了18.28億元，占總收益的7%。

背后重要的邏輯在于，借由多品牌所進(jìn)行的零售化轉(zhuǎn)型的效果初現(xiàn)。財(cái)報(bào)顯示，安踏DTC、電子商貿(mào)業(yè)務(wù)占比共達(dá)74.9%，而傳統(tǒng)批發(fā)及其他業(yè)務(wù)模式只占16.1%。其中，DTC業(yè)務(wù)模式同比上升79.3%。

多品牌策略是國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌從傳統(tǒng)批發(fā)模式到零售化轉(zhuǎn)型的重要路徑之一。它能夠幫助國(guó)產(chǎn)品牌擺脫單一主品牌天花板低、傳統(tǒng)銷售模式效率極低等問(wèn)題。在中國(guó)體育運(yùn)動(dòng)品牌競(jìng)爭(zhēng)的初始階段，曾經(jīng)雄心勃勃的國(guó)產(chǎn)品牌就是因此而陷入漫長(zhǎng)的庫(kù)存危機(jī)之中。

然而，財(cái)報(bào)中的一些數(shù)據(jù)讓人難以放心。首先依然是庫(kù)存，自2020年主品牌安踏實(shí)施DTC轉(zhuǎn)型后，安踏整體庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從2019年的87天提高到122天。今年上半年，更是達(dá)到了145天，成為庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)最高的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌。受疫情影響，F(xiàn)ILA上半年庫(kù)存水平更是上升至7倍以上。

下滑的利潤(rùn)也不可忽視。上半年，安踏主品牌的經(jīng)營(yíng)溢利率同比下降1.1%至22.0%，F(xiàn)ILA 經(jīng)營(yíng)溢利率同比下降6.5%至22.5%。安踏整體經(jīng)營(yíng)溢利率也從去年同期的25.9%降至22.3%。

除此之外，更大的挑戰(zhàn)來(lái)源于Lululemon等新一個(gè)世代的運(yùn)動(dòng)品牌：以品牌資產(chǎn)撬動(dòng)某個(gè)圈層、以具體的生活方式或運(yùn)動(dòng)品類引領(lǐng)某類人群，在精神上滿足消費(fèi)者的自我實(shí)現(xiàn)與自我尊重，與生俱來(lái)的共創(chuàng)與社群組織，向提消費(fèi)者供舒適度較高的跨場(chǎng)景產(chǎn)品。

Lululemon第二季度，Lululemon實(shí)現(xiàn)營(yíng)收18.68億美元，同比增長(zhǎng)29%;凈利潤(rùn)為2.89億美元，同比增長(zhǎng)39.42%。在營(yíng)收增速和凈利潤(rùn)增速上，都遙遙領(lǐng)先于耐克和阿迪達(dá)斯兩大運(yùn)動(dòng)巨頭。今年7月，Lululemon的市值超越阿迪達(dá)斯，僅次于耐克，成為全球第二大服裝集團(tuán)。

即使在數(shù)據(jù)上處于暫時(shí)下風(fēng)，經(jīng)久的耐克與阿迪也并沒有真的失敗。兩強(qiáng)所沉淀的技術(shù)儲(chǔ)備、全球資源和品牌資產(chǎn)，都是國(guó)產(chǎn)品牌需要非常漫長(zhǎng)的時(shí)間方能日漸補(bǔ)足。特別是耐克，依然保持著強(qiáng)大的自我更新能力，潮流方向的話語(yǔ)權(quán)，以及在新的生活理念上的不斷跟進(jìn)，而阿迪達(dá)斯也非常相信，「國(guó)際品牌還會(huì)再次回到中國(guó)市場(chǎng)」。

國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的頑強(qiáng)和努力，讓中國(guó)這個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)呈現(xiàn)出令人興奮的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，但是在一場(chǎng)馬拉松比賽之中，安踏抓住機(jī)會(huì)向前快跑幾步，卻還未到終點(diǎn)，也遠(yuǎn)未勝利。

摸牌：開啟多品牌戰(zhàn)略

「新品牌孵化模式越見成熟，第三條增長(zhǎng)曲線逐步成型，印證多品牌策略優(yōu)勢(shì)�！惯@是安踏集團(tuán)董事局主席丁世忠對(duì)集團(tuán)自2016年開始的多品牌、全球化策略的評(píng)價(jià)。

安踏多品牌策略的起點(diǎn)是FILA，這是一次站在被動(dòng)位置的主動(dòng)選擇。2009年，安踏一面想像李寧一樣，進(jìn)入到一、二線城市，卻受到消費(fèi)者心中已有形象的桎梏。另一面，耐克、阿迪達(dá)斯開始采用下沉策略尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，安踏大本營(yíng)面臨威脅。

丁世忠和現(xiàn)任安踏體育執(zhí)行董事的鄭捷選中了FILA，代替公司搶占中高端市場(chǎng)。FILA于1911年誕生于意大利，主要針對(duì)網(wǎng)球、滑雪、高爾夫等細(xì)分領(lǐng)域。

當(dāng)時(shí)，F(xiàn)ILA所針對(duì)的運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域在中國(guó)的土壤仍非常貧瘠，加上金融危機(jī)的影響，2007及2008年度，F(xiàn)ILA品牌中國(guó)業(yè)務(wù)先后虧損1096萬(wàn)元及3917.8萬(wàn)元，已成為了百麗國(guó)際在中國(guó)的燙手山芋。

有趣的是，鄭捷曾向媒體直接表示，安踏對(duì)FILA的引進(jìn)興趣源于中國(guó)動(dòng)向?qū)�kappa的成功示范。2002年Kappa通過(guò)李寧公司進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，由李寧旗下的北京動(dòng)向負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。后來(lái)，時(shí)任北京動(dòng)向負(fù)責(zé)人、李寧集團(tuán)總經(jīng)理的陳義紅賣掉了在李寧的所有股份，以超4000萬(wàn)的資金買下北京動(dòng)向80%的股份，并將北京動(dòng)向更名為中國(guó)動(dòng)向。

陳義紅將Kappa朝著時(shí)尚休閑等方向進(jìn)行品牌打造，與阿迪達(dá)斯、耐克等運(yùn)動(dòng)品牌形成差異化運(yùn)營(yíng)。Kappa的盈利從2006年的3.3億元，快速增長(zhǎng)到2008年的13.1億元，并在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚領(lǐng)域找到了自己的位置。

2009年，安踏從百麗國(guó)際手中買下了FILA在中國(guó)內(nèi)地以及港澳地區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)和專營(yíng)權(quán)。并為FILA挑選了一個(gè)具備國(guó)際品牌本土化相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人姚偉雄。

在姚偉雄的帶領(lǐng)下，F(xiàn)ILA開始了從上而下的改革。具體包括FILA門店全部開在一、二線核心商圈，采用大店精裝修模式，以藍(lán)、白、紅為店鋪主色調(diào)，打造統(tǒng)一時(shí)尚風(fēng)格。產(chǎn)品上，姚偉雄曾對(duì)《界面》表示，他要求每一季的創(chuàng)新面料不得少于一半，并且FILA從海外進(jìn)口的材料不得少于40%。而在設(shè)計(jì)上，則需要根據(jù)亞洲人的身材特點(diǎn)，大力開發(fā)運(yùn)動(dòng)時(shí)裝。

2014年，F(xiàn)ILA正式扭虧為盈。不僅如此，F(xiàn)ILA連續(xù)5年的增長(zhǎng)，成為安踏近年來(lái)增長(zhǎng)的重要引擎。安踏2018年上半年財(cái)報(bào)顯示，非安踏品牌實(shí)現(xiàn)了80%-85%同比增長(zhǎng)，這樣的增長(zhǎng)主要來(lái)自約占當(dāng)時(shí)公司總收入25%的FILA。

FILA的成功一定程度是站在了時(shí)尚運(yùn)動(dòng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的萌芽期，國(guó)內(nèi)高端細(xì)分運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)存有較大待釋放的潛力。加之在職業(yè)經(jīng)理人的帶領(lǐng)下，延續(xù)了品牌的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚基因。

同時(shí)在安踏不遺余力地零售化改革下，讓FILA一經(jīng)接手就采用直營(yíng)模式，能夠直接快速地把品牌文化理念深入消費(fèi)群體，配合安踏集團(tuán)在本土的供應(yīng)鏈能力和強(qiáng)大的銷售資源，最終幫助FILA在中國(guó)高端市場(chǎng)迅速發(fā)展。

而FILA對(duì)于安踏更深遠(yuǎn)的意義在于，它為集團(tuán)確立的「單聚焦、多品牌、全球化」策略提供了可供參考的模板以及寶貴的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。鄭捷曾表示，如果斐樂沒做成功，他們就不可能有多品牌戰(zhàn)略。

2016年，安踏集團(tuán)與迪桑特日本母公司以及伊藤忠商社成立了中國(guó)公司，占股60%。在這一年的財(cái)報(bào)中，集團(tuán)首次提出「單聚焦、多品牌、全渠道」戰(zhàn)略。2017年與Kolon合資成立中國(guó)公司。同年，安踏全資收購(gòu)入門級(jí)戶外品牌斯潘迪(Sprandi)、中高端香港童裝品牌小笑牛(Kingkow)。

2018年8月的財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)上，鄭捷向媒體表示，安踏希望未來(lái)可以收購(gòu)與安踏定位匹配的國(guó)際化運(yùn)動(dòng)品牌，并與安踏品牌形成互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)品牌和集團(tuán)的共同國(guó)際化策略。

2019年4月，安踏正式完成對(duì)世界級(jí)品牌公司亞瑪芬收購(gòu)。亞瑪芬旗下?lián)碛卸鄠�(gè)頂級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌，比如戶外裝備品牌始祖鳥(Arc#teryx)、山地戶外越野品牌薩洛蒙(Salomon)，網(wǎng)球裝備品牌威爾遜(Wilson)等。

亞瑪芬在被安踏收入麾下后，一直在努力扭虧為盈。今年上半年，亞瑪芬營(yíng)收達(dá)96.71億元，同比增長(zhǎng)21.1%，其中始祖鳥同比增長(zhǎng)25%、威爾遜增長(zhǎng)超過(guò)30%。亞瑪芬虧損大幅降低，全年有望首次實(shí)現(xiàn)對(duì)于安踏集團(tuán)利潤(rùn)貢獻(xiàn)。

「小丑牌」受阻

中報(bào)一出，F(xiàn)ILA的情況受到外界的普遍關(guān)注。財(cái)報(bào)顯示，上半年，F(xiàn)ILA營(yíng)收同比下降0.5%至107.77億元，低于主品牌。在主品牌和其他品牌毛利率分別上升2.3%和3.9%的情況下，F(xiàn)ILA毛利率卻下降了3.7%，這也讓集團(tuán)整體毛利率下滑了1.2%。

安踏解釋，主要受疫情影響。FILA實(shí)體店主要集中在一、二線城市的購(gòu)物中心，受疫情影響更大，最高峰時(shí)的閉店率達(dá)30%。為應(yīng)對(duì)疫情帶來(lái)的低迷消費(fèi)和庫(kù)存積壓，F(xiàn)ILA也加大了折扣力度，外加原材料價(jià)格上漲，最終導(dǎo)致FILA毛利下滑。

事實(shí)上，F(xiàn)ILA增速在此之前就已放緩。2019 年安踏首次在財(cái)報(bào)中披露 FILA 的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，F(xiàn)ILA全年?duì)I收147.70億元，同比增長(zhǎng)高達(dá) 73.9%。2020年和2021年，F(xiàn)ILA 同比增長(zhǎng)僅為18.1%和25.1%。

今年上半年，李寧的運(yùn)動(dòng)生活也下降了1%，反觀籃球及跑步業(yè)務(wù)的零售流水同比分別增長(zhǎng)30%和10%。特步的專業(yè)運(yùn)動(dòng)事業(yè)群今年上半年也增長(zhǎng)了106%，而時(shí)尚運(yùn)動(dòng)事業(yè)群收入增長(zhǎng)為36.3%。

運(yùn)動(dòng)品牌和時(shí)尚潮流品牌的運(yùn)作規(guī)律并不相同。品牌在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的長(zhǎng)期投資，沉淀下來(lái)的資產(chǎn)可保留，這也是運(yùn)動(dòng)品牌生命周期更長(zhǎng)、市場(chǎng)集中度更高、一旦建立起壁壘就很難被淘汰的原因。而時(shí)尚潮流品牌僅靠設(shè)計(jì)、IP難以建立起競(jìng)爭(zhēng)壁壘，更多的是幫助運(yùn)動(dòng)品牌擴(kuò)列。

追溯FILA歷史，可以發(fā)現(xiàn)其與專業(yè)運(yùn)動(dòng)有著深厚淵源。70年代起，F(xiàn)ILA開始大量贊助網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員，與網(wǎng)壇傳奇、瑞典名將比約·博格(Björn Borg)的合作。身著FILA標(biāo)志性直線彩色條紋服飾和發(fā)帶的博格打破了網(wǎng)球場(chǎng)單一白色服飾的傳統(tǒng)，為網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)引入多元色彩和時(shí)尚元素的，也讓FILA成為第一個(gè)為網(wǎng)球場(chǎng)帶來(lái)色彩的品牌。

之后，F(xiàn)ILA將這股時(shí)尚風(fēng)潮拓展到高爾夫、滑雪、登山等多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域。正如一位業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，F(xiàn)ILA本身是一個(gè)「優(yōu)雅高端的休閑運(yùn)動(dòng)品牌」。

但在近兩年，F(xiàn)ILA卻越來(lái)越多的成為二、三線城市的35-45歲中壯年的中產(chǎn)階層選擇，成為「廳局風(fēng)」的代名詞，這與安踏集團(tuán)曾經(jīng)對(duì)其「一、二線城市菁英的選擇」定位不符。

為吸引一、二線城市的年輕都市白領(lǐng)，安踏集團(tuán)先后請(qǐng)來(lái)了蔡徐坤、張藝興、張鈞甯在內(nèi)的近10位明星，代言FILA不同產(chǎn)品線。2021 年，由于高端廣告和品牌建設(shè)活動(dòng)導(dǎo)致的廣告及宣傳開支費(fèi)用增加，F(xiàn)ILA 全年的經(jīng)營(yíng)溢利率同比下降1.3%至 24.5%。今年上半年，這個(gè)數(shù)字又同比下降6.5個(gè)百分點(diǎn)至 22.5%。

目前，F(xiàn)ILA處于戰(zhàn)略調(diào)整期。安踏集團(tuán)表示，F(xiàn)ILA將從高速增長(zhǎng)進(jìn)入到高質(zhì)量增長(zhǎng)階段，堅(jiān)持頂級(jí)商品、頂級(jí)品牌及頂級(jí)渠道戰(zhàn)略，中長(zhǎng)期目標(biāo)維持400-500億不變，維持雙位數(shù)增長(zhǎng)目標(biāo)。

出牌：知易行難

安踏把戶外運(yùn)動(dòng)群被稱為第三條增長(zhǎng)曲線，其中包括迪桑特和Kolon。迪桑特定位高端專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，聚焦高爾夫、滑雪、鐵人三項(xiàng)，項(xiàng)目相對(duì)小眾。Kolon則專注徒步露營(yíng)，同時(shí)致力挖掘女性運(yùn)動(dòng)消費(fèi)市場(chǎng)潛力，為都市女性提供日常及戶外穿搭產(chǎn)品。

姚偉雄在安踏上市十周年曾表示，「第一個(gè)吃螃蟹的人已經(jīng)知道怎么做了，后面集團(tuán)其他品牌在搭建的時(shí)候，就有可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)�！�

經(jīng)營(yíng)模式上，迪桑特和Kolon延續(xù)了FILA的直營(yíng)方式。兩個(gè)品牌的門店均開在一、二線城市的購(gòu)物中心，以大店為主、重視店效。截至今年6月底，迪桑特和Kolon分別有182家和153家門店，迪桑特線下店效達(dá)120萬(wàn)左右，Kolon線下店效為50萬(wàn)。此外，安踏集團(tuán)在供應(yīng)鏈資源、研發(fā)創(chuàng)新、數(shù)字平臺(tái)上賦能兩個(gè)品牌，幫助迪桑特和Kolon全渠道發(fā)力。

曾在韓國(guó)FILA和百麗國(guó)際控股時(shí)期的中國(guó)FILA工作20余年、后出任迪桑特中國(guó)的總裁，現(xiàn)任挪威國(guó)寶級(jí)戶外品牌Helly Hansen大中華區(qū)CEO的梁夏準(zhǔn)，總結(jié)過(guò)安踏運(yùn)營(yíng)品牌的一套基本方法論：先找到經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人，找準(zhǔn)品牌定位，中國(guó)公司全權(quán)掌握設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、渠道和營(yíng)銷，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)。

不過(guò)，現(xiàn)階段安踏集團(tuán)還沒有出現(xiàn)FILA一般的增長(zhǎng)引擎。安踏集團(tuán)所有其他品牌在安踏總營(yíng)收的比例至今只有7%。

需注意的是，安踏操盤收購(gòu)回來(lái)的品牌并非都是成功的。安踏前幾年財(cái)報(bào)中提到的斯潘迪和小笑牛并沒有單獨(dú)出現(xiàn)在2020年及之后的財(cái)報(bào)里。2019年安踏重新調(diào)整組織架構(gòu)，斯潘迪被劃分在以安踏主品牌為主的專業(yè)運(yùn)動(dòng)事業(yè)群，小笑牛被劃分在以FILA為主的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)事業(yè)群。目前斯潘迪的微信公眾號(hào)最后一篇更新停留在今年5月，天貓旗艦店仍在運(yùn)轉(zhuǎn)。而小笑牛公眾號(hào)最后一篇更新則是停在去年8月，天貓旗艦店也已下架。

多品牌策略的難點(diǎn)在于，為收購(gòu)的品牌找到合適的定位。安踏為FILA找到的是高端時(shí)尚、為迪桑特找到的是高端專業(yè)運(yùn)動(dòng)、為Kolon找到的是高端戶外生活方式。而斯潘迪的定位是「舒適科技的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)鞋」，與FILA時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的定位類似，價(jià)格帶上也有所重疊。小笑牛的定位則是「兒童時(shí)尚用品」，又與FILA Kids定位重合。

同樣的問(wèn)題也困擾過(guò)李寧。2008年，李寧體育以不低于10億港元的價(jià)格，獲得樂途在中國(guó)為期20年的獨(dú)家特許權(quán)。但在耐克和阿迪達(dá)斯等品牌的擴(kuò)張下，樂途旗下優(yōu)質(zhì)體育資源和球星被挖走，品牌立足的足球板塊在產(chǎn)品中的占比越來(lái)越小。2010年，李寧開始對(duì)樂途重新定位，并全面落實(shí)娛樂營(yíng)銷、加大渠道拓展。但全年收入仍然只有9000多萬(wàn)元，品牌認(rèn)知度也只獲得18.7%的增長(zhǎng)，這都遜于李寧的預(yù)期。2013年起，李寧管理層不再單獨(dú)評(píng)估樂途牌表現(xiàn)，并按計(jì)劃關(guān)閉全國(guó)實(shí)體店鋪，縮減各項(xiàng)開支。

另外，多品牌策略的核心在于，通過(guò)價(jià)格帶和使用場(chǎng)景將不同的品牌區(qū)隔，覆蓋不同的消費(fèi)群體。運(yùn)動(dòng)品牌需要與某一類運(yùn)動(dòng)形成綁定關(guān)系，比如籃球之于耐克，瑜伽之于Lululemon。主品牌安踏和FILA搭檔，不僅滿足了集團(tuán)對(duì)高端市場(chǎng)的渴望，還擴(kuò)寬了產(chǎn)品場(chǎng)景邊界。

但據(jù)中報(bào)表示，F(xiàn)ILA近兩年持續(xù)發(fā)力運(yùn)動(dòng)時(shí)尚、高端專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，強(qiáng)化高爾夫、網(wǎng)球的產(chǎn)品心智，那么在運(yùn)動(dòng)綁定上，F(xiàn)ILA就與迪桑特、始祖鳥的消費(fèi)人群有所重疊，不能最大限度發(fā)揮多品牌策略優(yōu)勢(shì)。

牌局不停

牌局仍在進(jìn)行，處在暫時(shí)領(lǐng)先地位上的安踏挑戰(zhàn)重重。

今年上半年主品牌安踏營(yíng)收占比51.5%，在集團(tuán)營(yíng)收占比超過(guò)FILA，提高了安踏集團(tuán)的整體營(yíng)收。集團(tuán)把這一成績(jī)將其歸功于主品牌從2020年就開始的DTC轉(zhuǎn)型。財(cái)報(bào)顯示，主品牌安踏來(lái)自DTC的收入增長(zhǎng)79.3%，貢獻(xiàn)了66.4億元的收入，主品牌的毛利率提升2.3%至55.1%。電商業(yè)務(wù)營(yíng)收增幅26.6%，達(dá)到了45.69億元。

DTC的運(yùn)營(yíng)模式因企業(yè)直接參與經(jīng)營(yíng)，毛利率會(huì)更高。與此同時(shí)，也同樣會(huì)帶來(lái)更高的員工成本、租金成本和庫(kù)存水平。在集團(tuán)的DTC和直營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)零售開支都有所上升的情況下，集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)溢利率下降3.6%至22.3%。

現(xiàn)階段，安踏擁有6600家DTC門店，其中 52%為直營(yíng)、48%為混合運(yùn)營(yíng)，對(duì)安踏的品牌運(yùn)營(yíng)能力提出進(jìn)一步考驗(yàn)。今年上半年，在主品牌安踏DTC轉(zhuǎn)型收回零售庫(kù)存的影響下，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)進(jìn)一步上升28天至145 天。

當(dāng)前的體育運(yùn)動(dòng)品牌公司，正在從單純的體育用品生產(chǎn)商逐步向體育運(yùn)動(dòng)科技公司、體育營(yíng)銷公司和體育運(yùn)動(dòng)贊助商的身份轉(zhuǎn)變。

憑借冬奧會(huì)營(yíng)銷，安踏成為奧運(yùn)關(guān)聯(lián)度第一的品牌。安踏從去年開始在一二線城市的核心商圈鋪設(shè)線下冠軍店，并且推出了冠軍系列。集團(tuán)稱，在高價(jià)位籃球鞋、跑鞋和代言人共同帶動(dòng)下，主品牌收益增長(zhǎng)26.3%。

但作為一個(gè)專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，科技仍是底層競(jìng)爭(zhēng)力。以跑鞋為例，耐克跑鞋發(fā)展至今，中底技術(shù)已經(jīng)細(xì)分出包括，自然貼合的Nike Free、極致靈敏的Nike Zoom Air、極致緩震的Nike Air Max和柔軟靈敏的Nike Lunarlon四大系列，耐克會(huì)根據(jù)中底技術(shù)的進(jìn)步有節(jié)奏的進(jìn)行產(chǎn)品迭代。國(guó)內(nèi)方面，李寧2019年推出「䨻」科技后，便圍繞這一科技建立起適合不同跑者的成熟跑鞋矩陣。

2022年上半年安踏集團(tuán)經(jīng)營(yíng)開支比率

在科技領(lǐng)域創(chuàng)新上，安踏姍姍來(lái)遲。2021年才推出「氮科技」，現(xiàn)被用到主品牌創(chuàng)跑、馬赫、c202、籃球的KT、狂潮、輕狂等系列產(chǎn)品中。今年8月，安踏在第二屆創(chuàng)新科技大會(huì)上推出了售價(jià)699元的奧運(yùn)冠軍跑鞋，希望以民族國(guó)家情感配合高性價(jià)比產(chǎn)品的方式打動(dòng)大眾消費(fèi)者。

誠(chéng)然安踏可以通過(guò)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系和成熟的經(jīng)銷商資源，保持自己高性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，做到「后發(fā)也可制人」。不過(guò)，對(duì)于國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌來(lái)說(shuō)，在運(yùn)動(dòng)科技領(lǐng)域大家依靠的是不斷補(bǔ)課的方式參與競(jìng)爭(zhēng)，安踏要想在牌局中保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，更需加快補(bǔ)課速度。

畢竟，國(guó)外牌友的實(shí)力不可小覷。耐克在牌桌上穩(wěn)坐50年，阿迪達(dá)斯則坐了73年，他們所沉淀下來(lái)的科技實(shí)力、品牌文化、零售系統(tǒng)、組織管理等綜合能力，可以讓他們即便一時(shí)走神、打錯(cuò)牌，只要不下牌桌就有反超的可能。

耐克首席財(cái)務(wù)官馬修·弗蘭德(Matthew Friend)預(yù)計(jì)，2023財(cái)年(2022.6.1-2023.5.31)將是中國(guó)地區(qū)銷售額恢復(fù)的一年。阿迪達(dá)斯CEO羅思德此前承認(rèn)在中國(guó)犯了錯(cuò)，不過(guò)也表示中國(guó)不會(huì)最終放棄西方品牌�！钢袊�(guó)市場(chǎng)會(huì)回來(lái)的，并且還有很大增長(zhǎng)空間�！�

除此之外，Lululemon、On昂跑等品牌勢(shì)頭正旺。據(jù)Lululemon2022財(cái)年二季度財(cái)報(bào)顯示，中國(guó)大陸市場(chǎng)發(fā)展穩(wěn)健，營(yíng)收同增30%以上，三年復(fù)合年增長(zhǎng)率接近70% 。今年二季度，Lululemon在中國(guó)大陸新開8家門店，并在京東開設(shè)官方旗艦店。On昂跑公布的2022財(cái)年第二季度業(yè)績(jī)稱，該季度營(yíng)收同比增長(zhǎng)66.6%約至20.78億元人民幣，毛利率為55.1%。

上一階段，安踏可以通過(guò)「自研技術(shù)為儲(chǔ)備，全面的DTC改造建設(shè)零售系統(tǒng)，不同品牌覆蓋到足夠多的人群、場(chǎng)景」的戰(zhàn)術(shù)暫時(shí)獲得領(lǐng)先地位。

如今，運(yùn)動(dòng)品牌已進(jìn)入到新的競(jìng)爭(zhēng)階段。這也給安踏如何打好手中的多品牌提出新挑戰(zhàn)。