丁世忠的這些思考，解釋了安踏為何能挑戰(zhàn)耐克與阿迪？

本文梳理了安踏集團(tuán)創(chuàng)始人丁世忠在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、戰(zhàn)略、品牌、管理、家族企業(yè)以及個(gè)人成長(zhǎng)等方面的70條商業(yè)思考。

中國(guó)有一句古話，“莫欺少年窮，終須有日龍穿鳳”。

在過(guò)去十多年里，國(guó)際大牌耐克和阿迪達(dá)斯牢牢霸占中國(guó)運(yùn)動(dòng)用品市場(chǎng)上Top2的位置，眾多起步晚、底子弱的中國(guó)本土品牌們望塵莫及。如今，這一局面有望被安踏打破。

8月23日，安踏集團(tuán)公布了2022年中期財(cái)報(bào)。根據(jù)財(cái)報(bào)，安踏2022年上半年收入259.65億，同比增長(zhǎng)13.8%，超過(guò)耐克中國(guó)、阿迪達(dá)斯中國(guó)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，成為中國(guó)市場(chǎng)No.1，這是中國(guó)企業(yè)的一次歷史性突破。

走到今天這一步，安踏用了31年，從一個(gè)不到20人的制鞋小作坊，成長(zhǎng)為如今員工超過(guò)20萬(wàn)、市值近2500億港元(2021年最高市值一度達(dá)到5000億港元)、世界前三、中國(guó)市場(chǎng)第一的體育用品公司。

為什么安踏能成為今日劍指耐克和阿迪達(dá)斯的中國(guó)代表，而不是李寧、特步或者其他中國(guó)品牌?

畢竟，中國(guó)本土的體育品牌都獲益于過(guò)去40年快速增長(zhǎng)的中國(guó)經(jīng)濟(jì)�？焖僭鲩L(zhǎng)的國(guó)內(nèi)體育用品市場(chǎng)養(yǎng)活了一大批中國(guó)本土的運(yùn)動(dòng)鞋服企業(yè)，包括李寧、特步，以安踏為代表的眾多晉江鞋企。最近幾年，隨著新國(guó)貨興起和新消費(fèi)趨勢(shì)的不斷發(fā)展，中國(guó)本土的體育品牌迎來(lái)了增長(zhǎng)熱潮。最明顯的一個(gè)例子是，最近兩年，耐克和阿迪達(dá)斯在中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)收連續(xù)下滑，而安踏、李寧等中國(guó)品牌的營(yíng)收保持上漲。

而安踏能脫穎而出成為劍指耐克和阿迪達(dá)斯的本土領(lǐng)導(dǎo)者，最關(guān)鍵的是安踏CEO丁世忠。

德魯克在《成果管理》中說(shuō)過(guò)，“心甘情愿地、有目的地去促使未來(lái)發(fā)生，是偉大的企業(yè)與平庸的企業(yè)之別，也是企業(yè)家與打扮成總裁的管家之間的區(qū)別�！倍∈乐揖褪沁@樣的一位企業(yè)家。

他在2008年接受媒體采訪時(shí)說(shuō)的一段話，透露了他頗為樸素的經(jīng)商心得。他說(shuō)，“(關(guān)鍵是看)企業(yè)能不能在每個(gè)階段都能升級(jí)。安踏能存活到現(xiàn)在，一個(gè)很重要的原因是我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中一直在前進(jìn)，突破一道道障礙，打敗一個(gè)個(gè)對(duì)手，在打拼中成長(zhǎng)起來(lái)的。打敗對(duì)手不見(jiàn)得是說(shuō)別人失敗，而是自己要超越。”

簡(jiǎn)而言之，打敗對(duì)手，超越自我，不斷升級(jí)�？恐�這樣的特質(zhì)，他領(lǐng)導(dǎo)安踏一步一個(gè)腳印，在打拼中度過(guò)了3個(gè)關(guān)鍵階段，并在每個(gè)階段都能升級(jí)，完成目標(biāo)，走到了今天。

1991年-2007年，從晉江小作坊到知名運(yùn)動(dòng)品牌

丁世忠說(shuō)過(guò)，“做品牌是當(dāng)年我們做的最正確、最果斷的戰(zhàn)略選擇”。安踏的創(chuàng)立就是因?yàn)樗�認(rèn)識(shí)到，品牌有多重要。

上世紀(jì)的八十年代，中國(guó)剛剛改革開(kāi)放不久，許多國(guó)外運(yùn)動(dòng)品牌紛紛找到生產(chǎn)成本非常低的東南沿海地區(qū)來(lái)代工生產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋。因此，福建省晉江市出現(xiàn)了一大批制鞋小作坊，其中有一家是丁世忠的父親所經(jīng)營(yíng)的。

1987年，初中畢業(yè)的丁世忠決定去外面的世界闖蕩，積累經(jīng)商的經(jīng)驗(yàn)。他向父親借了一萬(wàn)元，帶上600雙運(yùn)動(dòng)鞋就去了北京。在北京到處奔波賣鞋時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量相當(dāng)?shù)男�，有品牌的要比沒(méi)有品牌的貴至少一倍。這讓他意識(shí)到品牌的重要性，決心要?jiǎng)?chuàng)立一個(gè)自己的品牌。

1991年，他帶著賣鞋賺到的20萬(wàn)回到晉江，和父親一起創(chuàng)辦了安踏，當(dāng)時(shí)員工還不到20人。

當(dāng)時(shí)晉江有上千家制鞋企業(yè)，多數(shù)主要為國(guó)外品牌代工生產(chǎn)鞋，但丁世忠堅(jiān)持生產(chǎn)自己品牌的運(yùn)動(dòng)鞋為主，少量代工訂單來(lái)養(yǎng)活工廠，并推行代理分銷模式，推廣安踏品牌。到1997年，安踏已經(jīng)有近2000家門店。這個(gè)堅(jiān)持讓安踏活過(guò)了第一次外部危機(jī)。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，以代工為主的晉江制鞋企業(yè)倒了一大半，而安踏靠自主品牌業(yè)務(wù)活了下來(lái)。

沒(méi)過(guò)兩年，丁世忠卻做了一個(gè)極其“敗家”的選擇。

1999年，丁世忠花80萬(wàn)簽約當(dāng)時(shí)炙手可熱的乒乓球運(yùn)動(dòng)員孔令輝作形象代言人，又花300萬(wàn)在央視打廣告，這些錢幾乎占到當(dāng)時(shí)安踏全年利潤(rùn)的80%。一年后，在2000年悉尼奧運(yùn)會(huì)上，孔令輝獲得奧運(yùn)會(huì)冠軍，名聲大噪，安踏也隨之成為全國(guó)知名的運(yùn)動(dòng)鞋品牌，銷量暴增，銷售額從2千多萬(wàn)突破了2億。丁世忠開(kāi)創(chuàng)了“體育明星+央視平臺(tái)”的營(yíng)銷模式，引來(lái)晉江其他鞋企的效仿。特步、361度、喬丹、鴻星爾克、匹克等晉江鞋企都選擇央視五套的體育頻道打廣告，以至于央視五套的體育頻道一度被稱為“晉江頻道”。這次營(yíng)銷的成功，讓丁世忠認(rèn)識(shí)到了體育賽事奧運(yùn)會(huì)的威力，內(nèi)心從此種下了一顆“奧運(yùn)心”。

借助此次營(yíng)銷的成功，安踏完成了從生產(chǎn)到品牌批發(fā)的構(gòu)建，通過(guò)推行區(qū)域代理制及零售特許專營(yíng)體系，聚焦二、三線城市構(gòu)建了龐大且渠道暢通的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從運(yùn)動(dòng)鞋的生產(chǎn)商變成了品牌產(chǎn)品批發(fā)商。

2001年，成立十年的安踏，從制鞋小作坊發(fā)展成一家賺錢的、在全國(guó)有一定品牌知名度的制鞋企業(yè)。同一年，北京申奧成功，國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服裝行業(yè)迎來(lái)了快速發(fā)展紅利期。丁世忠決定帶領(lǐng)安踏從鞋企轉(zhuǎn)型為運(yùn)動(dòng)品牌，產(chǎn)品品類從只做運(yùn)動(dòng)鞋拓展到運(yùn)動(dòng)鞋服等體育用品，并開(kāi)了第一個(gè)專賣店。

丁世忠決定要讓安踏成為中國(guó)領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌，目標(biāo)是當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)第一運(yùn)動(dòng)品牌李寧。

打鐵還需自身硬。想要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，丁世忠必須先完成一個(gè)家族內(nèi)部難題：從一個(gè)家族企業(yè)轉(zhuǎn)型為一家現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。

在安踏發(fā)展的第一個(gè)十年，個(gè)體戶式的家族管理模式發(fā)揮了重要的作用。但是，當(dāng)安踏想要從2億多營(yíng)收做到10億營(yíng)收甚至百億規(guī)模，家族管理就難以為繼。作為主要經(jīng)營(yíng)者之一，丁世忠所持公司股份并不多，大多數(shù)是托管家族成員股份。2001年起，丁世忠開(kāi)始引進(jìn)多名職業(yè)經(jīng)理人，以經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)取代家族成員來(lái)管理安踏。2003年，丁世忠開(kāi)始厘清家族內(nèi)的股權(quán)關(guān)系。到年底，在家族成員簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議之后，丁世忠持有公司34.5%的股權(quán)，成為公司大股東。

2005年，因?yàn)樵庥鰵W美反傾銷、用工荒等問(wèn)題，國(guó)內(nèi)體育用品企業(yè)陷入了缺錢危機(jī)。危機(jī)當(dāng)前，丁世忠決定上市募資。此前一年，李寧已經(jīng)在香港成功上市。

2007年，安踏在香港上市，募資超35億港元，刷新了當(dāng)時(shí)中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌在港募資最高紀(jì)錄，市值一度飆升到200億港元，成為全球第五大體育品牌。丁世忠說(shuō)過(guò)，“上市讓安踏成為擁有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的公眾公司，讓安踏開(kāi)始走向全球”。

在安踏的帶動(dòng)下，其他晉江鞋企也紛紛上市募資，其中特步、361度、匹克在香港上市，喜得龍?jiān)谛录悠律鲜�。有了資本后，中國(guó)本土體育品牌進(jìn)入了瘋狂擴(kuò)張階段。

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2007年-2014年，超李寧，成為中國(guó)本土品牌第一

上市后的7年時(shí)間，是安踏發(fā)展的關(guān)鍵階段，也是國(guó)產(chǎn)體育運(yùn)動(dòng)品牌大洗牌的階段。

2008年到2010年，北京奧運(yùn)會(huì)的成功舉辦讓國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)“點(diǎn)燃了一把火”。幾乎所有的國(guó)產(chǎn)體育品牌都在瘋狂生產(chǎn)、開(kāi)店，以搶占更多的市場(chǎng)份額。有人統(tǒng)計(jì)過(guò)，到2010年，國(guó)內(nèi)的六大運(yùn)動(dòng)品牌李寧、安踏、匹克、中國(guó)動(dòng)向、特步、361度和兩大國(guó)外品牌耐克、阿迪達(dá)斯，每家的門店數(shù)量基本都超過(guò)了5000家，甚至有的超過(guò)了7000家，這相當(dāng)于中國(guó)每個(gè)縣城的運(yùn)動(dòng)品牌門店數(shù)超過(guò)20家。

2011年，市場(chǎng)供給過(guò)剩，全行業(yè)遭遇高庫(kù)存危機(jī)，經(jīng)銷商手里積壓了停產(chǎn)三年都賣不完的貨。

2012年，國(guó)產(chǎn)體育運(yùn)動(dòng)品牌掀起了一股關(guān)店潮，全國(guó)關(guān)閉門店3000多家，其中李寧關(guān)閉1800多家，虧損近20億元，到2015年才緩過(guò)來(lái)。特步到2017年才完成庫(kù)存清理。與安踏一起成長(zhǎng)的德?tīng)柣荨?a href="http://wvsf.cn/xdlong-brand/" target="blank">喜得龍、貴人鳥(niǎo)等品牌則因?yàn)橘Y金緊張，逐漸退出舞臺(tái)。

安踏也沒(méi)能幸免于難，營(yíng)收下滑，全國(guó)關(guān)店。但最終，安踏成了本土品牌第一個(gè)復(fù)蘇的運(yùn)動(dòng)用品品牌，并實(shí)現(xiàn)了超越李寧的目標(biāo)。

這多虧了丁世忠的3個(gè)關(guān)鍵決策。

第一，拿下中國(guó)奧委會(huì)TOP級(jí)別官方合作伙伴。從2009年開(kāi)始到2022年北京冬奧會(huì)，安踏已經(jīng)連續(xù)16年與中國(guó)奧委會(huì)合作，走過(guò)了8屆奧運(yùn)會(huì)，累計(jì)為28支中國(guó)國(guó)家隊(duì)打造比賽裝備，是為國(guó)家隊(duì)打造奧運(yùn)裝備最多的中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)品牌。這讓安踏擺脫了過(guò)去在消費(fèi)者心智中形成的“草根”形象，成了代表中國(guó)體育、代表中國(guó)精神的高品質(zhì)形象，造就了安踏如今在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

第二，收購(gòu)意大利品牌FILA，并扭虧為盈，為后續(xù)的多元化品牌布局積累了成功經(jīng)驗(yàn)。

丁世忠早就有過(guò)收購(gòu)國(guó)際品牌的想法。2008年，他在媒體采訪中透露了自己的想法，“在未來(lái)的幾年中，隨著本土品牌在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)，有可能去兼并一些國(guó)際品牌”。

2009年，安踏以3.32億元的價(jià)格，從百麗手中收購(gòu)了在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)虧損的FILA在中國(guó)的專營(yíng)權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)，這成了安踏多元化品牌布局的起點(diǎn)。FILA是一個(gè)有百年歷史的意大利高端運(yùn)動(dòng)品牌，但進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的幾年里一直是虧損狀態(tài)。

丁世忠從定位、渠道運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷傳播等多方面重新塑造了FILA。在定位上，F(xiàn)ILA是面向高端市場(chǎng)的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌，市場(chǎng)聚焦于一二線城市，并刻意與安踏品牌主打的“性價(jià)比大眾路線”保持距離。丁世忠曾透露，安踏品牌“ANTA”和“FILA”從不互相學(xué)習(xí)，尤其是設(shè)計(jì)師絕不共用，以此來(lái)強(qiáng)化差異化的經(jīng)營(yíng)。在渠道運(yùn)營(yíng)上，丁世忠將FILA的采購(gòu)、制造和經(jīng)銷渠道與安踏的渠道整合，進(jìn)行全渠道直營(yíng)化改革，直接面向消費(fèi)者。在營(yíng)銷宣傳上，F(xiàn)ILA從原本偏重運(yùn)動(dòng)員代言，轉(zhuǎn)向娛樂(lè)時(shí)尚明星為主的推廣方式，以運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的品牌形象收獲一大波新生代年輕消費(fèi)者。

2013年，F(xiàn)ILA實(shí)現(xiàn)收支平衡，2014年扭虧為盈。這給了丁世忠極大的信心。有了經(jīng)營(yíng)國(guó)際品牌FILA的成功經(jīng)驗(yàn)和能力，安踏實(shí)現(xiàn)了從中低端市場(chǎng)到高端市場(chǎng)的全覆蓋。

第三，利用2012年的庫(kù)存危機(jī)，進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

2012年，受到庫(kù)存危機(jī)影響，李寧營(yíng)收降至67.39億元，安踏營(yíng)收是72.6億元。從營(yíng)收金額看，安踏超過(guò)李寧成為國(guó)內(nèi)體育品牌第一，丁世忠實(shí)現(xiàn)了自己十年前立下的目標(biāo)。

但這并非真正的實(shí)力超越。雖然李寧在前期擴(kuò)張時(shí)犯了錯(cuò)，但在高端市場(chǎng)上的影響力還是勝于安踏，而且安踏的營(yíng)收也在下滑。此時(shí)，如何讓自己渡過(guò)危機(jī)并得到更好的發(fā)展，才是更重要的。這就是丁世忠所說(shuō)的，“打敗對(duì)手不見(jiàn)得是說(shuō)別人失敗，而是自己要超越�！�

丁世忠決定利用危機(jī)進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)型。

其實(shí)早在2010年，丁世忠就發(fā)現(xiàn)了安踏當(dāng)時(shí)采用的品牌批發(fā)模式(也稱之為“品牌商—批發(fā)商(代理商)—零售商”的分銷模式)有問(wèn)題。品牌批發(fā)的模式能夠滿足行業(yè)增長(zhǎng)時(shí)擴(kuò)大規(guī)模的需要，但品牌難以掌握市場(chǎng)需求并做出及時(shí)調(diào)整，容易出現(xiàn)庫(kù)存積壓。

2012年，丁世忠決定從品牌批發(fā)型轉(zhuǎn)型品牌零售型。

丁世忠?guī)ьI(lǐng)所有高管用近兩年時(shí)間走遍了全國(guó)500家地級(jí)市，研究零售落地推廣、終端問(wèn)題。他采取的措施包括取消批發(fā)時(shí)代的大區(qū)制，公司管理人員直接與經(jīng)銷商對(duì)接、零售店內(nèi)上線實(shí)時(shí)ERP系統(tǒng)等，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商和零售店面管理;用電商渠道處理積壓庫(kù)存，打造銷售網(wǎng)絡(luò)的數(shù)字化能力，減少中間流程。

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這些改革讓安踏成為行業(yè)內(nèi)第一家復(fù)蘇的企業(yè)。2014年，安踏超越李寧成為國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌的銷冠。2015年，安踏成為中國(guó)第一家銷售額破百億的運(yùn)動(dòng)品企業(yè)。

至此，安踏成了中國(guó)本土運(yùn)動(dòng)用品的品牌老大，位居中國(guó)市場(chǎng)第三。

2015年-2021年，超阿迪達(dá)斯，成為中國(guó)市場(chǎng)第二、國(guó)際前三

2014年，丁世忠立下一個(gè)新目標(biāo)：2020年成為中國(guó)市場(chǎng)第二，并提出了一個(gè)口號(hào)：不做中國(guó)的耐克，做世界的安踏。這次，丁世忠的目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)的是耐克和阿迪達(dá)斯這兩個(gè)長(zhǎng)達(dá)十幾年存在的“巨無(wú)霸”。

為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，丁世忠做了一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略：?jiǎn)尉劢埂⒍嗥放�、全渠道�?

單聚焦是指安踏要聚焦體育用品市場(chǎng)。丁世忠說(shuō)，“這個(gè)時(shí)代誘惑太多，但我們只做我們擅長(zhǎng)的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服相關(guān)的產(chǎn)業(yè)�！�

多品牌、全渠道是指，安踏要用不同品牌組合覆蓋不同的銷售渠道、細(xì)分市場(chǎng)，吸引不同的消費(fèi)群體。

安踏要想真正超越耐克、阿迪達(dá)斯，多品牌矩陣是一個(gè)核心戰(zhàn)略。只靠安踏這一品牌是不可能滿足所有的市場(chǎng)需求。而且，按當(dāng)下安踏公司的品牌運(yùn)營(yíng)能力，在30年內(nèi)自己做出一個(gè)世界領(lǐng)先的體育品牌，幾乎不可能。因?yàn)槠放剖切枰獣r(shí)間積累和檢驗(yàn)的。不過(guò)，通過(guò)收購(gòu)多個(gè)國(guó)際品牌，借助國(guó)際品牌的影響力和銷售渠道，再加上安踏在中國(guó)的生產(chǎn)和供應(yīng)鏈能力，以及挖掘中國(guó)市場(chǎng)的潛在增長(zhǎng)空間，安踏可以躋身于世界前列的多品牌體育用品企業(yè)。

從2016年開(kāi)始，安踏收購(gòu)了多個(gè)國(guó)際品牌。2016年，安踏收購(gòu)了迪桑特Descente(日本)和可隆體育Kolon Sport(韓國(guó))。2019年3月，安踏以360億元收購(gòu)了高端運(yùn)動(dòng)品牌的頭部企業(yè)亞瑪芬體育集團(tuán)(Amer Sports)，這是我國(guó)服裝及體育用品行業(yè)史上最大的一筆收購(gòu)。亞瑪芬體育集團(tuán)有13個(gè)國(guó)際知名品牌，包括戶外品牌中的“愛(ài)馬仕”—始祖鳥(niǎo)Arc#teryx(加拿大)、全球領(lǐng)先的球類運(yùn)動(dòng)設(shè)備商威爾遜Wilson(美國(guó))、薩洛蒙Salomon(法國(guó))、阿托米克Atomic(奧地利)及Peak Performance(瑞典)等。

圖片資料來(lái)自：東吳證券研究所

除了收購(gòu)高端的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚品牌、專業(yè)小眾的戶外運(yùn)動(dòng)品牌之外，安踏還在童裝市場(chǎng)發(fā)力。

早在2008年，安踏就針對(duì)童裝、童鞋市場(chǎng)推出了附屬品牌ANTA KIDS。到2016年，安踏兒童線的產(chǎn)品銷售總量近20億元，占年?duì)I收近15%。2017年，安踏用6000萬(wàn)港元收購(gòu)了中高端童裝品牌小笑牛，開(kāi)始在童裝市場(chǎng)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略。截至2017年6月，安踏獨(dú)立的童裝門店達(dá)到了2100多家。2019年，安踏兒童的國(guó)內(nèi)市占率達(dá)1.6%，僅次于市占率6.9%的中國(guó)童裝第一品牌巴拉巴拉。

到2020年，安踏建立了不同檔次的三個(gè)品牌組合，覆蓋了從專業(yè)運(yùn)動(dòng)到休閑運(yùn)動(dòng)，再到戶外運(yùn)動(dòng)的所有運(yùn)動(dòng)消費(fèi)場(chǎng)景，包括所有運(yùn)動(dòng)圈層、階層、年齡段、運(yùn)動(dòng)階段的消費(fèi)者。

以安踏主品牌為代表的大眾專業(yè)運(yùn)動(dòng)群體

以FILA為代表的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)群體

以始祖鳥(niǎo)、迪桑特、可隆體育為代表的小眾高端戶外運(yùn)動(dòng)群體

圖片來(lái)自安踏財(cái)報(bào)和官網(wǎng)

多品牌布局，考驗(yàn)的是多品牌運(yùn)營(yíng)能力。如果沒(méi)有卓越的多品牌運(yùn)營(yíng)能力，安踏收購(gòu)再多的國(guó)際化品牌，也只是“流水落花春去也”，營(yíng)收規(guī)模一時(shí)增加，但沒(méi)有真正融合為安踏的核心能力。

為了運(yùn)營(yíng)多品牌，安踏采取全渠道的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，在2020年啟動(dòng)了DTC(直面消費(fèi)者)轉(zhuǎn)型，打通“人、貨、場(chǎng)”，包括堅(jiān)持60%的門店直營(yíng)，力推新一代安踏品牌零售終端“安踏冠軍店”，打通線上和線下渠道，經(jīng)營(yíng)私域流量，以更敏捷地洞察消費(fèi)需求，優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn)。同時(shí)，安踏對(duì)工廠、門店、營(yíng)銷銷售體系、業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)鏈進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型和智能化升級(jí)，提高企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)效率。

從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)的結(jié)果來(lái)看，安踏的多品牌運(yùn)營(yíng)能力確有提升。根據(jù)2022年上半年的財(cái)報(bào)，安踏線上+線下的業(yè)務(wù)占比已達(dá)70%。最明顯的一個(gè)例子是，安踏收購(gòu)的國(guó)際品牌營(yíng)收都有增長(zhǎng)。

自2015年以來(lái)，F(xiàn)ILA的營(yíng)收持續(xù)增長(zhǎng)，2018年突破100億元;2020年?duì)I收達(dá)到174.5億元，超過(guò)了安踏主品牌的營(yíng)收;2021年增長(zhǎng)至218億元，成為安踏集團(tuán)的第二業(yè)務(wù)增長(zhǎng)曲線。

安踏集團(tuán)又將FILA的一些成功運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)復(fù)用到以迪桑特、可隆體育為代表的戶外運(yùn)動(dòng)品牌。2020年，除安踏和FILA之外的其他品牌營(yíng)收23億元，占比僅為6.6%，不過(guò)可隆體育扭虧為盈。2021年，其他品牌的營(yíng)收34.94億元，同比上升51.1%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)大增2.3倍到6.44億元，成為安踏集團(tuán)又一增長(zhǎng)引擎。根據(jù)2022年上半年的財(cái)報(bào)，其他品牌收益同比增長(zhǎng)近30%，至18.3億元。以迪桑特、可隆體育為代表的戶外運(yùn)動(dòng)品牌成了安踏的第三業(yè)務(wù)增長(zhǎng)曲線。

2021年，安踏集團(tuán)成立三十周年，丁世忠實(shí)現(xiàn)了他的目標(biāo)。

根據(jù)各運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，2021年中國(guó)知名運(yùn)動(dòng)企業(yè)的營(yíng)收分別為：耐克中國(guó)510.2億元、安踏體育493.3億元、阿迪達(dá)斯343.4億元、李寧集團(tuán)225.7億元、特步國(guó)際100.1億元。安踏的營(yíng)收約等于阿迪達(dá)斯中國(guó)的1.44倍，耐克中國(guó)的97%。2021年，安踏集團(tuán)在中國(guó)國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)份額上漲至16.2%，超越占比14.8%的阿迪達(dá)斯中國(guó)，成為中國(guó)市場(chǎng)的第二，不過(guò)還是遠(yuǎn)低于占比25.2%的耐克中國(guó)。

在中國(guó)市場(chǎng)取得進(jìn)步的同時(shí)，安踏在全球的體育用品市場(chǎng)上也有了一個(gè)小突破。2021年，安踏市值一度突破4000億港元，取代阿迪達(dá)斯成為全球第二大的體育用品企業(yè)。不過(guò)，2022年8月，安踏市值回落至3000億港元以下，成為了全球第三大體育用品企業(yè)。

看來(lái)，安踏想要在全球市場(chǎng)中與耐克、阿迪達(dá)斯“掰手腕”，還需要“高筑墻，廣積糧，緩稱王”。

丁世忠不急于這一時(shí)，他給自己十年時(shí)間來(lái)追趕。

新目標(biāo)：與耐克PK中國(guó)市場(chǎng)第一，以及全球領(lǐng)先

2021年，他為安踏設(shè)立的新目標(biāo)是：2025年力爭(zhēng)中國(guó)市場(chǎng)第一，到2030年力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先;并提出了新十年戰(zhàn)略：?jiǎn)尉劢埂⒍嗥放坪腿�球化�?

安踏想要追趕耐克、實(shí)現(xiàn)全球化，需要兩條腿走路：多品牌和產(chǎn)品的科研實(shí)力。多品牌布局尚可以通過(guò)收購(gòu)國(guó)際品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)，但在產(chǎn)品的科研實(shí)力上，安踏還有相當(dāng)一段距離要追趕耐克。

單從研發(fā)投入占比看，耐克、阿迪達(dá)斯二者的研發(fā)投入占比常年維持在10%左右，而安踏2021年的研發(fā)投入占比是2.3%，此前連續(xù)多年的研發(fā)投入占比都超過(guò)銷售額的5%。

其實(shí)，安踏一直都很重視產(chǎn)品的科研投入，而且科研能力也一直在提高。

從2007年上市以來(lái)，安踏累計(jì)投入超56億元用于自主創(chuàng)新研發(fā)，研發(fā)費(fèi)用高于本土運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)，近年的投入更是不輸阿迪達(dá)斯。以2020年全年和2021年上半年為例，安踏、李寧的研發(fā)費(fèi)用分別為8.71億元/5.00億元、3.23億元/1.88億元，阿迪達(dá)斯在2020年的研發(fā)費(fèi)用為1.30億歐元(約9.34億元人民幣)。

早在2005年，安踏便成立了國(guó)內(nèi)第一家運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室。安踏目前累計(jì)2600多項(xiàng)申請(qǐng)專利，是中國(guó)體育品牌中獲得專利數(shù)量最多的品牌。

而且，自從2009年成為中國(guó)奧委會(huì)的TOP級(jí)別官方合作伙伴以來(lái)，安踏已經(jīng)投入了30多億元為中國(guó)國(guó)家隊(duì)打造比賽裝備，還成立了全國(guó)首家國(guó)家級(jí)運(yùn)動(dòng)科學(xué)實(shí)驗(yàn)室，在美日韓意和中國(guó)建立了五大設(shè)計(jì)研發(fā)中心，投入200名國(guó)際設(shè)計(jì)研發(fā)專家。這大大提高了安踏的自主研發(fā)實(shí)力。

舉個(gè)例子。2022年冬奧會(huì)短道速滑項(xiàng)目，中國(guó)運(yùn)動(dòng)員身上穿的比賽服堪稱是“冰上鯊魚(yú)皮”，采用了四大減阻黑科技，比如擁有先進(jìn)的空氣湍流控制減阻、邊界滑移減阻，同時(shí)還在服裝表面采用了異形結(jié)構(gòu)，這樣就可以確�；�行過(guò)程中空氣可以快速流通。

十年磨一劍。如今的安踏已經(jīng)有能力實(shí)現(xiàn)完全自主研發(fā)，屢屢推出令人眼前一亮的創(chuàng)新產(chǎn)品。

2022年8月，安踏發(fā)布了最新的自主研發(fā)科技創(chuàng)新成果氮科技平臺(tái)與碳管懸架系統(tǒng)。這一科技已經(jīng)運(yùn)用在奧運(yùn)會(huì)比賽中了。之前鋼架雪車鞋一直為國(guó)外品牌壟斷，在今年的北京冬奧會(huì)上，安踏利用氮科技打造鞋中底，再加上其他方面的研發(fā)，制作出了中國(guó)第一雙鋼架雪車鞋。

在細(xì)分領(lǐng)域上，安踏陸續(xù)推出自主研發(fā)科技創(chuàng)新的產(chǎn)品，把奧運(yùn)科技轉(zhuǎn)化成更多消費(fèi)者能夠體驗(yàn)到的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品：從鋼架雪車鞋、馬赫2.0，到駭浪跑鞋、最新的冠軍跑鞋;從柔軟柱、能量環(huán)、彈力膠，到飛織科技、閃能科技、氫科技、吸濕速干科技等。

以安踏最新推出的一款冠軍跑步鞋為例。這款跑步鞋可以搭載華為HUAWEIS-TAG跑姿監(jiān)測(cè)設(shè)備，提供專業(yè)跑步指導(dǎo)，讓運(yùn)動(dòng)更智能。為了研發(fā)這款冠軍跑步鞋，研發(fā)人員以22支國(guó)家隊(duì)的隊(duì)員們、奧運(yùn)冠軍們與他們平時(shí)訓(xùn)練班的隊(duì)員跑步訓(xùn)練鞋為藍(lán)本，采集了大量包括奧運(yùn)冠軍在內(nèi)的跑者樣本實(shí)驗(yàn)的數(shù)據(jù)，為產(chǎn)品研發(fā)、改進(jìn)提供參考價(jià)值。

從2022年開(kāi)始，安踏大幅加碼產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新這一“短板”。到2030年，安踏在研發(fā)的投入上就要超過(guò)200億元。也就是說(shuō)，未來(lái)8年的研發(fā)投入要翻3倍。

有了重資源的投入和決心，再加上安踏一直具備的持續(xù)升級(jí)的能力，相信安踏的產(chǎn)品科技實(shí)力會(huì)一直提高。時(shí)間會(huì)告訴我們結(jié)果。

安踏剛剛開(kāi)始全球化。還是那句話，“莫欺少年窮”。

回顧丁世忠領(lǐng)導(dǎo)安踏至今的31年，我們梳理了丁世忠在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、戰(zhàn)略、品牌、管理、家族企業(yè)以及個(gè)人成長(zhǎng)方面的70條商業(yè)思考，可以幫助讀者更直接且全面地了解“中國(guó)鞋王”丁世忠。

一

關(guān)于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新

1.作為創(chuàng)業(yè)者最重要的三點(diǎn)：熱愛(ài)、專注、創(chuàng)新。

2.在很長(zhǎng)一段時(shí)間，我每天都做夢(mèng)夢(mèng)見(jiàn)自己抱著一雙鞋子睡覺(jué)，這就是熱愛(ài)，這就是執(zhí)著和堅(jiān)持。如果你能把一件事做透了，那你就成功了。

3.這個(gè)時(shí)代誘惑太多，賺錢的機(jī)會(huì)也不少，但是我們只做我們擅長(zhǎng)的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)服相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。(2017年安踏上市十周年之際，丁世忠接受媒體采訪)

4.安踏集團(tuán)的每一個(gè)品牌都會(huì)根據(jù)自身的定位和目標(biāo)消費(fèi)者的需求來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的創(chuàng)新，絕不會(huì)為了創(chuàng)新而創(chuàng)新、不炒概念。(2017年安踏上市十周年之際，丁世忠接受媒體采訪)

5.面對(duì)危機(jī)，主動(dòng)思考，危中還是有機(jī)。在疫情中如何變革，抓住機(jī)會(huì)非常重要。

6.做好的產(chǎn)品很容易，但做對(duì)的產(chǎn)品很難。過(guò)去成功的原因是我們不止做好的產(chǎn)品，我們更多的是做對(duì)了產(chǎn)品。

7.晉江經(jīng)驗(yàn)給我們這一代晉江企業(yè)家?guī)��?lái)的最大啟示，就是要不斷挑戰(zhàn)更高目標(biāo)、挑戰(zhàn)自己、挑戰(zhàn)一切不可能。

8.不能用過(guò)去的思維來(lái)思考今天所做的事情，我們一定要站在未來(lái)的格局看今天。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

9.每一次危機(jī)，企業(yè)都有機(jī)會(huì)看到發(fā)展中沒(méi)有被重視的問(wèn)題，要抓住新的機(jī)會(huì)。今天，我們遇到的疫情危機(jī)也是如此。沒(méi)有這次疫情，也許有些管理問(wèn)題很多年都不會(huì)被發(fā)現(xiàn)和重視。設(shè)想一下，如果10年之后再回頭看，當(dāng)下疫情給安踏集團(tuán)帶來(lái)的變化，會(huì)非常有意思。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

10.企業(yè)一定要有自己的生存方式和模式，任何人把別人的模式全部拿過(guò)來(lái)肯定完蛋，就像我們中國(guó)的改革開(kāi)放，如果把西方的那套模式全拿到中國(guó)來(lái)，肯定要完蛋的，做企業(yè)也是如此。(2008年丁世忠接受媒體采訪，此時(shí)安踏集團(tuán)剛剛上市一年)

11.如果有一天我們的企業(yè)發(fā)展不好了，那肯定是我們的創(chuàng)新不足。只有創(chuàng)新我們才能永續(xù)發(fā)展，只有創(chuàng)新我們才能保持生機(jī)和活力。

12.我們是要“從晉江走向中國(guó)，從中國(guó)走向世界，用工匠精神做好每一雙鞋”，那我們一定要做創(chuàng)新，沒(méi)創(chuàng)新企業(yè)就沒(méi)辦法生存，這就是安踏的價(jià)值觀，消費(fèi)者為導(dǎo)向、工匠精神。我們要把公司做到受人尊重的程度，這很重要。(2019年丁世忠接受媒體采訪)

13.我理解的創(chuàng)新是有理念指導(dǎo)的創(chuàng)新，是有目標(biāo)的創(chuàng)新。創(chuàng)新最難的部分還是要知道你為誰(shuí)創(chuàng)新，他們的需求在哪里。

14.當(dāng)前的消費(fèi)趨勢(shì)呈現(xiàn)“三高四化”的態(tài)勢(shì)，即商品“高品質(zhì)、高值感、高性價(jià)比”，消費(fèi)者“年輕化、專業(yè)化、時(shí)尚化、國(guó)際化”。我們要求全員懂生意，要做懂生意的創(chuàng)新。

15.十年前中國(guó)好多優(yōu)秀的公司今天已經(jīng)不存在了，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是這么殘酷。恰恰就是這么殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，讓我們時(shí)時(shí)刻刻保持高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)的危機(jī)感，來(lái)思考我們所做的事情到不到位。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

16.好企業(yè)最重要的共性特征就是“開(kāi)放”�！伴_(kāi)放”既是一種思維，也是一種能力，更是一種格局。“開(kāi)放”是對(duì)世界的認(rèn)知，一切改變都是來(lái)自對(duì)世界的認(rèn)知。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

17.“開(kāi)放”的核心是要打開(kāi)格局與視野，放下自己的身段向優(yōu)秀的人、優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí);同時(shí)能夠接受新鮮的理念與新鮮的事物，對(duì)各種新事物保持極度的好奇心。要堅(jiān)持“開(kāi)放”的價(jià)值觀，研究如何從“好”到“更好”再到“卓越”，以開(kāi)放姿態(tài)向外部學(xué)、向?qū)κ謱W(xué)、跨行業(yè)學(xué)、終身學(xué)。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

18.唯有主動(dòng)擁抱變革，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，做樂(lè)觀的行動(dòng)派，企業(yè)才能持續(xù)強(qiáng)大。

19.過(guò)去市場(chǎng)順利的時(shí)候，我們對(duì)組織效率、成本費(fèi)用等，都沒(méi)有十分深入地細(xì)致研究，但是通過(guò)這次疫情得以提前發(fā)現(xiàn)、提前解決，從某種意義上來(lái)說(shuō)，疫情為我們帶來(lái)了更多的價(jià)值。

20.一個(gè)不關(guān)心消費(fèi)者的企業(yè)是沒(méi)有未來(lái)的，我們所有的部門都要經(jīng)常下門店、走市場(chǎng)，要善于從最接近消費(fèi)者的地方尋找工作的方向。

21.過(guò)去我們做了很多“高大上”的品牌活動(dòng)，花了不少錢，我們要好好反思這些工作的有效性，看看這些投入給消費(fèi)者帶來(lái)了什么價(jià)值。特別需要提醒的是，為了完成KPI，商品部門有時(shí)候?yàn)榱藙?chuàng)新而創(chuàng)新，沒(méi)有真正解決消費(fèi)者的痛點(diǎn)。

二

關(guān)于戰(zhàn)略

22.很重要的是，企業(yè)自己能不能在每個(gè)階段都升級(jí)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)是存在的，但是企業(yè)不能等著挨打。安踏能存活到現(xiàn)在，一個(gè)很重要的原因就是我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中一直在掙扎，一直在前進(jìn)，然后突破一道道障礙，打敗一個(gè)個(gè)對(duì)手，在打拼中成長(zhǎng)起來(lái)的。那怎么打敗對(duì)手成長(zhǎng)起來(lái)呢?要去研究，打敗對(duì)手不見(jiàn)得是說(shuō)別人失敗，而是自己要超越。(2008年丁世忠接受媒體采訪)

23.2008年北京奧運(yùn)會(huì)，我在鳥(niǎo)巢看開(kāi)幕式，心里充滿遺憾，“何時(shí)讓中國(guó)運(yùn)動(dòng)員穿上中國(guó)品牌，走向領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)”。我把它定為我的夢(mèng)想，也是我的使命。雖然當(dāng)時(shí)我們規(guī)模還不大，但我們以巨大的決心，不惜代價(jià)地參與中國(guó)奧委會(huì)的競(jìng)標(biāo)。

24.(贊助中國(guó)奧委會(huì)之后)我們站到了中國(guó)體育用品這個(gè)行業(yè)的制高點(diǎn)。

25.零售轉(zhuǎn)型是一個(gè)非常艱苦和漫長(zhǎng)的過(guò)程，過(guò)去十年，我們做了很多變革，都是圍繞這兩點(diǎn)：一是商品價(jià)值、二是消費(fèi)者體驗(yàn)。這兩點(diǎn)說(shuō)起來(lái)很容易，但要做好真的是很難。零售轉(zhuǎn)型永遠(yuǎn)不會(huì)有結(jié)束的一天，只要消費(fèi)者的需求和方式在進(jìn)化，我們就一直要做下去。(2017年安踏上市十周年)

26.能夠在中國(guó)做好品牌，就有機(jī)會(huì)成為世界級(jí)的品牌，而世界級(jí)品牌做得很好，不見(jiàn)得在中國(guó)做得好。反過(guò)來(lái)說(shuō)，在中國(guó)這么大的市場(chǎng)沒(méi)做好，你不可能成為世界級(jí)的品牌。我想，在未來(lái)的幾年中，隨著本土品牌在中國(guó)市場(chǎng)的增長(zhǎng)，有可能去兼并國(guó)際的一些品牌。(2008年1月丁世忠接受媒體采訪)

27.安踏集團(tuán)是一個(gè)多品牌的體育用品管理集團(tuán)，收購(gòu)兼并是我們很重要的發(fā)展戰(zhàn)略。(2011年丁世忠接受媒體采訪，當(dāng)時(shí)安踏的營(yíng)收超越李寧成為國(guó)內(nèi)行業(yè)第一)

28.在正面戰(zhàn)場(chǎng)上，耐克的優(yōu)勢(shì)在中短期內(nèi)很難撼動(dòng)，而我們通過(guò)收購(gòu)Amer，可以在細(xì)分市場(chǎng)上，迅速占據(jù)高點(diǎn)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)的新對(duì)峙格局。(2019年安踏收購(gòu)芬蘭運(yùn)動(dòng)公司Amer，丁世忠對(duì)此收購(gòu)的回應(yīng))

29.為什么是“第二”而不是“第一”?因?yàn)槌蔀椤袄洗蟆边�有很多不確定因素，而“第二”就在我們身前，有很多可以超越的基礎(chǔ)依據(jù)。衡量一個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)就是在行業(yè)里的地位，所以我們給自己的一個(gè)壓力是：市場(chǎng)地位不能倒退。(2014年丁世忠接受媒體采訪，提出安踏要在2020年超越阿迪達(dá)斯或耐克，成為中國(guó)市場(chǎng)第二)

30.在全球化面前，企業(yè)永遠(yuǎn)只有創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有守業(yè)。如果不能主動(dòng)走出去，開(kāi)辟第二戰(zhàn)場(chǎng)，就會(huì)連中國(guó)市場(chǎng)都保不住。

31.(2017年媒體專訪)安踏的國(guó)際化戰(zhàn)略包括品牌國(guó)際化、人才國(guó)際化、管理國(guó)際化。

品牌國(guó)際化：安踏已經(jīng)成為中國(guó)第一運(yùn)動(dòng)品牌，我們會(huì)通過(guò)收購(gòu)兼并全球性的公司，來(lái)完成品牌國(guó)際化的第一步。安踏不僅有全球的股東、更有全球的員工、全球的辦公室，為安踏品牌、為安踏消費(fèi)者服務(wù)。未來(lái)我們將繼續(xù)聚焦運(yùn)動(dòng)裝備產(chǎn)業(yè)，以多品牌戰(zhàn)略滿足不斷細(xì)分的消費(fèi)者需求和使用場(chǎng)景。

人才國(guó)際化：安踏吸引了國(guó)際化的人才的加入。具備國(guó)際視野的人才與本土人才融合交流的團(tuán)隊(duì)，使得安踏鐵軍更具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力。我們已經(jīng)在日本、中國(guó)香港成立設(shè)計(jì)中心，在美國(guó)設(shè)立了研發(fā)設(shè)計(jì)中心，全球化布局，整合全球資源和能力。

管理國(guó)際化：現(xiàn)在的安踏逐步在實(shí)現(xiàn)管理的國(guó)際化、標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。我們過(guò)去幾年一直在研究標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，在全國(guó)門店建立EPOS系統(tǒng)。我們每年賣出超過(guò)一億件產(chǎn)品，全國(guó)有9500多家店，沒(méi)有體系怎么做到?

32.我們要在今年重新檢視集團(tuán)的戰(zhàn)略，回答2030年我們能做多大?我們跟誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)?我們能成為誰(shuí)?我們要思考這三個(gè)方面的內(nèi)容。使命、愿景、集團(tuán)的核心能力、未來(lái)要承擔(dān)什么樣的社會(huì)責(zé)任，這是我們30周年要思考和回答的問(wèn)題。(2021年丁世忠在安踏集團(tuán)30周年的講話)

33.現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)，不僅是中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，更是全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。只有通過(guò)多品牌協(xié)同，資源共享，才能更好地為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。未來(lái)中國(guó)的頭部企業(yè)，我相信一定是全球化的企業(yè)。(2021年丁世忠在安踏集團(tuán)新十年戰(zhàn)略上的主題講話)

34.我們的愿景是要做世界領(lǐng)先的多品牌體育用品集團(tuán)。到2025年，在市場(chǎng)份額上安踏集團(tuán)將在中國(guó)市場(chǎng)力爭(zhēng)第一，到2030年力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)全球領(lǐng)先。(2021年丁世忠在安踏集團(tuán)新十年戰(zhàn)略上的主題講話)

35.作為一個(gè)立志百年的公司，長(zhǎng)存的基因是什么?以我對(duì)未來(lái)世界的認(rèn)知，就是“創(chuàng)造共生價(jià)值”。不因?yàn)橥獠渴澜绲母叩推鸱�而改變我們根本的追求�?

三

關(guān)于品牌

36.做品牌是當(dāng)年我們做的最正確、最果斷的戰(zhàn)略選擇。品牌是企業(yè)的生命。

37.做品牌有三個(gè)階段，先是做知名度，用某種方式讓別人認(rèn)識(shí)你;再做美譽(yù)度，讓別人喜歡你;最后是忠誠(chéng)度，讓消費(fèi)者信賴你，依賴你。做知名度很容易，但美譽(yù)度和忠誠(chéng)度就很難，這需要堅(jiān)持，很多人就輸在這一點(diǎn)。安踏為什么要花那么多時(shí)間做改革創(chuàng)新，花那么多錢做科技、做專賣店升級(jí)、做員工培訓(xùn)?這都是在做品牌的美譽(yù)度和忠誠(chéng)度。(2014年丁世忠接受媒體采訪)

38.買耐克的消費(fèi)者不會(huì)買安踏，而買安踏的也不會(huì)去買耐克。我只是希望做到，盡管高端消費(fèi)者不買安踏，但是會(huì)尊重安踏。尊重安踏的理由是什么，因?yàn)槟愕氖杖氡容^高，認(rèn)為你要買比安踏更貴的東西;但是如果你的收入沒(méi)那么高，買安踏就是最好的選擇，就是物超所值。(2008年丁世忠接受媒體采訪，此時(shí)安踏集團(tuán)剛剛上市一年)

39.一個(gè)品牌沒(méi)做好，原因也許有很多，但有一點(diǎn)幾乎是肯定的，就是對(duì)消費(fèi)者研究得不夠透徹，給消費(fèi)者的價(jià)值輸出不夠。

40.很多人問(wèn)我，安踏人的畫像是什么?我覺(jué)得有兩點(diǎn)，一是要有品牌特征，二是要有零售特征。品牌特征就是要有品牌的意識(shí)，做任何事都要從安踏是一個(gè)品牌公司去思考;零售特征就是一切以消費(fèi)者為導(dǎo)向，服務(wù)好我們的消費(fèi)者。

41.每個(gè)品牌重構(gòu)思維時(shí)必須要關(guān)注三個(gè)維度：品牌策略、零售策略和創(chuàng)新策略。這三個(gè)策略的思維一定要站在未來(lái)重構(gòu)。不要說(shuō)過(guò)去是怎么做的，一定要以“未來(lái)成為誰(shuí)”作為出發(fā)點(diǎn)來(lái)重新思考。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

42.什么才是真正的“大國(guó)品牌”?“大國(guó)品牌”要有使命、有擔(dān)當(dāng)，要有與國(guó)際水平比肩的創(chuàng)新能力，既是中國(guó)消費(fèi)者喜愛(ài)的品牌，更要能代表中國(guó)品牌走向世界。

43.安踏品牌一定會(huì)成為一個(gè)全球化的品牌，我們要打造受人尊重的全球化的安踏，把安踏帶到世界。我相信，未來(lái)只要是中國(guó)的頭部企業(yè)一定是全球化的企業(yè)，那我們做好準(zhǔn)備了沒(méi)有?(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

四

關(guān)于企業(yè)管理

44.如果未來(lái)安踏出問(wèn)題，一定是因?yàn)槠髽I(yè)自身內(nèi)部的原因。我們要比任何時(shí)候都注意保持清醒的頭腦。

45.我們過(guò)去的成績(jī)，主要基于集團(tuán)層面戰(zhàn)略的成功，戰(zhàn)略定位決定企業(yè)行為。戰(zhàn)略是研究把事情做對(duì)，策略是研究把事情做好。

46.高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)是安踏在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先的策略和手段。通過(guò)研究和對(duì)標(biāo)行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)，他們的共同特征在于清晰的戰(zhàn)略方向和核心競(jìng)爭(zhēng)力。即使外部環(huán)境的變化再大，新模式、新品牌、新的機(jī)會(huì)仍然無(wú)處不在，但是如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略路徑不清晰，就不會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

47.我始終相信，一個(gè)人可以走得很快，但一群人才能走得更遠(yuǎn)。

48.企業(yè)發(fā)展，“人”的問(wèn)題永遠(yuǎn)是最關(guān)鍵、最難的，企業(yè)越大就越要解決好“人”的問(wèn)題，否則一定會(huì)出問(wèn)題。

49.實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，靠的是人，需要的是每個(gè)人的努力。這需要組織創(chuàng)新，需要把能力建立在組織上，把世界級(jí)人才嫁接到組織上來(lái)，要敢于變革。打造一支全員懂生意、懂業(yè)務(wù)、高標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)，這是我們組織競(jìng)爭(zhēng)力必須上的臺(tái)階。

50.從管理的角度，思維不能被以往的經(jīng)驗(yàn)固化，要保持敏銳的觀察和思考。善于思考就會(huì)頓悟，頓悟就會(huì)改變認(rèn)知，認(rèn)知改變就會(huì)讓你清楚該做哪些事，整個(gè)人都會(huì)通透。

51.反思是一種很好的文化。只有在不斷反思中尋找不足，明確方向，我們才能走得更遠(yuǎn)。我們不僅要跟自己比，更要敢于跟世界上最優(yōu)秀的公司比。針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理痛點(diǎn)，我們要敢于大膽反思，越是高級(jí)的管理干部越是要起帶頭作用。

52.我也在思考，在疫情期間怎么衡量企業(yè)管得好不好?我提出了“極致管理效率”的概念。每個(gè)品牌在疫情考驗(yàn)之下，要思考如何做到管理的極致：從組織管理機(jī)制、生產(chǎn)管理機(jī)制、費(fèi)用管理機(jī)制、庫(kù)存管理機(jī)制等。

53.2021年，我計(jì)劃帶教一個(gè)以85后及90后為主的“安踏干部冠軍班”，我們要把培養(yǎng)一批年輕優(yōu)秀的干部作為公司管理層的重要任務(wù)。我們要思考如何挖掘、發(fā)現(xiàn)更多的年輕干部，讓他們能夠有機(jī)會(huì)得到平臺(tái)和機(jī)會(huì)。衡量干部能力的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就是有沒(méi)有辦法培養(yǎng)年輕的梯隊(duì)。(2021年安踏集團(tuán)30周年，丁世忠在安踏內(nèi)部的講話)

54.選擇和任用干部的標(biāo)準(zhǔn)，除了德才兼?zhèn)洌�更要看是否具備�?zhàn)略思維、整合資源能力、解決棘手的ICU問(wèn)題和是否有一批優(yōu)秀的人愿意跟隨這四大標(biāo)準(zhǔn)。

55.不要把大量的時(shí)間都浪費(fèi)在做PPT這樣的事情上，原則上內(nèi)部匯報(bào)不能超過(guò)5張PPT。會(huì)議的關(guān)鍵是解決問(wèn)題，所有會(huì)議都要有結(jié)果，要有專人跟進(jìn)。

56.各部門都要減少不必要的出差，能一個(gè)人出去的，絕不二個(gè)人同行，一天能解決的，絕不多留一晚。所有的領(lǐng)導(dǎo)都要帶頭踐行“早晚班機(jī)”，提高工作效率。希望大家永遠(yuǎn)記住：生于憂患、死于安樂(lè)。

57.隨著公司的發(fā)展，越來(lái)越多不同文化背景、不同國(guó)籍的人才加入，我們所有的管理干部要有更加開(kāi)放、更加包容、更加主動(dòng)的心態(tài)和胸懷，打破本位主義和“部門墻”，掃除人為因素，真正讓工作更加協(xié)同高效。

58.越是困難的時(shí)候我們?cè)揭獔?jiān)持長(zhǎng)期主義。長(zhǎng)期主義，首先是靠使命和愿景驅(qū)動(dòng)，堅(jiān)持不變。其次，核心競(jìng)爭(zhēng)力要以消費(fèi)者為核心。第三，長(zhǎng)期主義是高質(zhì)量增長(zhǎng)和高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)，在高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)中發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，這個(gè)企業(yè)文化要長(zhǎng)期堅(jiān)持。最后，堅(jiān)持全球化不變。

五

關(guān)于家族企業(yè)

59.家族企業(yè)不是問(wèn)題，而家族化的管理才是問(wèn)題。老婆管錢、弟弟管銷售、妹妹管生產(chǎn)……這種個(gè)體戶式的家族化管理模式在企業(yè)初期發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮了特有的作用，比如對(duì)成本的控制，甚至現(xiàn)在也能發(fā)揮重要作用。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，個(gè)體戶式的家族管理就難以為繼，非改不可。

60.上市后，我們的競(jìng)爭(zhēng)是在全球?qū)用婧蛧?guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，所以必須引進(jìn)全球最優(yōu)秀的人才。任何一個(gè)再優(yōu)秀的家族也不可能在生產(chǎn)、銷售、品牌、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人事等各個(gè)領(lǐng)域兼?zhèn)涫澜缧詢?yōu)秀人才。

61.試想：一個(gè)管理者、職業(yè)經(jīng)理人，如何對(duì)董事長(zhǎng)的老婆、弟弟發(fā)號(hào)施令?要是那些老板的親戚和管理層搞對(duì)抗、而老板態(tài)度含糊的話，職業(yè)經(jīng)理人就更難有作為了。這種狀況往往是家族企業(yè)目前面臨的最致命問(wèn)題。

62.在管理中如何“去家族化”，是家族企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展壯大的關(guān)鍵。

63.我設(shè)法說(shuō)服整個(gè)家族，企業(yè)要從個(gè)人擁有轉(zhuǎn)變?yōu)樯鐣?huì)擁有才能更長(zhǎng)遠(yuǎn)。50%多的資產(chǎn)比例對(duì)家族而言就足夠了。(2007年安踏赴港上市，丁世忠接受媒體采訪)

64.作為一個(gè)社會(huì)公眾公司，公司管理需要系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化、集約化、流程化，盡量避免像以往家族化管理時(shí)可能有感情因素、面子因素、關(guān)系因素影響決策的情況存在。

六

關(guān)于個(gè)人成長(zhǎng)

65.以我這么多年招人用人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，能夠在一個(gè)領(lǐng)域堅(jiān)持5年以上的人，成功的機(jī)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于跳來(lái)跳去的。

66.一個(gè)人穿著是否整齊、搭配是否合理，看似簡(jiǎn)單，反映的是一個(gè)人對(duì)自己的要求。拿我自己來(lái)說(shuō)，如果聽(tīng)到有人說(shuō)丁總你的肚子最近好像又變大了，我就會(huì)特別注意自己的身材，加強(qiáng)運(yùn)動(dòng)和控制飲食，因?yàn)槲覀兪亲鲶w育用品的，自己都大肚子，你的產(chǎn)品還有人買嗎?

67.一個(gè)人如果沒(méi)有學(xué)習(xí)的心態(tài)，時(shí)時(shí)刻刻去要求自己，一定是不會(huì)進(jìn)步的。雖然你們都讀完了大學(xué)，甚至有些還是研究生，但你們正式進(jìn)入到一個(gè)行業(yè)當(dāng)中，一定要盡快地掌握行業(yè)基本知識(shí)，基本數(shù)據(jù)。

68.我經(jīng)常會(huì)自我檢討，我覺(jué)得檢討才會(huì)使人進(jìn)步，但我不會(huì)計(jì)較缺點(diǎn)。因?yàn)槊恳粋�(gè)人都會(huì)有缺點(diǎn)，你可以慢慢去修正身上的性格缺點(diǎn)，也可能沒(méi)辦法改變它。但是做錯(cuò)的工作你一定去改正。(2015年丁世忠接受媒體采訪)

69.我在不同階段有不同的目標(biāo)，我喜歡給自己定一些目標(biāo)。最初創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，如果我都還不知道做生意能不能做成，就說(shuō)想要做中國(guó)第一，人家會(huì)說(shuō)你神經(jīng)病，你也一定不能實(shí)現(xiàn)。我做到了差不多有十個(gè)億時(shí)，才提出要做國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一。我現(xiàn)在想的是，未來(lái)十年能把整個(gè)企業(yè)的規(guī)模做到多大，把安踏做成世界級(jí)的體育用品公司會(huì)是什么樣，我現(xiàn)在還在積極實(shí)現(xiàn)中。(2013年丁世忠接受媒體采訪)

70.閩商特質(zhì)是敢走夜路，愛(ài)拼會(huì)贏，輸贏笑笑。我從小不管做什么事情都很好勝，不管做什么事情都有一種比別人更強(qiáng)的好勝心。(2015年接受媒體采訪談及自己初創(chuàng)業(yè)的心態(tài))

參考資料

1-《安踏丁世忠：把一件事做透了，你就成功了》，筆記俠，2022年

2-《安踏丁世忠：“永不止步”的“小目標(biāo)” | 礪石》，礪石商業(yè)評(píng)論，2019年

3-《丁世忠：安踏這十年，做對(duì)了這5件事》，新浪，2017年

4-《解密安踏“彎道超車”的181天》，虎嗅網(wǎng)，2022年8月

5-《安踏集團(tuán)上半年收益超259億 業(yè)績(jī)超預(yù)期 多品牌戰(zhàn)略持續(xù)發(fā)力》，安踏集團(tuán)官網(wǎng)

6-《使命驅(qū)動(dòng)，以高標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建未來(lái)》，安踏30周年的演講，2021年

7-《安踏30+ 創(chuàng)造共生價(jià)值》的主題演講，2021年12月

8-《丁世忠：打響必勝之戰(zhàn)》，中國(guó)企業(yè)家雜志，2021年12月

9-《現(xiàn)代版“灰姑娘與水晶鞋” 安踏：草根的勝利》，商務(wù)周刊，2008年

10-《“闖王”丁世忠》，鳳凰科技，2013年

11-《吳曉波：一個(gè)第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的中國(guó)雄心》，吳曉波頻道，2019年

12-《賽場(chǎng)上，安踏成了耐克的勁敵》，市界，2022年

13-《安踏的逆襲：超李寧，戰(zhàn)耐克，沖刺世界第一》，2022年

14-《多品牌聯(lián)動(dòng)下的DTC數(shù)字化轉(zhuǎn)型：安踏如何跑通國(guó)際化?》，2022年，

15-《安踏，創(chuàng)新永不止步》華商韜略，2022年