安踏急需下一個FILA

社交媒體上，釣魚、茅臺、始祖鳥被戲稱為“中年男人的三寶”。而搭乘有錢人喜歡的“戶外風(fēng)”，始祖鳥一度站上戶外運動品牌鄙視鏈的頂端。

日前，安踏集團旗下品牌始祖鳥“購買經(jīng)典款需要配貨”的話題登上微博熱搜。隨后，安踏方面回應(yīng)稱，“始祖鳥沒有配貨制的計劃，也沒有對標(biāo)愛馬仕品牌的這一說法，說的都是對標(biāo)奢侈品的服務(wù)和體驗”。

盡管否認(rèn)了始祖鳥配貨傳言，不可否認(rèn)的是，近年來，被視為安踏集團“現(xiàn)金奶�！钡腇ILA開始陷入增長瓶頸。

今年上半年，安踏集團實現(xiàn)總收入259.65億元，同比增長13.8%。不過，F(xiàn)ILA品牌收入107.77億元，同比降低0.5%，經(jīng)營利潤更是下滑了22.8%。

安踏急需“復(fù)制一個FILA”保持業(yè)績增長。而由始祖鳥和其他戶外品牌組成的安踏第三增長曲線，在第三季度零售額取得了40%～45%的正增長，是安踏集團增速最快的品牌矩陣。

作為安踏第三增長曲線的領(lǐng)頭羊，始祖鳥能成功接棒FILA嗎?

01 從代工生意開始

20世紀(jì)90年代初，國際品牌漸漸進入中國市場。在位于福建省泉州市的晉江市，一部分企業(yè)開始意識到品牌的重要性。起初只是給工廠注冊商標(biāo)，德爾惠、安踏、七匹狼等商標(biāo)便誕生在這個時期，但依舊做的是代工出口的生意，并沒有涉及國內(nèi)市場。

在這個時候，一家制鞋作坊掛出了安踏的名字。在代工鞋企眾多的晉江，這個名字并不起眼，他的業(yè)務(wù)也與其他企業(yè)并無差別。將安踏做成品牌的想法，源于創(chuàng)始人丁世忠的一次北漂經(jīng)歷。

晉江代工企業(yè)不斷增多，利潤越來越低，必須要找到新的經(jīng)營方向。1987年，創(chuàng)始人丁世忠拿著家里籌的1萬元和600雙晉江鞋去北京開拓銷售渠道。由于沒有品牌，晉江鞋的價格遠比市面上其他鞋便宜，有的品牌甚至就是在晉江代工的。

在北京賣鞋的幾年，丁世忠意識到商品的溢價來自品牌。闖蕩4年后，丁世忠賺到20萬元回到晉江，開始以安踏為品牌開拓國內(nèi)市場，逐步將重心由代工出口轉(zhuǎn)移到搭建營銷渠道，推出安踏產(chǎn)品。

亞洲金融危機讓眾多晉江鞋企的代工業(yè)務(wù)受挫，更多的晉江鞋企開始搭建自己的品牌。國產(chǎn)品牌市場的競爭激增，那時候的安踏還未闖出自己的名聲，晉江鞋服品牌領(lǐng)軍者是匹克，名聲更大的是特步，鴻星爾克、喬丹等品牌也紛紛開始了自己的布局。

同時期成立的李寧品牌，憑借著個人IP和健力寶集團投資的1600萬元，成為了中國奧運會獨家裝備贊助商，迅速打開了市場知名度，成為了國產(chǎn)運動品牌翹楚。

廣告成為了丁世忠?guī)ьI(lǐng)安踏突出重圍的選擇。1999年，是安踏轉(zhuǎn)折的關(guān)鍵時間點。安踏拿出80萬元聘請孔令輝代言，并用全年利潤的三分之二在CCTV5投放廣告。后一年，安踏的營收額突破3億元，在全國打響了知名度，也開啟了安踏“體育明星+央視”的營銷之路。

知名度提升后，安踏的銷售門店進一步擴張，安踏順勢從單一的運動鞋品類擴充至綜合性運動品牌。自2009年安踏簽約成為中國奧委會(COC)最高級別的“戰(zhàn)略合作伙伴”以來，與奧運會的高度綁定，成為安踏品牌輸出的重要窗口。

02 FILA增長失速

為了避開耐克、阿迪的高端市場和李寧的中高端市場，安踏銷售渠道主要集中在三四線城市，專攻中低端市場，因此也和特步、361°、鴻星爾克等晉江品牌沒有特別大的差距。

直到2009年安踏從百麗手中收購了FILA在中國大陸以及港澳地區(qū)的業(yè)務(wù)，才獲得了一個新的機會。

安踏提出了“回歸時尚”的戰(zhàn)略，將FILA從專業(yè)運動重新定位為高端運動時尚，即避免了與安踏本品牌的市場競爭，又瞄準(zhǔn)了藍海的運動時尚品類。隨后通過設(shè)計師聯(lián)名、明星代言等一系列時尚營銷活動不斷強化FILA的品牌調(diào)性。

FILA瞄準(zhǔn)二線城市高端消費能力人群的消費空白市場，從二線城市啟動，再逐步滲透到一線城市。

空白的市場，加上安踏多年的營銷經(jīng)驗與成熟的市場渠道，2014年FILA開始扭虧為盈，迅速成為了安踏集團的第二大品牌。2021年FILA收入同比增長25.1%至218億元，占集團收入44.2%，僅次于安踏主品牌的48.7%。

不過，在經(jīng)歷了高速增長之后，F(xiàn)ILA的發(fā)展開始失速。2019年～2021年，F(xiàn)ILA分別實現(xiàn)營收147.7億元、174.5億元和218.22億元，同比增長分別為73.9%、18.1%和25.1%;2022年上半年，F(xiàn)ILA營收同比下降0.5%，經(jīng)營利潤同比下降22.8%。

在財報中，安踏表示，F(xiàn)ILA業(yè)績下降是由于疫情。上半年暫停營運的實體店鋪集中于一二線城市和購物中心，受疫情封控影響，F(xiàn)ILA最高峰時有30%的閉店率。

2019年前，F(xiàn)ILA門店從2017年1086家到2019年的1951家，兩年新增門店865家。而到2022年上半年，F(xiàn)ILA門店數(shù)量2021家，相較于2021年的2054家，門店擴張速度大幅放緩。

同時，在運動時尚領(lǐng)域，F(xiàn)ILA也不再是一枝獨秀。國貨興起、賽道擁擠，F(xiàn)ILA短期內(nèi)恐怕很難再回到高速增長時代。對安踏而言，增長壓力來到了其他品牌線上。

03 始祖鳥難扛大旗

2019年，安踏聯(lián)合包括騰訊在內(nèi)的其他投資財團，收購亞瑪芬體育(Amer Sports)，吸納了始祖鳥、薩洛蒙(Salomon)、威爾森(Wilson)等品牌，這彌補了安踏在專業(yè)及戶外運動市場方面的不足，也滿足了安踏在中高檔價位市場的空白。

亞瑪芬還將是安踏布局國際市場的重要一步。近年來，安踏在國內(nèi)市場占據(jù)了領(lǐng)先地位，但國際市場仍與耐克、阿迪有較大差距。亞瑪芬則在海外擁有較高的知名度。自收購后，安踏的發(fā)展戰(zhàn)略從“單聚焦、多品牌、全渠道”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢尉劢�、多品牌、全球化”�?

這次收購被丁世忠看作是“創(chuàng)業(yè)以來所做的最重要決定”。

按照安踏體育對亞瑪芬體育制定的計劃，鞋服、直營業(yè)務(wù)、中國業(yè)務(wù)將成為亞瑪芬未來5年的發(fā)力重點，未來4～5年收入復(fù)合增速提升到10%～15%，計劃把始祖鳥、薩洛蒙和威爾森培育為3個10億歐元收入體量的單一品牌，亞瑪芬在中國市場的流水也要超過10億歐元。

在國內(nèi)，安踏開始塑造始祖鳥的運奢形象，同時提出三大戰(zhàn)略：Better(更好形象)，Bigger(更大面積)，Lower(更低樓層)。

此后，始祖鳥門店選址開始走出商場的運動樓層，與奢侈品牌為鄰。上海旗艦店始祖鳥阿爾法中心(AAC)在愛馬仕及Tiffany& Co.的旁邊，Showroom概念店緊挨著Stone Island及Ermenegildo Zegna，北京王府中環(huán)開出了亞洲首家線下體驗門店。

戶外運動品牌鄙視鏈也悄然在網(wǎng)絡(luò)中流傳。在鄙視鏈的頂端是“一鳥二象三鼠”，分別是始祖鳥、猛犸象、土撥鼠，它們都是頂尖沖鋒衣的代名詞。

只是被視為第三增長曲線的戶外運動群體量尚小，在安踏整體營收中的占比不足一成，想要始祖鳥實現(xiàn)增長奇跡還需要時間培育。

做運動奢侈品牌，更考驗內(nèi)功。而依靠營銷成長起來的安踏，研發(fā)能力相比國際品牌也是一個短板。財報顯示，廣告宣傳一直是安踏的支出大頭。2022年上半年，安踏的宣傳費用占收益的10.3%，研發(fā)費用僅占2.3%，研發(fā)投入已經(jīng)連續(xù)5年低至3%以下。

對比之下，國際品牌阿迪、耐克的研發(fā)費用占比接近10%。低研發(fā)無法催生出核心競爭力，而要做運動奢侈品牌就必須擁有更高的產(chǎn)品力和核心技術(shù)。

將FILA打造成百億品牌，證明了安踏的營銷能力和渠道能力，而擁有專業(yè)領(lǐng)域定位和較高價格門檻的始祖鳥等品牌，則需要更高的用戶黏性和復(fù)購率才能保證品牌的市場表現(xiàn)。

消費升級的大背景下，消費者對于體育用品的品控具有更高的要求，老牌國貨品牌安踏想要實現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)增長，還需要老老實實在研發(fā)和質(zhì)量上多下功夫。