安踏難尋新FILA

文|伯虎財(cái)經(jīng) 陳平安

日前，有媒體報(bào)道，安踏考慮將推動(dòng)Amer Sports(以下簡稱“亞瑪芬”)上市，預(yù)計(jì)募資超10億美元。隨后，安踏集團(tuán)回應(yīng)道，不對(duì)市場(chǎng)傳聞和猜測(cè)發(fā)表評(píng)論。

可能大部分讀者都不太了解亞瑪芬，但大家最近一定經(jīng)常會(huì)刷到關(guān)于始祖鳥的新聞。作為當(dāng)下國內(nèi)1.09億中產(chǎn)最為追捧的戶外品牌之一，始祖鳥和拉夫勞倫、Lululemon一起被稱作中產(chǎn)三寶，有網(wǎng)友甚至調(diào)侃北京SKP“十步之內(nèi)，五人皆鳥”。

始祖鳥就是亞瑪芬旗下的品牌之一，這家位于芬蘭，于1950年成立的公司在2019年被安踏聯(lián)合方源資本、騰訊等組成的投資者財(cái)團(tuán)收購。從46億歐元的收購金額來看，彼時(shí)持股57.95%的安踏需要拿出超過200億人民幣的現(xiàn)金推動(dòng)收購落地。

當(dāng)然這不是安踏第一次收購海外品牌。過去十幾年，安踏海外并購的腳步匆匆，從2009年收購斐樂(FILA)開始，陸續(xù)收購了包括日本的高端滑雪品牌迪桑特(Descente)、韓國的戶外運(yùn)動(dòng)品牌可隆(KOLONSPORT)等品牌。

按慣例來看，收購海外品牌更多是為往后出海做準(zhǔn)備，畢竟無論是品牌的知名度積累，還是海外渠道的建立，都需要時(shí)間，遠(yuǎn)不如收購來的簡單。

但對(duì)于收購這件事，安踏有一套自己的方法論。

01 收購了，但是沒完全收購

2021年12月18日，安踏在成立30年之際，發(fā)布了全新的十年戰(zhàn)略，即“單聚焦、多品牌、全球化”，其中“全球化”頂替了“全渠道”的位置。

也許你想問，你不是說安踏早在2009年就收購了斐樂嗎，為什么2021年才提出全球化呢?事實(shí)就是，在收購亞瑪芬之前，無論是斐樂，亦或是迪桑特、可隆，安踏之于他們，更貼切的身份其實(shí)是“獨(dú)立經(jīng)營的中國代理商”。

以斐樂為例，安踏集團(tuán)用6億港元從百麗國際手中收購的是FILA在中國的專營權(quán)和商標(biāo)使用權(quán)，負(fù)責(zé)在中國內(nèi)地、香港和澳門推廣及分銷FILA產(chǎn)品。也就是說，安踏擁有這些品牌在國內(nèi)市場(chǎng)的研、產(chǎn)、銷的權(quán)利，但和它們的海外市場(chǎng)并無關(guān)聯(lián)(直到2017年，安踏才著手推動(dòng)收購斐樂在新加坡的商標(biāo)經(jīng)營權(quán))。

不為海外，那就是為了國內(nèi)市場(chǎng)。從代工廠成長為國內(nèi)體育運(yùn)動(dòng)鞋服龍頭的安踏深知品牌的重要性。

中國的體育運(yùn)動(dòng)品牌肇始于著名體操運(yùn)動(dòng)員李寧創(chuàng)立的同名運(yùn)動(dòng)品牌，但是李寧有著創(chuàng)始人奧運(yùn)冠軍光環(huán)的加持，這是其他企業(yè)羨慕不來的天賦。而安踏之所以能夠崛起，一個(gè)很重要的原因在于，和奧運(yùn)IP綁定。

1999年，在營業(yè)利潤僅有幾百萬之時(shí)，安踏便豪擲380萬簽下孔令輝和央視體育頻道的廣告。一年后，孔令輝在悉尼與瓦爾德內(nèi)爾鏖戰(zhàn)五局，達(dá)成了自己職業(yè)生涯的大滿貫。和他一起完成人生飛躍的，還有營業(yè)額翻十倍的安踏。

此后，安踏開始不斷加深與奧運(yùn)IP的綁定，連續(xù)8屆贊助中國奧委會(huì)。2020年，安踏董事會(huì)主席丁世忠在接受采訪時(shí)曾表示：“如果我們一年前不能與中國奧委會(huì)合作，我們現(xiàn)在的估值絕對(duì)不會(huì)到現(xiàn)在全球第三”。

海外品牌的收購的價(jià)值正在于此。無論是斐樂、迪桑特還是可隆，都是積累已久的知名品牌，天然更容易受到追捧。也正是依賴于這樣的收購策略，斐樂品牌脫穎而出，成為了支撐安踏增長的第二曲線。

2020年受疫情影響，安踏主品牌收入157.49億元同比下降9.7%，F(xiàn)ILA卻仍然保持著18.1%的增長，實(shí)現(xiàn)收入174.5億元。2021年，F(xiàn)ILA占集團(tuán)收入44.2%，僅次于安踏品牌的48.7%。

有體育行業(yè)資深從業(yè)者如此總結(jié)，“安踏集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于永遠(yuǎn)是二打一�！�

通過收購海外品牌的中國經(jīng)營權(quán)，借助其自身的品牌優(yōu)勢(shì)去打造多品牌的優(yōu)勢(shì)，這才是安踏海外收購的目的所在。

02 細(xì)分市場(chǎng)的方法論

“以當(dāng)今中國公司的品牌運(yùn)營能力，在30年內(nèi)做出一個(gè)始祖鳥或威爾遜，可能性幾乎為零，而通過收購，并以中國市場(chǎng)為潛在增長空間，則可能完成一次脫胎換骨�！蓖瓿墒召弫啲敺殷w育后，面對(duì)媒體的采訪，丁世忠說道。

過去幾十年，和經(jīng)濟(jì)一起取得巨大進(jìn)步的，還有中國人的消費(fèi)需求。比如因?yàn)檫@屆冬奧而興起的滑雪，以及越來越受中產(chǎn)們歡迎的各種戶外運(yùn)動(dòng)。

某種程度上來說，體育鞋服行業(yè)同樣可以遵循軟銀孫正義的時(shí)光機(jī)理論，過去發(fā)達(dá)國家興起的細(xì)分體育市場(chǎng)在中國也具備增長的潛力。

雖然國內(nèi)體育品牌海外收購也不乏失敗的案例，比如李寧從意大利買回Kappa商標(biāo)的運(yùn)營權(quán)，然后Kappa就泯然眾人矣，但丁世忠說這話有足夠的底氣。

斐樂就是最好的例子。

2009年，斐樂還是一個(gè)一年虧損超過3900萬港元(2009年數(shù)據(jù))的品牌，2021年斐樂全年收入突破200億元、單品牌收入能夠排進(jìn)全國前五。而安踏之所以能做將其妙手回春，離不開精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位和渠道改革。

彼時(shí)安踏經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)的運(yùn)動(dòng)時(shí)尚賽道在當(dāng)時(shí)還處于一片空白，于是2011年安踏確立了FILA 運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的戰(zhàn)略性定位，通過IP聯(lián)名、限量發(fā)售等方式強(qiáng)調(diào)自身稀缺性;通過經(jīng)典的紅藍(lán)設(shè)計(jì)突出自身特點(diǎn);通過國際時(shí)裝周走秀、咖位明星代言拉升產(chǎn)品高級(jí)感。

渠道方面，安踏大刀闊斧的整改了斐樂過去以經(jīng)銷為主的渠道模式，采取了全直營的零售模式，聚焦一二線城市黃金地段。這樣的好處在于既改變了斐樂過去終端形象雜亂的問題，也便于更好的監(jiān)測(cè)市場(chǎng)消費(fèi)趨勢(shì)。

這套方法論也被安踏用在DESCENTE的實(shí)際運(yùn)營中。2020年，雖然安踏其他品牌的營收占比僅為6.6%，不過增速已達(dá)到35.4%。其中，DESCENTE營收增速為60%，營業(yè)利潤率提升到20%以上，KOLONSPORT收入增長20%，也首度實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。

而根據(jù)安踏發(fā)布的三季度零售表現(xiàn)，2022年三季度安踏所有其他品牌零售額同比錄得40-45%的正增長。

靠著細(xì)分市場(chǎng)和渠道改革，安踏成功完成了對(duì)內(nèi)國際化的多品牌打造。

03 買進(jìn)來和走出去

2020年，在接受中國經(jīng)營報(bào)采訪時(shí)，丁世忠被問到了有關(guān)國際化的問題，他是這么回答的：“以目前安踏這個(gè)發(fā)展階段，其品牌影響力、所獲取的營銷資源等，還是更針對(duì)中國。我們認(rèn)為，我們的根在中國，要想在國際上有所成就，就必須守好中國本土主戰(zhàn)場(chǎng)�！�

這大概也側(cè)面說明了為了么安踏海外收購不停，全球化的策略卻在2021年才提出。

但今時(shí)不同往日。根據(jù)安踏2022年中報(bào)顯示，上半年，安踏營收同比增長了13.8%，達(dá)到259.65億，而同期耐克中國營收為236.81億元(37.21億美元)。

安踏已然登頂國內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)。

需要警覺的是，過去長期支撐起集團(tuán)營收的第二曲線斐樂正在降速。根據(jù)安踏中報(bào)，上半年斐樂品牌營收108億元，同比下降0.5%。有行業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，當(dāng)下斐樂品牌的布局已經(jīng)較為全面，當(dāng)之前的高速增長難以持續(xù)，也就意味著斐樂進(jìn)入到發(fā)展的瓶頸期。

這就涉及到兩個(gè)問題，一是靠細(xì)分市場(chǎng)打造起來的品牌優(yōu)勢(shì)，能否持續(xù)?二是國內(nèi)這個(gè)市場(chǎng)的空間是否足夠大?

需要承認(rèn)的是細(xì)分市場(chǎng)是有風(fēng)向的，還是一陣一陣的。這些年，隨著國潮崛起，斐樂在運(yùn)動(dòng)時(shí)尚賽道的空間越來越小，同時(shí)由于中高端的定位，使其注定不能依靠下沉去獲得新的增長。

盡管靠著冬奧帶動(dòng)，始祖鳥成為了中產(chǎn)爆款，一時(shí)間“一鳥難求”。但也有媒體報(bào)道，許多內(nèi)地用戶紛紛選擇澳門代購，因?yàn)榘拈T不僅款式齊全，促銷活動(dòng)也更多。

很難說這波風(fēng)潮會(huì)不會(huì)像加拿大鵝一樣，來的快去得也快，畢竟相比較于美國高達(dá)53%的戶外人口參與度，中國的這一數(shù)據(jù)僅為9%，市場(chǎng)實(shí)在有限。更何況，此刻安踏所有其他品牌的營收占比也不過7%，還不到總營收的一成。

換句話說，已經(jīng)立住了國內(nèi)市場(chǎng)的安踏，此刻更需要的是品牌的走出去，而不是買進(jìn)來。根據(jù)Research And Markets網(wǎng)站發(fā)布的全球運(yùn)動(dòng)與健身服裝市場(chǎng)趨勢(shì)與分析報(bào)告預(yù)計(jì)，到 2026 年全球運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)將達(dá)到 1939 億美元，其中，中國運(yùn)動(dòng)和健身服裝市場(chǎng)將達(dá)到270億美元。

好的案例是耐克。根據(jù)耐克9月底發(fā)布的2023財(cái)年第一季度的財(cái)報(bào)來看，雖然大中華區(qū)的營收同比下滑了16%，但是整體營收仍然同比增長4%，達(dá)到了126.87億美元。

對(duì)于安踏而言，做細(xì)分市場(chǎng)和多品牌戰(zhàn)略的牌當(dāng)然可以繼續(xù)打，但長期來看，做好主品牌，向海外進(jìn)發(fā)是更好的選擇。

寫在最后

收購亞瑪芬體育被丁世忠看作是“創(chuàng)業(yè)以來所做的最重要決定”，也正是在這次收購以后，安踏的發(fā)展戰(zhàn)略從“單聚焦、多品牌、全渠道”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皢尉劢�、多品牌、全球化”�?

過去三年，亞瑪芬體育一直處于虧損狀態(tài)，但是虧損幅度在不斷收窄。財(cái)報(bào)顯示，2019年-2021年間，安踏所承擔(dān)的虧損數(shù)額從6.33億元降至8100萬元。同時(shí)預(yù)計(jì)今年即將從亞瑪芬實(shí)現(xiàn)超過1億元利潤。

此前，安踏集團(tuán)還曾宣布，計(jì)劃把始祖鳥、薩洛蒙和威爾森培育為3個(gè)10億歐元收入體量的單一品牌，亞瑪芬在中國市場(chǎng)的流水也要超過10億歐元。

許多行業(yè)觀點(diǎn)認(rèn)為，這是安踏想要復(fù)制細(xì)分市場(chǎng)的策略。但此刻傳出上市消息，令行業(yè)人士比較意外。一方面，此刻并非上市的好時(shí)機(jī)，全球鞋服市場(chǎng)還處于緩慢復(fù)蘇的階段;另一方面，安踏集團(tuán)正在著力推動(dòng)包括始祖鳥等品牌在中國市場(chǎng)的擴(kuò)張，此時(shí)上市意味著亞瑪芬體育的經(jīng)營會(huì)更加透明，不利于和安踏集團(tuán)的戰(zhàn)略協(xié)同。

也因此，上市消息傳出后，也有觀點(diǎn)認(rèn)為，這是安踏開啟國際化的前兆。企業(yè)發(fā)展沒有萬金油的策略，過去依靠海外收購，安踏成功找到了增長的第二發(fā)動(dòng)機(jī)，從此切換到了雙渦輪驅(qū)動(dòng)的高增長模式。但當(dāng)過去的路徑越走越窄，改變或許才是更重要的。

參考來源：

1、創(chuàng)業(yè)邦：5000元一只“始祖鳥”走紅，中產(chǎn)在等一個(gè)平替

2、藍(lán)鯨財(cái)經(jīng)：安踏“最大收購”成“最大負(fù)擔(dān)”，或推亞瑪芬IPO大舉國際化

3、陸玖商業(yè)評(píng)論：安踏，能不能用始祖鳥換掉FILA

4、安踏2022中期報(bào)告