安踏與李寧：一個(gè)時(shí)代，兩種選擇

作為國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋服的雙巨頭，安踏(02020.HK)與李寧(2331.HK)是被研究者反復(fù)拿來(lái)比較的兩個(gè)對(duì)象。

一方面，它們所代表的國(guó)產(chǎn)運(yùn)服品牌們大多都抓住了「國(guó)潮崛起」這張時(shí)代彩票，巔峰之時(shí)兩大巨頭的市值也一路水漲船高。另一方面，隨著「國(guó)貨紅利」攤薄，受消費(fèi)理性和行業(yè)周期影響，安踏和李寧也順應(yīng)時(shí)勢(shì)，一面主動(dòng)降低身價(jià)，解決「庫(kù)存」這一老大難的問(wèn)題;另一面則是謀求新增長(zhǎng)點(diǎn)，向耐克、阿迪達(dá)斯一樣講述全球化故事。

從這一點(diǎn)角度來(lái)說(shuō)，當(dāng)「國(guó)潮」成為人人都在說(shuō)的故事，眼下的安踏與李寧背負(fù)類(lèi)似「既要又要」的時(shí)代命題——既要快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，解決內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題;又要對(duì)外講述新故事，畢竟它們已不再仰視耐克阿迪們。

于此同時(shí)，不同的動(dòng)作也決定了此刻的兩個(gè)巨頭不同的走向，市值是李寧4倍的安踏在去年?duì)I收已超過(guò)耐克中國(guó)，穩(wěn)坐中國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋服市場(chǎng)的頭把交椅。而在全球體育用品的市值排名中，安踏與阿迪達(dá)斯也一直在第三名上來(lái)回纏斗。

反觀李寧，則在近期一系列的「買(mǎi)樓」「竄貨」等事件影響下，股價(jià)跌跌不休，市值距高點(diǎn)已蒸發(fā)過(guò)半。市場(chǎng)擔(dān)憂下，李寧更是打響了「股價(jià)保衛(wèi)戰(zhàn)」，股東增持、回購(gòu)計(jì)劃不斷。

兩大巨頭如今分化的表現(xiàn)背后，既是不同基因所致，也是不同時(shí)期不同戰(zhàn)略的結(jié)果。 但區(qū)別于市面上對(duì)兩大巨頭一味的褒貶，財(cái)經(jīng)無(wú)忌認(rèn)為，安踏與李寧恰好代表了兩種不同的模式，在品牌運(yùn)營(yíng)、人群打法和全球化三個(gè)方面，存在不同的優(yōu)劣勢(shì)。

某種程度上，舊王與新王的交替，領(lǐng)先與落后的爭(zhēng)議在運(yùn)動(dòng)鞋服領(lǐng)域經(jīng)常上演。

比如阿迪達(dá)斯沒(méi)有想到，前身為藍(lán)絲帶公司的耐克能夠超越自己，耐克也沒(méi)有想到靠著一條瑜伽褲起家的Lululemon能成為自己最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。李寧也未嘗能料到，被奧運(yùn)紅利眷顧的它因?yàn)檫t滯的渠道轉(zhuǎn)型，而給了安踏彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)。

在一個(gè)不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，討論「確定性」是奢侈的。而安踏李寧們唯一能做的就是——用一切的方法，接住市場(chǎng)的變化。

本文我們主要討論安踏與李寧這兩家鞋服巨頭的差異，以及它們所面臨的挑戰(zhàn)，主要觀點(diǎn)如下：

1、在品牌運(yùn)營(yíng)上，安踏的平臺(tái)化與李寧的IP化不能一概而論，基因所致，各有優(yōu)劣。

2、在人群打法上，安踏走向獨(dú)立分散，李寧走向整合統(tǒng)一，都幫助他們精準(zhǔn)圈中了想要的人群，但它們所遇到的更大的挑戰(zhàn)是如何拿捏破圈的尺度。

3、在全球戰(zhàn)況下，安踏與李寧呈現(xiàn)出明顯的差異，前者激進(jìn)，后者保守，但它們都是全球化的新手。

1、品牌運(yùn)營(yíng)：安踏平臺(tái)化，李寧IP化

和曾經(jīng)的耐克阿迪們一樣，國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋服品牌們?cè)谶@些年也不可避免地走向同一條河流—— 搭建自己的品牌全家桶。

安踏和李寧的說(shuō)法并不同，前者強(qiáng)調(diào)「多品牌運(yùn)營(yíng)」，后者強(qiáng)調(diào)「單品牌運(yùn)營(yíng)」，但本質(zhì)上都是通過(guò)品牌裂變與孵化，形成更多的增長(zhǎng)曲線，它們的理想也很美好：一來(lái)是通過(guò)不同品牌切入不同賽道，搶占更多的人群，講述更多的新故事;二是分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，不把雞蛋放在同一個(gè)籃子里。

兩大巨頭的不同點(diǎn)在于，發(fā)展至今，安踏更像一個(gè)擅長(zhǎng)品牌管理的平臺(tái)型企業(yè)，李寧則更像是一個(gè)IP公司。

導(dǎo)致這種分化，很大程度是歷史基因所致。

在今年11月的電話會(huì)中，李寧管理層在被問(wèn)到「擴(kuò)品類(lèi)和擴(kuò)品牌，各自?xún)?yōu)劣勢(shì)如何」時(shí)就曾這樣回答：“每個(gè)企業(yè)有自己的模式、思路和方法，沒(méi)有好壞之分，不同的做法是過(guò)去歷史積累的基因和經(jīng)驗(yàn)決定的�！�

熟悉安踏與李寧歷史的都知道，李寧并非沒(méi)有走過(guò)「多品牌運(yùn)營(yíng)」之路，只是因?yàn)楣芾韱?wèn)題最后選擇聚焦主品牌，也正是因?yàn)榫劢怪髌放疲�讓李寧比安踏更快更好地承接到了「�?guó)潮紅利」。

而安踏在轉(zhuǎn)型時(shí)，李寧已名利雙收，只能彎道超車(chē)。從百麗手中拿下尚在虧損的FILA時(shí)，也是一窮二白，靠著一步步地運(yùn)營(yíng)摸索，才逐漸跑通了模式。

關(guān)于「FILA是如何起死回生」的故事已不必多說(shuō)。比如，為了貼合FILA的高端定位，安踏花了三年時(shí)間，從經(jīng)銷(xiāo)商手中將FILA約50家門(mén)店全部回收，改為了全直營(yíng)模式。也正是對(duì)FILA成功的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，讓安踏具備了操盤(pán)更多品牌的底氣。

兩種策略在不同時(shí)期里，所帶來(lái)的影響是不同的，因?yàn)閮?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)都很明顯。

安踏平臺(tái)化策略的優(yōu)勢(shì)品牌擴(kuò)張快所帶來(lái)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 在安踏的「品牌全家桶」中，安踏并不需要對(duì)從0到1「創(chuàng)造一個(gè)品牌」，只需要從0到1「改造一個(gè)品牌」。同時(shí)，借助依靠集團(tuán)資源，不同品牌間也可以形成協(xié)同效應(yīng)。

這給安踏帶來(lái)的好處是，一方面形成了覆蓋不同價(jià)格梯度和不同消費(fèi)場(chǎng)景的矩陣，覆蓋的整體人群總量規(guī)模是更大的。另一方面，安踏可根據(jù)市場(chǎng)變化，靈活選擇出哪張牌，支撐整體營(yíng)收增長(zhǎng)。比如，在時(shí)尚運(yùn)動(dòng)風(fēng)流行時(shí)，支撐安踏業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的新曲線就是FILA。而在戶(hù)外運(yùn)動(dòng)風(fēng)興起時(shí)，安踏又可以打出亞瑪芬這張新牌。

但劣勢(shì)也很明顯，一方面會(huì)消解離大眾更近的主品牌自身的影響力，另一方面就是在單一品牌的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)并不具備絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。

支撐安踏一系列擴(kuò)張的其實(shí)是安踏的主品牌。 梳理安踏近5年財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，從收入占比來(lái)看，除了2020年FILA收入占比超過(guò)主品牌外，主品牌安踏一直都是集團(tuán)收入的主要來(lái)源，背后的原因也并不難理解，一是區(qū)別FILA的價(jià)格帶，主品牌的價(jià)格帶更寬。二是安踏這幾年將DTC渠道改革都放在了主品牌上，沒(méi)有中間商賺差價(jià)，毛利更高。

但區(qū)別于李寧，作為收入來(lái)源的主品牌「安踏」這個(gè)名字卻并沒(méi)有與其銷(xiāo)售能力相匹配的品牌影響力。安踏的新任品牌CEO徐陽(yáng)就曾說(shuō)過(guò)一個(gè)小故事：“安踏店搬走了換一個(gè)別的國(guó)產(chǎn)品牌，大家會(huì)以為安踏還沒(méi)搬走�！币簿褪钦f(shuō)，作為主品牌的安踏，其品牌心智亟待提高。

另一邊的李寧則在消化「國(guó)潮紅利」攤薄后的苦果。

李寧IP化的優(yōu)勢(shì)在于能夠力出一孔，極易形成用戶(hù)心智。 此前李寧主打「技術(shù)牌」與「國(guó)潮牌」，一雙籃球鞋在二手市場(chǎng)上表現(xiàn)超越耐克。李寧通過(guò)主品牌的品牌效應(yīng)，也培育了LNG、中國(guó)李寧、李寧 YOUNG、LI-NING1990等子品牌。

但劣勢(shì)在于「船大難掉頭」。 李寧單品牌運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)依附國(guó)潮紅利。因此，李寧IP背后的附加價(jià)值在于高端、時(shí)尚與潮流，一甩過(guò)去國(guó)貨的「土氣」，但這一定位也意味著其必然會(huì)失去了一部分大眾市場(chǎng)，也很難如安踏一樣可以通過(guò)不同的品牌切入不同的消費(fèi)人群。

2、人群打法：安踏走向分散，李寧走向統(tǒng)一

品牌運(yùn)營(yíng)外，在消費(fèi)理性的趨勢(shì)下，當(dāng)金融街的精英們開(kāi)始流行平替風(fēng)，耐克阿迪們也在直播間玩起降價(jià)， 安踏李寧們所遇到的另一個(gè)時(shí)代困境是：如何說(shuō)服消費(fèi)者接受自己的定價(jià)?

時(shí)代不同，賣(mài)貨的邏輯自然不同。在國(guó)貨紅利的鼎盛期，同等價(jià)位下，消費(fèi)者在國(guó)潮面前，自然是用腳投票。但隨著消費(fèi)趨于理性，疊加耐克阿迪們也紛紛向中國(guó)市場(chǎng)低下頭顱，安踏李寧們也因價(jià)格被消費(fèi)者瘋狂吐槽，從2022年第三季度至今，安踏李寧們的核心主線就是通過(guò)調(diào)整供給，優(yōu)化庫(kù)存表現(xiàn)。

事實(shí)上，類(lèi)似的劇本已經(jīng)在2008年北京奧運(yùn)會(huì)之后上演過(guò)一次。

但區(qū)別于上一輪李寧安踏們戰(zhàn)略層的失誤，本輪的調(diào)整壓力更小，庫(kù)存周期也更短。總結(jié)來(lái)看，李寧和安踏一邊通過(guò)折扣、渠道改革、產(chǎn)品布局(功能性+剛需單品)和投入數(shù)字基建等方法來(lái)改善庫(kù)存表現(xiàn)，另一邊也沒(méi)忘了自身的戰(zhàn)略布局。

優(yōu)化庫(kù)存也就是更快地加速貨品流轉(zhuǎn)，從消費(fèi)者的直接體感來(lái)說(shuō)，首先就是價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

從2022第三季度至今，安踏李寧的產(chǎn)品價(jià)格帶開(kāi)始出現(xiàn)下探趨勢(shì)。 據(jù)魔鏡數(shù)據(jù)，2020至2022年天貓平臺(tái)運(yùn)動(dòng)鞋品類(lèi)中，安踏和李寧產(chǎn)品價(jià)格帶均逐步上升，而在2023年1-10月則出現(xiàn)明顯的下移趨勢(shì)。

其中，400元以下的產(chǎn)品分別占比78%和53%，相較2022年分別提升7.0和0.9個(gè)百分點(diǎn)。而在600元以上中高價(jià)位的產(chǎn)品占則較2022年分別下降了4.9和3.8個(gè)百分點(diǎn)。

就折扣率而言，去年9月在投資者交流上選擇低頭的安踏就表示：“Q4(2022Q)折扣有壓力，折扣有概率去到平均7折或以下。”承認(rèn)「產(chǎn)品定價(jià)水平太高了」的李寧也火速加入到了這場(chǎng)「折扣戰(zhàn)」中。

據(jù)兩家公司的公開(kāi)交流，目前，安踏李寧盡管折扣率有所改善，但尚未恢復(fù)。2023年三季度，安踏和FILA線下折扣率分別為7.2折和7.6折，主品牌安踏同比略有加深，F(xiàn)ILA同比有所改善，李寧則同比低個(gè)位數(shù)改善。

降價(jià)只是「面子」，通過(guò)最直接的價(jià)格優(yōu)勢(shì)輻射更多的人群，「里子」則是安踏李寧們不同的「人群打法」策略。

賣(mài)貨本質(zhì)上通過(guò)更適合的渠道賣(mài)給對(duì)的人，對(duì)頭頂「庫(kù)存利劍」的安踏李寧們來(lái)說(shuō)也是如此，只有更長(zhǎng)久地賣(mài)貨，才能改善庫(kù)存表現(xiàn)，進(jìn)而優(yōu)化利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表。

安踏的并購(gòu)哲學(xué)在「人群破圈」上起到了關(guān)鍵作用。 安踏的并購(gòu)歷程，也就是卡位不同需求人群的過(guò)程，通過(guò)「買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)」，安踏比李寧更快地捕捉趨勢(shì)，并做出反應(yīng)。

如迪桑特針對(duì)的滑雪場(chǎng)景，可隆迎合戶(hù)外運(yùn)動(dòng)，運(yùn)動(dòng)界的「老錢(qián)」的亞瑪芬以戶(hù)外與冰雪為主陣地，包含了12個(gè)品牌，旗下的始祖鳥(niǎo)和Salomon，和Lululemon一起被稱(chēng)為新「中產(chǎn)三寶」。而在2023年，安踏又收購(gòu)了女性運(yùn)動(dòng)服飾品牌MAIA ACTIVE，槍口瞄準(zhǔn)了Lululemon的女性市場(chǎng)。

安踏從FILA的成功經(jīng)驗(yàn)中所學(xué)到的其實(shí)一套品牌獨(dú)立化的路徑：想要成功，就要與安踏做區(qū)隔。復(fù)盤(pán)FILA的打法，其實(shí)分為「三步走」：

•第一步，重新梳理定位，聚焦高端時(shí)尚運(yùn)動(dòng)。

•第二步，采取直營(yíng)模式，開(kāi)店主要在一二線城市。

•第三步，講述動(dòng)人的故事，用更適合中國(guó)的品牌營(yíng)銷(xiāo)方式。

很多研究者曾將FILA增速放緩歸咎于其「時(shí)尚運(yùn)動(dòng)」的定位不適應(yīng)當(dāng)下的發(fā)展，但根本原因其實(shí)是FILA所瞄準(zhǔn)的核心客群的消費(fèi)趨勢(shì)發(fā)生了變化——FILA的核心客群是一二線城市的高凈值女性人群，此類(lèi)人群在當(dāng)下偏向服飾的功能性需求。而FILA也在近年來(lái)推出「菁英運(yùn)動(dòng)」，挖掘高爾夫、網(wǎng)球、滑雪等功能性產(chǎn)品，近期還官宣了新代言人楊冪。

FILA的經(jīng)驗(yàn)也被復(fù)制到了始祖鳥(niǎo)身上。除了塑造始祖鳥(niǎo)「運(yùn)奢」定位外，安踏還通過(guò)渠道升級(jí)、跨界聯(lián)名、社交媒體營(yíng)銷(xiāo)等方式，讓始祖鳥(niǎo)覆蓋更多的圈層。

主品牌安踏也正在做類(lèi)似的改變，用新任CEO徐陽(yáng)的話來(lái)說(shuō)就「將安踏越做越小」。主品牌安踏開(kāi)始通過(guò)多層級(jí)的門(mén)店匹配客群需求。據(jù)徐陽(yáng)透露，后續(xù)構(gòu)建 Arena(競(jìng)技場(chǎng)級(jí))、Palace(殿堂級(jí))、Elite(精英級(jí))、AES(標(biāo)準(zhǔn)級(jí))、AS(非規(guī)店)等差異化的渠道結(jié)構(gòu)，用不同形象匹配不同商圈和客群。

不同品牌之間走向獨(dú)立和分散，這也意味著安踏想要通過(guò)更靈活的方式，更精準(zhǔn)地抓住人群。

而李寧則走上了一條相反的路線——更聚合、更統(tǒng)一。

隨著與安踏逐漸拉開(kāi)身位，李寧也想明白了兩件事：一是國(guó)潮紅利真的過(guò)去了，「時(shí)裝周一件5000元的聯(lián)名帽衫」在一個(gè)強(qiáng)調(diào)性?xún)r(jià)比的年代里，根本無(wú)法生存。二是李寧過(guò)往的優(yōu)勢(shì)在體育精神(創(chuàng)始人李寧)、科技基因與對(duì)國(guó)風(fēng)設(shè)計(jì)的理解力，這些長(zhǎng)板需要做長(zhǎng)。

在這樣的思路下，李寧開(kāi)始掉轉(zhuǎn)車(chē)頭：一是重新梳理品牌定位，從強(qiáng)調(diào)國(guó)潮重新聚焦體育功能賽道。其中，中國(guó)李寧定位轉(zhuǎn)變成服務(wù)大眾的潮流運(yùn)動(dòng)品牌，1990則是定位高品質(zhì)的時(shí)尚高級(jí)運(yùn)動(dòng)品牌。二是持續(xù)將自身的科技優(yōu)勢(shì)植入優(yōu)勢(shì)品類(lèi)，加碼籃球、跑步與健身三大核心專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)品類(lèi)，用大單品策略疊加更飽滿(mǎn)的價(jià)格帶，進(jìn)行破圈。

一個(gè)比較典型的例子是李寧的籃球品類(lèi)。以疊加了李寧「䨻」這一中底技術(shù)的反伍系列為例，2019年發(fā)售至今，已經(jīng)歷了三代。區(qū)別于2019年發(fā)售的反伍1，反伍2和反伍3體現(xiàn)了李寧的誠(chéng)意，不玩饑餓營(yíng)銷(xiāo)，反復(fù)補(bǔ)貨，主打一個(gè)復(fù)購(gòu)，而且價(jià)格穩(wěn)定在300元左右。

用球鞋測(cè)評(píng)博主的話來(lái)說(shuō)：“穩(wěn)定在3開(kāi)的價(jià)格，代理商能掙點(diǎn)錢(qián)，消費(fèi)者也能接收，品牌也能收獲口碑，三方得利，非常的和諧。”

反映在李寧的財(cái)報(bào)中，就是鞋類(lèi)產(chǎn)品布局占比明顯提高。2021年時(shí)，李寧服裝品類(lèi)營(yíng)收占比為52%，到了2022年，這一數(shù)字已換成了鞋類(lèi)產(chǎn)品。

安踏走向分散，李寧走向統(tǒng)一，兩大巨頭也同樣面臨著各自眼前的挑戰(zhàn)。

對(duì)安踏而言，隨著品牌走向獨(dú)立分散，這極為考驗(yàn)集團(tuán)內(nèi)部的資源分配與協(xié)作。對(duì)李寧而言，更寬的價(jià)格帶對(duì)李寧的渠道控價(jià)等提出了更高的要求。當(dāng)前李寧的渠道結(jié)構(gòu)依舊以加盟為主，李寧目前仍在消化「竄貨」帶來(lái)的影響。

而長(zhǎng)期來(lái)看，安踏李寧在今年乃至之后的任務(wù)主線其實(shí)只有一條——將核心產(chǎn)品以更合適的價(jià)格送到消費(fèi)者手中，但它們也同樣面臨一個(gè)相同的問(wèn)題：如何拿捏破圈的尺度?因?yàn)榇蟊娕c專(zhuān)業(yè)間似乎總有一條隱形的鴻溝。

消費(fèi)心理總是瞬息萬(wàn)變。比如當(dāng)投行的精英們意識(shí)到飯桌上出現(xiàn)了更多的始祖鳥(niǎo)，他們逐漸開(kāi)始選擇更小眾、更垂類(lèi)、更專(zhuān)業(yè)的品牌�！按┦甲骧B(niǎo)太大眾了，我們已經(jīng)在穿Patagonia了�！币晃恍〖t書(shū)上的穿搭博主這樣說(shuō)。

3、全球戰(zhàn)況：安踏激進(jìn)，李寧保守

2017年7月21日下午，當(dāng)美國(guó)NBA球星韋德來(lái)到位于北京亦莊的李寧公司總部時(shí)，細(xì)雨之中的李寧總部就像一個(gè)體育公園。6年之后的9月，另一位NBA頂流球星凱里·歐文落地晉江，參觀安踏總部，在中國(guó)球迷的擁簇下，度過(guò)了一個(gè)印象深刻的中秋節(jié)。

從韋德和李寧，到歐文和安踏，2023年，安踏和李寧都有了一個(gè)新的關(guān)鍵詞——出海。

借助球星的IP，名人就是渠道，這是一條被耐克們已驗(yàn)證過(guò)的經(jīng)典老路。安踏與歐文的簽約，某種程度上也印證著其進(jìn)一步深入美國(guó)市場(chǎng)的野心——這是耐克們的主場(chǎng)。

安踏官宣歐文 圖源：安踏微博

無(wú)獨(dú)有偶，李寧在近期斥資22億港元在香港買(mǎi)樓，對(duì)外宣稱(chēng)為「集團(tuán)在香港設(shè)立總部，標(biāo)志著國(guó)際化進(jìn)程的加速」。

安踏李寧們的出海熱也并不是偶然現(xiàn)象，但安踏和李寧呈現(xiàn)出明顯的分化——安踏激進(jìn)，李寧保守。

導(dǎo)致這樣態(tài)度分化的原因是多重的。一是戰(zhàn)略布局不同，安踏很早就劍指全球市場(chǎng)。

2019年收購(gòu)亞瑪芬時(shí)，創(chuàng)始人丁世忠曾經(jīng)如此闡述安踏的并購(gòu)邏輯：“我們買(mǎi)這個(gè)公司核心很重要的一點(diǎn)是，看重他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的空間，同時(shí)這家公司的許多品牌在全球也有足夠的影響力�！�

除了簽下歐文外，安踏也成立了東南亞國(guó)際業(yè)務(wù)部，在菲律賓、馬來(lái)西亞、新加坡、卡塔爾、泰國(guó)開(kāi)設(shè)線下首店，同時(shí)，也逐步獲得了FILA在新加坡等東南亞國(guó)家和地區(qū)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。

相較于安踏這位出海新手，李寧早在二十余年前就開(kāi)啟了國(guó)際化探索。在2001年，作為「中國(guó)第一運(yùn)動(dòng)品牌」的李寧在西班牙開(kāi)了一家品牌店，但在此后的庫(kù)存危機(jī)下，李寧停掉了幾乎所有國(guó)際市場(chǎng)的贊助活動(dòng)，回歸中國(guó)市場(chǎng)。截至今年6月，李寧國(guó)際市場(chǎng)的營(yíng)收占總營(yíng)收的比例也僅為2.1%。

圖源：李寧2023半年報(bào)

而寄托于香港為國(guó)際化的瞭望所，從李寧的角度來(lái)其實(shí)是一種保守的策略。一方面，自去年起，李寧先后在尖沙咀、屯門(mén)、荃灣、大圍開(kāi)設(shè)了線下零售門(mén)店。另一方面，通過(guò)對(duì)香港市場(chǎng)的探索，李寧嘗試建立一套海外的標(biāo)準(zhǔn)化體系。

二是經(jīng)驗(yàn)也不同。 安踏在收購(gòu)亞瑪芬后，實(shí)則通過(guò)這家企業(yè)了解了如何運(yùn)營(yíng)一個(gè)世界級(jí)多品牌體育用品公司。除此以外，安踏連續(xù)8年披露ESG實(shí)踐和成果，對(duì)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)注同樣也是為全球化提前鋪路。

但激進(jìn)也好，保守也罷，全球化布局對(duì)安踏和李寧來(lái)說(shuō)，都充滿(mǎn)許多未知的挑戰(zhàn)，因?yàn)楹Ｍ馐悄涂伺c阿迪們的主場(chǎng)。如前文所述，截至今年上半年，李寧的國(guó)際化業(yè)務(wù)占總營(yíng)收的比例僅為2.1%，安踏也并未公布其國(guó)際業(yè)務(wù)具體營(yíng)收數(shù)據(jù)。

因此，無(wú)論是如今保守的李寧，抑或是依靠并購(gòu)?fù)瓿赡鶚劦陌蔡�，�?xí)慣了在中國(guó)打勝仗的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋服品牌，在全球化的路上依舊還是個(gè)新手玩家，而它們所面臨的不僅是復(fù)雜各異的全球市場(chǎng)挑戰(zhàn)，更是本土化運(yùn)營(yíng)時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)的諸多水土不服。

回到文章開(kāi)篇我們提出的觀點(diǎn)：在運(yùn)動(dòng)鞋服領(lǐng)域，新王與舊王的交替持續(xù)演進(jìn)，尚未到終局。 在一個(gè)不確定的市場(chǎng)環(huán)境下，討論「確定性」是奢侈的。安踏李寧們唯一能做的，也必須要做的，就是用一切的方法，接住市場(chǎng)的變化。

參考資料：

1、申萬(wàn)宏源：《需求及庫(kù)存持續(xù)改善，品牌發(fā)力細(xì)分賽道及下沉市場(chǎng)看好——運(yùn)動(dòng)服飾行業(yè)跟蹤深度》

2、浦銀國(guó)際：《李寧：剖析李寧不同時(shí)間維度的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)力在哪里》

3、國(guó)盛證券：《安踏體育研究報(bào)告：集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)模式成熟，多品牌賦能長(zhǎng)期增長(zhǎng)》

4、晚點(diǎn)LatePost：《對(duì)話安踏新CEO徐陽(yáng)：把安踏越做越小》

5、表外表里：《是什么給了安踏李寧，又一次漲價(jià)的勇氣?》

6、36氪：《姚偉雄：從未擔(dān)心FILA觸及「天花板」|專(zhuān)訪》

7、刀法研究社：《從“阿迪棄子”到“安踏希望”，始祖鳥(niǎo)的戶(hù)外頂奢4重關(guān)》

8、時(shí)代財(cái)經(jīng)：《李寧出海，從香港買(mǎi)樓開(kāi)始》

9、南方周末：《十年國(guó)際化無(wú)果，李寧再度借船出�！�

10、XCin：《最推薦的籃球鞋!200~800+價(jià)位，2023版》