協(xié)同互補(bǔ)、雙向賦能 阿迪達(dá)斯與滔搏的過去、現(xiàn)在與未來

阿迪達(dá)斯進(jìn)入中國的27年時間里，滔搏是不可或缺的關(guān)鍵角色。從21世紀(jì)初的奧運熱，到如今的運動舒適浪潮，阿迪達(dá)斯在中國的每個發(fā)展里程碑背后，都能看到滔搏的身影。

2004年，阿迪達(dá)斯與滔搏在長春開出第一家合作門店;2009年，滔搏旗下阿迪達(dá)斯單一品牌門店超1000家，并開始銷售阿迪達(dá)斯的限定款跑鞋;2012年，按進(jìn)貨金額計算，滔搏成為阿迪達(dá)斯在全球最大的零售合作伙伴;到了2024年，阿迪達(dá)斯為滔搏獨家打造阿迪達(dá)斯先鋒運動門店……

今年是兩家牽手的二十周年�；仡欉^去，消費市場潮起潮落，人、貨、場之間的結(jié)構(gòu)變化不停，阿迪達(dá)斯與滔搏之間的合作卻始終健康且穩(wěn)定。

圖：阿迪達(dá)斯全球CEO比約恩·古爾登(中)、阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理蕭家樂(右)與滔搏國際CEO于武(左)

在一個與以往截然不同的新消費世界里，阿迪達(dá)斯與滔搏有著怎樣的默契，又如何攜手面對新的挑戰(zhàn)?DTC之風(fēng)席卷海內(nèi)外之時，作為品牌方的阿迪達(dá)斯與作為零售商的滔搏又是如何尋找平衡支點撬動共贏的?

9月22日下午，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)線下渠道高級副總裁沈輝和滔搏國際副總裁張強(qiáng)在阿迪達(dá)斯位于上海徐匯的足球公園接受了《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者的采訪。

平衡點：一直以推動經(jīng)銷商發(fā)展作為主軸

一家是享譽全球的運動品牌，一家是領(lǐng)跑國內(nèi)的運動零售運營商。20年間，兩大巨頭的合作一如大船出海，從周期浪潮中平穩(wěn)駛過。但穩(wěn)定背后，大船的每一個齒輪都在不斷磨合。

沈輝和張強(qiáng)是阿迪達(dá)斯和滔搏合作的親歷者與建設(shè)者，二人相識于2005年，并一直合作至今。從某種程度上看，沈輝和張強(qiáng)現(xiàn)在所扮演的角色恰是兩個巨頭在渠道端最重要的“齒輪”。

回憶過去，沈輝和張強(qiáng)亦充滿感慨，直言一路走來有很多點點滴滴值得回憶�！懊看瘟钠鹞覀兊暮献�，很多時候都覺得需要舉一杯酒，喝完了再聊�！鄙蜉x笑言。

彈指間20年，滔搏旗下阿迪達(dá)斯門店從一家成長到數(shù)千家，幾乎所有店鋪都有兩大巨頭磨合的影子：從門店開到哪里，到多大面積，再到放什么產(chǎn)品，每一個細(xì)節(jié)都需要雙方共同探索。

圖：阿迪達(dá)斯與滔搏合作20周年員工足球友誼賽

磨合的第一步是選址。與其他地區(qū)的市場相比，中國市場的復(fù)雜性極高，不同省份、不同能級的城市往往呈現(xiàn)出截然不同的消費特征。復(fù)雜意味著多樣化，也意味著不同視角下的不同看法。

在雙方的合作中，圍繞選址產(chǎn)生的分歧早已不是什么新鮮事兒。張強(qiáng)打趣道：“這種問題天天有，非常正常。就和你去買房子似的，一棟樓到底選多少層，選哪個鋪，你也會有不同的看法。總會有分歧，但到目前為止，都妥善解決了。”

解決問題的核心工具，就是找到“平衡點”。從單店到整體，都遵循“平衡”的商業(yè)邏輯。

在滔搏看來，“店型大小有區(qū)分，不同店型發(fā)揮的作用和定位不一樣，對我們來說，如何實現(xiàn)開店的高‘性價比’，是一個核心的考量因素。”

所謂“性價比”，用沈輝的話來說，就是邊際效應(yīng)的臨界值，這決定了一家門店究竟應(yīng)該使用多大面積�！暗搅艘欢ㄅR界點，你不能再往大了做。所以，我們彼此之間的互動是非常頻繁的�！�

單店效益的平衡點是一回事，整體生意體量的平衡點又是一回事。近兩年，市場上圍繞DTC的討論很多，外界更加關(guān)注品牌方與經(jīng)銷商之間的利益博弈。

但沈輝覺得這并不是個問題：“在我們看來，每個渠道都有存在的價值和意義，均旨在為品牌為消費者提供一流的產(chǎn)品體驗、消費體驗。DTC與經(jīng)銷商模式不是競爭關(guān)系，而是協(xié)同共存、互相補(bǔ)充。經(jīng)銷商擁有廣泛觸達(dá)消費者的能力，以及強(qiáng)大的運營能力，有助于我們拓展全國性市場，一起更好、更靈活、更快速地響應(yīng)消費者需求，服務(wù)好消費者。”

在滔搏看來，阿迪達(dá)斯在中國開展DTC業(yè)務(wù)的根本目標(biāo)是為了“更好地去了解消費者并全方位地服務(wù)消費者”。因渠道生態(tài)不同，阿迪達(dá)斯的DTC業(yè)務(wù)也與國外存在著很大的差異——國外以多品店居多，品牌開出單品店后和多品店存在強(qiáng)競爭關(guān)系。但國內(nèi)都是單品店，品牌和經(jīng)銷商的目標(biāo)是一致的，面向消費者端呈現(xiàn)出來的內(nèi)容也是一致的，因此不存在強(qiáng)競爭。

“阿迪達(dá)斯進(jìn)入中國27年，到現(xiàn)在，我們一直以推動經(jīng)銷商的發(fā)展作為主軸�！鄙蜉x補(bǔ)充道。

比起分蛋糕，兩大巨頭更樂于分工協(xié)作，一起把蛋糕做大。

共生長：協(xié)同互補(bǔ)與雙向賦能

合作的20年間，阿迪達(dá)斯和滔搏在渠道端形成了一種默契，協(xié)同互補(bǔ)并雙向賦能。

想要捕捉阿迪達(dá)斯和滔搏兩者的角色區(qū)別，最直接的觀察地點就是門店，線上、線下不同定位的門店也是外界理解阿迪達(dá)斯DTC業(yè)務(wù)邏輯的最直接樣本。

據(jù)了解，目前阿迪達(dá)斯的DTC業(yè)務(wù)分為線上和線下兩類。線上業(yè)務(wù)是品牌打造自身形象的主戰(zhàn)場之一，從傳統(tǒng)電商到直播電商再到興趣電商，阿迪達(dá)斯始終對線上渠道的變化保持著高度敏感，并積極探索。

至于線下，阿迪達(dá)斯則主動與滔搏做了門店類型的區(qū)分，據(jù)沈輝介紹，目前阿迪達(dá)斯的線下門店共有近20種分類，合計數(shù)目達(dá)7500家。

“在整個的渠道規(guī)劃策略中，自營門店和經(jīng)銷商門店都有明確規(guī)定，如果把國內(nèi)7500家門店放到一個三角矩陣?yán)�，頭部的是阿迪達(dá)斯的品牌中心，負(fù)責(zé)打造樣板、樹立品牌并彰顯品牌主張，以自營DTC的模式開店時，阿迪達(dá)斯會充分考慮和定義自己應(yīng)該扮演什么角色。中間那部分是經(jīng)銷商的市場，阿迪達(dá)斯不會去涉及�！鄙蜉x說。

除了位于核心城市地標(biāo)商圈的品牌中心門店，阿迪達(dá)斯還肩負(fù)著“三角矩陣底部”工廠店的經(jīng)營。張強(qiáng)把這類由阿迪達(dá)斯自營的工廠店稱作“小水庫”：“市場好的時候，品牌可以自己生產(chǎn)產(chǎn)品，更好地服務(wù)相應(yīng)客群。市場不好的時候，它又承擔(dān)了幫大家清理庫存的作用。我們認(rèn)為在渠道上、在功能上和資源上，我們是一種角色的互補(bǔ)，而且做到了資源互通。”

據(jù)滔搏透露，自2022年12月起，雙方就通過SFS庫存共享項目，實現(xiàn)了滔搏的庫存和阿迪線上自營渠道的有效聯(lián)動，提升貨品的周轉(zhuǎn)效率。

對滔搏來說，與阿迪達(dá)斯之間中部、頭尾的分工既保證了門店產(chǎn)品的品牌力，又幫助零售商在一定程度上緩解了壓力。反過來，滔搏遍布全國的銷售網(wǎng)絡(luò)，也在反哺阿迪達(dá)斯。

脫胎于全中國最大的鞋類巨頭百麗，滔搏在運動鞋類的零售市場擁有豐富又細(xì)致的經(jīng)驗。一個小時的采訪中，沈輝多次將滔搏比作“觸角”。在阿迪達(dá)斯看來，過往20年間，滔搏除了在全域零售運營層面助力阿迪達(dá)斯加速本土化外，還助力著阿迪達(dá)斯的市場洞察并反哺產(chǎn)品設(shè)計。

“滔搏一直深耕中國運動鞋服零售行業(yè)，通過與全中國消費者之間的持續(xù)、廣泛和直接的互動，積累了有關(guān)中國各線城市及區(qū)域市場不同消費者偏好的深刻認(rèn)知，能夠助力我們更好地理解中國消費者的購物喜好及市場趨勢。此外，滔搏對消費市場有著深刻的洞見和專業(yè)的經(jīng)驗，能夠反哺產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計�！卑⒌线_(dá)斯方面表示。

協(xié)同互補(bǔ)、雙向賦能，兩大巨頭正攜手勾勒出一個“全方位滿足消費者需求”的新想象。

新想象：本土化與數(shù)字化變革

舊有的消費場景不斷被打翻、重構(gòu)，倒逼品牌方持續(xù)自我變革。

大象起舞，舞步落在敏感的C端市場之時，必須輕盈且細(xì)膩。這意味著企業(yè)不僅要有足夠的靈活性，也要扎根本土，對當(dāng)?shù)厥袌龅暮诵脑V求熟稔于心。

變化在兩家巨頭同步發(fā)生，阿迪達(dá)斯與滔搏，目標(biāo)一致、行動高效。

首先是利用數(shù)字化手段，提升供應(yīng)鏈的靈活性。2023年，阿迪達(dá)斯率先在中國市場推行柔性供應(yīng)鏈升級計劃(ReAct計劃)，逐步實現(xiàn)從“以產(chǎn)定銷”向“以銷定產(chǎn)”升級。基于有效的庫存管理，截至2024年6月30日，阿迪達(dá)斯庫存較去年同期減少10億歐元，同比降低18%。

具體到實際業(yè)務(wù)流程上，沈輝表示：“和以往的訂貨模式不同，現(xiàn)在我們在進(jìn)行訂貨時，會先發(fā)一部分貨，然后通過數(shù)據(jù)對接來解讀零售市場的表現(xiàn)，看消費者對各款產(chǎn)品的認(rèn)可度，按照售罄率的標(biāo)準(zhǔn)來定第二批貨按照什么數(shù)量生產(chǎn)、發(fā)貨，消費者喜愛的產(chǎn)品就多生產(chǎn)和發(fā)貨，售罄率相對不好的則少生產(chǎn)、少發(fā)貨�！�

作為阿迪達(dá)斯在中國乃至全球最大的零售運營合作伙伴，滔搏明顯感覺到了效率的提升。

“我覺得柔性供應(yīng)鏈的影響主要在兩個方面：第一是對銷量的預(yù)測和把握。產(chǎn)品越接近上市期，可能越估的準(zhǔn)。以往提前6到9個月訂貨，現(xiàn)在有一部分的期貨下單時間往后延了兩到三個月時間，能讓我們估的更準(zhǔn)。第二，在SKU(最小存貨單位，零售行業(yè)用以區(qū)分不同產(chǎn)品)上。一些SKU，在之前可能也有一些延續(xù)和相似款，其銷售效果會影響經(jīng)銷商對未來的判斷，可以對某些款的下單數(shù)量，做一個及時調(diào)整，更準(zhǔn)確地滿足市場需求�！睆垙�(qiáng)說。

與此同時，滔搏也在積極推進(jìn)全域運營。消費者們看到，幾年間，有超百家滔搏阿迪達(dá)斯門店直播在抖音平臺涌現(xiàn)。真實門店、貨品講解、就近發(fā)貨……庫存互通的店播矩陣打通線上客流與本地生活的壁壘，組成阿迪達(dá)斯新零售版圖中的毛細(xì)血管。

再看本土化進(jìn)程。新任全球CEO比約恩·古爾登上任后，阿迪達(dá)斯總部授予中國本土管理團(tuán)隊的自主權(quán)不斷加大。

據(jù)了解，目前阿迪達(dá)斯在中國有一個35人的設(shè)計師團(tuán)隊和100多名創(chuàng)意人員。中國本土管理團(tuán)隊有權(quán)決定精選哪些全球發(fā)售商品在大中華區(qū)上市銷售。截至目前，阿迪達(dá)斯中國本土研發(fā)的產(chǎn)品占比已提升至50%;阿迪達(dá)斯在中國銷售的產(chǎn)品中，“中國制造”的比重已超80%。

合作20年，阿迪達(dá)斯的商業(yè)版圖中，滔搏所扮演的絕非一個單純的銷售角色。從2004年在長春合作的第一家門店，到今年8月與滔搏獨家合作開出的首家先鋒運動門店fos(Future of Style)，用沈輝的話來說，在雙方很多的合作里程碑上，滔搏永遠(yuǎn)處在相對優(yōu)先考慮的位置。

圖：阿迪達(dá)斯與滔搏獨家合作開出的首家先鋒運動門店fos(Future of Style)

比如在本土化方面，滔搏就是阿迪達(dá)斯踐行本土產(chǎn)品創(chuàng)新的重要土壤。

據(jù)阿迪達(dá)斯介紹，今年，阿迪達(dá)斯內(nèi)部廠牌MAKERPHASE專門為滔搏打造全新產(chǎn)品線 FUTURE OF STYLE阿迪達(dá)斯先鋒運動系列，這個系列結(jié)合運動基因與城市機(jī)能風(fēng)格，打造創(chuàng)新運動潮流鞋服。此外，阿迪達(dá)斯還為滔搏打造了全新的店鋪形態(tài)，以及品牌推廣活動。

“我們也不斷在探索一些全新的門店形象、門店模式，和滔搏來合作。在整個零售體系里，在所有合作伙伴當(dāng)中，滔搏強(qiáng)大的渠道能力、全域的運作能力和消費者信息的反哺能力是最強(qiáng)的，我們一直持開放態(tài)度，期待與滔搏進(jìn)一步合作�！鄙蜉x說。