【-鞋世界導(dǎo)刊】蘋果公司(Apple)不常失敗，可一旦它失敗，在公司總部的循環(huán)圈 (1 Infinite Loop)的場面就不太好看了。2008年夏天，蘋果公司發(fā)布了首款3G版iPhone，還首次推出了電子郵件系統(tǒng)MobileMe，該系統(tǒng)號稱提供無縫同步功能，企業(yè)用戶之所以喜歡黑莓，就是因?yàn)檫@個(gè)功能。但MobileMe是敗筆，用戶投訴郵件丟失、同步功能時(shí)斷時(shí)續(xù)，評論家對iPhone贊不絕口，但對MobileMe服務(wù)卻大肆拍磚。
史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)不能容忍敗筆。發(fā)布活動(dòng)沒多久，他就召集MobileMe的團(tuán)隊(duì)，讓他們到蘋果園區(qū)的4號樓大禮堂集合，那是公司用來向記者宣布產(chǎn)品發(fā)布消息的場所。喬布斯走了進(jìn)來，穿著其標(biāo)志性的黑色仿毛高領(lǐng)衫和藍(lán)色牛仔褲，雙手交叉，問了一個(gè)簡單的問題：“能告訴我MobileMe是用來干什么的嗎?”在得到滿意的答復(fù)后，他繼續(xù)說：“那為什么它就他媽的干不了呢?”
在接下來的半小時(shí)，喬布斯訓(xùn)斥了團(tuán)隊(duì)，他說：“你們玷污了蘋果的聲譽(yù)，你們讓彼此失望，所以應(yīng)該互相討厭。”他還當(dāng)場點(diǎn)了一位管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)的高管的名字。公開蒙羞尤其令喬布斯憤怒，《華爾街日報(bào)》(Wall Street Journal)的知名電子消費(fèi)品專欄作家沃特·莫斯伯格(Walt Mossberg)曾經(jīng)毫不客氣地貶低MobileMe。喬布斯說：“莫斯伯格原來是我們的朋友，如今不再說我們的好了。”
喬布斯對MobileMe的處理方式，使我們難得地瞥見蘋果公司究竟是怎樣運(yùn)營的。對大批崇拜者來說，蘋果就是高技術(shù)夢工廠，一個(gè)謎一樣的地方，生產(chǎn)他們總也買不夠的好東西。這樣形容沒錯(cuò)，但蘋果也是一個(gè)殘酷和不講寬恕的地方，執(zhí)行問責(zé)一絲不茍，決策迅速，命令由上而下準(zhǔn)確傳達(dá)。(在喬布斯訓(xùn)斥完后，MobileMe大部分成員被開除，留下來的人最終把MobileMe變成了喬布斯要求的服務(wù)。
蘋果無情的公司文化，是全世界公司高管都想了解的謎題的一部分：蘋果是怎么做到的?一個(gè)擁有5萬多名員工、年?duì)I業(yè)收入逼近1000億美元的公司如何能實(shí)現(xiàn) 60%的年增長?它如何能一個(gè)接一個(gè)地推出熱賣產(chǎn)品?蘋果不愿回答這些問題。今年1月，華爾街一位分析師問蘋果低調(diào)的首席運(yùn)營官蒂姆·庫克(Tim Cook)，蘋果公司的長期規(guī)劃有多遠(yuǎn)?庫克巧妙地拒絕回答：“嗯，這是蘋果魔法的一部分，我不想讓大家知道我們的魔法，因?yàn)槲也幌胱屓魏稳顺u我們。”
魔術(shù)師不愿揭示他的魔法，并不意味著我們就無法解開它�！敦�(cái)富》雜志花了數(shù)月時(shí)間，采訪了幾位前蘋果員工和蘋果圈內(nèi)的人，力圖弄清蘋果內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。幾乎沒有采訪對象愿意自己的談話被記錄，對遭受報(bào)復(fù)的擔(dān)心會(huì)持續(xù)多年。不過，只要前蘋果員工開口，他們就會(huì)描繪這樣一幅有關(guān)公司的景象：經(jīng)常無視現(xiàn)代公司的運(yùn)營規(guī)則，使得公司看起來更像一家新創(chuàng)企業(yè)，而不是像消費(fèi)電子巨頭。
在解釋蘋果的經(jīng)營之道時(shí)，無論是蘋果持續(xù)的新創(chuàng)企業(yè)運(yùn)營方式，還是史蒂夫·喬布斯的絕對意志帶來的后果，都不為大多數(shù)人熟知。每次與知曉蘋果內(nèi)幕的人士交談，哪怕剛開始并沒有提及喬布斯，最終都會(huì)歸結(jié)到他身上。蘋果有一個(gè)獨(dú)創(chuàng)的程序，那就是培養(yǎng)某人不管他是主管、主管的主管，還是普遍員工代表喬布斯的資格。喬布斯是公司的獨(dú)裁者，所有關(guān)鍵決策以及很多看上去無關(guān)緊要的決策都是他做出的。這些決策包括如何設(shè)計(jì)接送舊金山市員工的通勤班車，以及自助餐廳提供何種食物。
但是，正如喬布斯能夠洞察公司的一切舉動(dòng)那樣，他并非沒有看到，如果沒有他坐鎮(zhèn)高層，情況會(huì)迥然不同。他得過胰腺癌，后來又做了肝臟移植手術(shù)，但依舊深度介入公司業(yè)務(wù)。他親自負(fù)責(zé)回應(yīng)不久前的“地點(diǎn)門”，比如同意好幾家新聞機(jī)構(gòu)采訪，回應(yīng)對蘋果跟蹤iPhone用戶位置的指責(zé)。在更具戰(zhàn)略性的層面，近來他特別關(guān)注將其經(jīng)營方式制度化。他的使命是：將最讓人聯(lián)想起喬布斯的那些特質(zhì)、關(guān)注細(xì)節(jié)、隱秘不斷反饋融入能確保蘋果未來長久卓越的流程。
喬布斯的地位如此崇高，以至于被人比作耶穌基督。這方面首推阿蘭·多伊奇曼(Alan Deutschman)耗時(shí)11年的揭密之作：《喬布斯再臨》(The Second Coming of Steve Jobs，書名套用了基督教“基督再臨人間”的說法——譯注)。二者在形式上也別無二致，喬布斯這樣的牧羊人通常用寓言來教導(dǎo)他的蘋果羊群。其中有一節(jié)課，可以稱作“看門人與副總裁之間的不同”。每次有高管升任副總，他都要做這樣的訓(xùn)誡。喬布斯假想，他的辦公室垃圾未能按時(shí)清理怎么辦，他去問保潔員，得到的借口是辦公室的鎖換了，沒有鑰匙。對于一個(gè)靠清空垃圾筒為生的人，這樣的借口可以接受。保潔員可以找理由解釋事情為什么沒辦好，高管不行。喬布斯反復(fù)對即將上任的高管說：“當(dāng)你是保潔員，可以找理由。當(dāng)你坐到了保潔員之上、首席執(zhí)行官之下的位置，找理由就不管用了。你做到了副總裁，就沒有商量的余地了。”(除零售店外，蘋果擁有2.5萬員工，其中副總裁70位。)
通過主持一系列周會(huì)，喬布斯灌輸一種責(zé)任文化。這些周會(huì)為整個(gè)公司的運(yùn)營定下了節(jié)拍。周一，他與高層管理團(tuán)隊(duì)開會(huì)，討論業(yè)績、戰(zhàn)略以及回顧公司幾乎所有項(xiàng)目的進(jìn)展。周三，他召開營銷和傳播會(huì)議，簡約帶來明晰。喬布斯在2008年接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)說：“周一，我們考察整個(gè)公司，關(guān)注開發(fā)中的每件產(chǎn)品。我提出日程表，其中80%的內(nèi)容與上周完全一樣。我們每周就按照計(jì)劃走下去。蘋果沒有特別多的流程，但這是我們一成不變地去做少數(shù)事情。”
領(lǐng)導(dǎo)制定工作流程是一回事，團(tuán)隊(duì)如實(shí)反饋流程對他們的影響完全是另一回事。前蘋果設(shè)計(jì)師安德魯·波洛夫斯基(Andrew Borovsky)說：“從設(shè)計(jì)方面看，讓每位底層設(shè)計(jì)師得到高管的直接反饋是件極難的事。通常，你不是得到肯定的回復(fù)，就是被告知?jiǎng)e再做蠢事。”
問責(zé)思維遍布公司各個(gè)層級。在蘋果，誰負(fù)責(zé)什么，永遠(yuǎn)不會(huì)搞混。公司內(nèi)部甚至對此有個(gè)術(shù)語，叫做直接責(zé)任人(directly responsible individual)，簡稱DRI。DRI的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會(huì)議進(jìn)程表上，每個(gè)人都知道誰是負(fù)責(zé)人。一位前員工說：“蘋果每次務(wù)實(shí)會(huì)議都會(huì)出一份行動(dòng)清單，在每一次行動(dòng)的旁邊都注明DRI。”在蘋果，到處可以聽到這個(gè)常用詞，如果有人想了解某個(gè)項(xiàng)目的直接聯(lián)系人，就會(huì)問：“誰是那個(gè)項(xiàng)目的DRI?”
簡約也是蘋果組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。簡單得難以置信，沒有其他公司愛用的虛線圖或責(zé)任矩陣圖。蘋果沒有一個(gè)委員會(huì)，整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個(gè)人——首席財(cái)務(wù)官——掌握“損益表”對造成盈虧的費(fèi)用開支負(fù)責(zé)。以下是個(gè)可用來說明蘋果做法與眾不同的極端例子：
絕大多數(shù)公司把損益情況看作對管理人員問責(zé)的最有力依據(jù)，而蘋果徹底顛覆了這一金科玉律，它認(rèn)為損益表會(huì)讓人分心，只有首席財(cái)務(wù)官才應(yīng)去考慮。結(jié)果，形成了這樣一種指揮控制結(jié)構(gòu)：創(chuàng)意在高層而不是在低層分享。喬布斯經(jīng)常將蘋果與競爭對手索尼公司(Sony)比較。他說，索尼的部門太多，創(chuàng)造不出iPod。蘋果沒有這么多部門，而是分成各種職能。一位觀察家在解讀喬布斯對蘋果運(yùn)營方法的說明時(shí)說：“起作用的并非協(xié)同效應(yīng)，而是我們擁有一支統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)。”
對蘋果來說，這樣做的結(jié)果是，即便公司規(guī)模很大，也能夠迅捷地行動(dòng)。一位前高管將這一方法形容為“持續(xù)的路徑校正”。這位前高管說：“如果高管團(tuán)隊(duì)決定改變方向，馬上就能改。大家都以為這是一個(gè)隆重推出的戰(zhàn)略，其實(shí)不是。”比如，蘋果的管理層據(jù)說曾在某款產(chǎn)品推出前兩小時(shí)更改其定價(jià);當(dāng)公司遺漏了一個(gè)看來很明顯的創(chuàng)意——比如沒有預(yù)見到為打算給iPhone編寫程序的第三方軟件開發(fā)商開設(shè)網(wǎng)絡(luò)軟件商店的必要性，就會(huì)馬上轉(zhuǎn)向，抓住這一機(jī)遇。
蘋果最大的長處在于是同時(shí)聚焦于少數(shù)幾件事的能力。很難想象，一家市值達(dá)到3200億美元的企業(yè)會(huì)擁有這種新創(chuàng)企業(yè)的特質(zhì)。在蘋果，說“不”和說“是”同樣重要。一位離職不久的前高管說：“史蒂夫反復(fù)談及‘挑出做不到的事情’的能力。”這種明顯存在嗎?也許。在像蘋果一樣大小的公司中，沒有幾家有能力這么好、這么長時(shí)間聚焦于幾項(xiàng)任務(wù)。別的公司也幾乎都做不到。
喬布斯本人是使這種獨(dú)特方式得以推行的“粘合劑”。但他的方法已經(jīng)打造出一種組織，這種組織即便在沒有他專門參與的情況下，也可以體現(xiàn)他的想法，這一點(diǎn)非常重要。一位前內(nèi)部員工說：“假如你問公司每個(gè)人史蒂夫想要什么，你都會(huì)得到答案，雖然他們當(dāng)中90%的人從未見過史蒂夫。”
在蘋果，有一小群人肯定與史蒂夫·喬布斯見過面。他們被稱為“領(lǐng)頭100人”(Top 100)。喬布斯差不多每年都要選擇少數(shù)人到一個(gè)絕對安全、保密的地點(diǎn)，舉行為期三天的緊張的戰(zhàn)略會(huì)議。公司要求被選定與會(huì)的員工不得將會(huì)議記錄在他們的臺歷上，談?wù)摃?huì)議更是遭到禁止，即便在公司內(nèi)部談?wù)撘膊恍�。與會(huì)者不得自己開車去會(huì)址，而是乘坐從加州庫珀蒂諾蘋果總部出發(fā)的大巴車，會(huì)議地點(diǎn)是像加州圣克魯斯豪華的查米內(nèi)德度假和水療中心(Chaminade Resort &Spa)這樣的地方。這種地方滿足了喬布斯的兩項(xiàng)條件：美味食品，沒有高爾夫球場。蘋果公司甚至還在開會(huì)的房間里搜查電子竊聽器，以免被競爭對手偷聽。
在蘋果，沒有決策者遠(yuǎn)離喬布斯。
通過聯(lián)系緊密、經(jīng)驗(yàn)豐富的高管團(tuán)隊(duì)，喬布斯洞察著公司的一舉一動(dòng)。
對喬布斯來說，“領(lǐng)頭100人”會(huì)議是重要的管理手段。他和他的第一助手借這個(gè)會(huì)議把蘋果的發(fā)展方向告訴一個(gè)極有影響力的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)精心編排的活動(dòng)，還給喬布斯提供了一個(gè)與蘋果下一代領(lǐng)導(dǎo)人分享其宏大愿景的機(jī)會(huì)。“領(lǐng)頭100人”會(huì)議既是在公司以外進(jìn)行的戰(zhàn)略演習(xí)，也是打造公司傳統(tǒng)的行動(dòng)。
會(huì)議一般由喬布斯唱開場白。每一段會(huì)期都經(jīng)過精心安排，就像令這位首席執(zhí)行官聲名鵲起的產(chǎn)品公開發(fā)布會(huì)一樣。對與會(huì)者來說，這是他們職業(yè)生涯的一個(gè)重要關(guān)口，要承受折磨人神經(jīng)的壓力。一位數(shù)年前親歷會(huì)議的前副總裁說：“‘領(lǐng)頭100人’會(huì)議對其中10個(gè)來說是一段可怕的經(jīng)歷，而對其他90人則是他們生命中少數(shù)的最美妙的幾天。”曾于1998年至2003年在蘋果任職、與蘋果高管關(guān)系密切的邁克·簡斯(Mike Janes)說：“在我參加的那次‘領(lǐng)頭100人’會(huì)議上，喬布斯向我們展示了iPod。除了一小撮人，大家對這東西一無所知。”
被選進(jìn)“領(lǐng)頭100人”，就等于得到了喬布斯的賞識，這個(gè)榮譽(yù)并不一定是到了某個(gè)級別才能獲得的。在幾年前接受《財(cái)富》雜志采訪時(shí)，喬布斯提到了這一群體，但沒有提到那個(gè)秘密會(huì)議。他說：“我的工作就是和‘領(lǐng)頭100人’一起工作。這不是說，這些人都是副總裁。他們當(dāng)中有的只是有重要貢獻(xiàn)的人。所以，當(dāng)有了好創(chuàng)意，我的工作之一是傳播這個(gè)創(chuàng)意，讓‘領(lǐng)頭100人’了解它。”私下里，喬布斯把‘領(lǐng)頭100人’的重要性看得更大。一位蘋果前高管形容，喬布斯對這個(gè)團(tuán)隊(duì)的定性是：“如果他被迫從頭再來，他一定會(huì)帶上這100個(gè)人。”
會(huì)議的地點(diǎn)雖然不能說，但參加這個(gè)會(huì)議的福分使蘋果公司出現(xiàn)了一種等級制度。與會(huì)資格絕不是永久性的。按照喬布斯的想法，與會(huì)者年年都有可能被取消資格，而被踢出這個(gè)獨(dú)家俱樂部是件可恥的事。在被選中的少數(shù)人離開后，留在總部的人就開始說閑話。一位沒有參加過會(huì)議的員工回憶說：“我們會(huì)開玩笑說，在那些人走后，我們這幫人就會(huì)來個(gè)‘墊底100人’午餐會(huì)。”另一位說：“我們本不應(yīng)該知道他們?nèi)チ四膬海覀兌贾馈?rdquo;
蘋果今年35歲了，按照硅谷的標(biāo)準(zhǔn)，它已經(jīng)是一家極為成熟的公司。在蘋果，的確有一種成年人的氛圍：你在這兒看不到穿沙灘短褲和夾腳拖鞋的人們，也見不到裝飾稀奇古怪的隔斷。它的氣場與充滿歡樂的谷歌(Google)正好相反，谷歌的員工可以穿著睡衣上班，餐廳里無所不有。在蘋果，還真沒有免費(fèi)的午費(fèi)，不過公司會(huì)提供一定的用餐補(bǔ)貼，食物總體上相當(dāng)不錯(cuò)。
但是，蘋果也有意識地要變得像個(gè)新創(chuàng)企業(yè)，其中最有名的做法是安排小團(tuán)隊(duì)做關(guān)鍵項(xiàng)目。比如，只有兩名工程師撰寫將Safari瀏覽器用于iPad上的轉(zhuǎn)換代碼，這其實(shí)是一項(xiàng)大工程。在2010年的一次技術(shù)會(huì)議上接受采訪時(shí)，喬布斯描述了公司的“少投入多辦事”精神。他在提到蘋果對當(dāng)時(shí)的一項(xiàng)熱門技術(shù)的討論時(shí)說：“蘋果并不是擁有最多資源的公司。我們成功的方法是選擇那些人騎上去就小心翼翼的馬。”這話從表面上看有點(diǎn)荒謬。蘋果確實(shí)有過艱難時(shí)光，出現(xiàn)過弱者心態(tài)。但今天，它在銀行有660億美元現(xiàn)金，還這么說就實(shí)在太離譜了，但蘋果仍然表現(xiàn)得像小氣的暴發(fā)戶。一位前高管說：“我們一直為資源而戰(zhàn)，史蒂夫和蒂姆一般要確定你所要求的就是你必需的。”
蘋果內(nèi)部人士說，“資源稀缺”的概念與資金關(guān)系不大，更多的是與找到足夠人才去執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)有關(guān)�？梢坏┨O果開始行動(dòng)，它就不惜工本。它曾與倫敦交響樂團(tuán)簽約，錄制最新的iMovie軟件的背景音樂。多年前，它曾派一個(gè)攝制組到夏威夷拍攝用于視頻演示的婚禮場面。后來，為了拍攝另一組鏡頭，他們又到舊金山的一個(gè)教堂組織了一次假婚禮，由蘋果員工扮演新婚夫妻和嘉賓。
學(xué)會(huì)在蘋果工作，要花費(fèi)一段時(shí)間。恰如它自己的那句著名廣告語，蘋果在商機(jī)上確實(shí)“不同凡想”，它總是無視傳統(tǒng)觀念上的商機(jī)。一位曾在蘋果和微軟都工作過的高管這樣形容兩家公司的差異：“微軟尋找能帶來營業(yè)收入的市場，然后再?zèng)Q定去做什么。而蘋果正好相反：它先考慮的是做出了不起的產(chǎn)品，然后把它們賣出去，它的樣品和演示總是在制定預(yù)算之前就做出來了。”
蘋果把專門化視為規(guī)范，這導(dǎo)致蘋果員工不會(huì)接觸到本專業(yè)領(lǐng)域之外的職能。比如，管理蘋果在線商店的高管珍妮弗·拜利(Jennifer Bailey)無權(quán)過問網(wǎng)站上的照片，全公司的圖片都由平面藝術(shù)部負(fù)責(zé);權(quán)力很大的蘋果零售主管羅恩·約翰遜(Ron Johnson，現(xiàn)已辭職——編注)管不著本店的庫存，有供應(yīng)鏈管理背景的蒂姆·庫克掌管全公司的庫存。(約翰遜要做的其他事情很多，包括選擇店址、店內(nèi)服務(wù)、商店布局等。
喬布斯認(rèn)為，這樣的專業(yè)化使得每個(gè)職位都由各專業(yè)最優(yōu)秀的人才擔(dān)任，他沒有為了管理好公司去培訓(xùn)經(jīng)理人的耐心。前蘋果高管邁克·簡斯說，“史蒂夫會(huì)說，總經(jīng)理架構(gòu)是垃圾，造成‘山頭主義’。”相反，上升的新星受邀旁聽高管團(tuán)隊(duì)會(huì)議，旁觀決策的制定過程。這與通用電氣公司(General Electric)培訓(xùn)全能高管的理念背道而馳。
用人如此刻板，再加上有被喬布斯當(dāng)場點(diǎn)名的危險(xiǎn)，似乎使在蘋果公司工作變得極度困難，但招聘公司卻稱，蘋果的流動(dòng)率低得出奇。一位曾與蘋果廣泛合作招募工程師的獵頭說：“這是一個(gè)快樂的地方，因?yàn)樗鼡碛姓嬲男叛稣�。人們之所以加盟并留在公司，是因�(yàn)樗麄兿嘈殴镜氖姑幢闼麄冏约翰⒉豢鞓贰?rdquo;公司的許多底層技術(shù)員工自小時(shí)候得到第一臺Mac電腦起就夢想到蘋果工作。前設(shè)計(jì)師安德魯·波洛夫斯基說：“在蘋果，你為公司創(chuàng)造產(chǎn)品，如果你是那種韌性十足的技術(shù)狂人，這里就是神奇的地方，但在這里工作確實(shí)也很難。”簡言之，這里的環(huán)境不嬌縱員工。一位前產(chǎn)品管理高管說：“蘋果的態(tài)度是：‘你有了為生產(chǎn)全世界最他媽酷的產(chǎn)品的公司工作的特權(quán)。’閉上嘴，只管干活，只有這樣才能留下來。”
多年來，喬布斯一直對蘋果的人力資源部不甚重視�？墒侨昵�，就在他即將休第二次病假之前，他聘請了耶魯大學(xué)管理學(xué)院院長喬爾·波多爾尼(Joel Podolny)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)叫做“蘋果大學(xué)”(Apple University)的機(jī)構(gòu)。波多爾尼加盟蘋果后，竟然從公眾視線中消失了，甚至沒人知道他在兩年前被任命為人力資源副總裁。
后來表明，波爾多尼一直在忙著做一個(gè)項(xiàng)目，直接涉及喬布斯之后蘋果怎樣生存的敏感課題。在喬布斯指示下，波爾多尼雇用了一支由商業(yè)教授組成的團(tuán)隊(duì)，其中包括哈佛的資深教授、安迪·格魯夫(Andy Grove)傳記的作者理查德·泰德洛(Richard Tedlow)。這幫大學(xué)者正在撰寫系列內(nèi)部研究案例，內(nèi)容是關(guān)于蘋果近年來的重要決策的。這完全像大學(xué)商學(xué)院所做的工作，只不過蘋果的案例僅供公司自己人研究。蒂姆·庫克、羅恩·約翰遜等高管負(fù)責(zé)教授這些案例，題目涉及以中國的一家工廠為核心集中生產(chǎn)iPhone手機(jī)、開設(shè)蘋果零售店，等等。目標(biāo)是讓下一級的管理層了解高管團(tuán)隊(duì)的決策流程。
所有這一切都帶來一個(gè)疑問：喬布斯是否對蘋果做了充分準(zhǔn)備，去迎接不再有他的日子?這是個(gè)無法回答的問題。據(jù)一位認(rèn)識喬布斯的人說，他承認(rèn)他擁有獨(dú)裁的權(quán)力，但認(rèn)定能運(yùn)用這一權(quán)力的絕不只有他一個(gè)人。他曾對這個(gè)人說：“單細(xì)胞生物沒意思，蘋果是一個(gè)復(fù)雜的多細(xì)胞生物。”
認(rèn)為蘋果在喬布斯走后就無法生存的人很多，他們會(huì)說，喬布斯的這種說法是一廂情愿，蘋果也許是個(gè)多細(xì)胞生物，但它的生命源泉是喬布斯。目前，一切說法都未得到驗(yàn)證。喬布斯本人認(rèn)為，他已經(jīng)把蘋果帶上了沒有他也可以生存的道路。他已經(jīng)創(chuàng)造了一種融合了他的管理方式的文化，盡管融合的過程不是特別令人愉悅，他甚至正努力將他的經(jīng)驗(yàn)匯集、編纂和保存，以便未來的蘋果領(lǐng)導(dǎo)人可以借鑒或了解。一個(gè)救世主可能做的一切，他都會(huì)去做。（來源：鞋世界導(dǎo)刊，作者：穆淑）
