【-鞋世界導(dǎo)刊】中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級，都已經(jīng)迫在眉睫，箭在弦上。路在何方?正在面臨一個發(fā)展的關(guān)鍵時期，成則達濟天下，敗則滿盤皆輸。我們所依托的低成本優(yōu)勢正在被不斷地侵蝕，中國鞋企能否更上一層樓迎來更加輝煌的明天，關(guān)鍵就在于能否進行商業(yè)模式創(chuàng)新。
商業(yè)模式是什么?
商業(yè)模式遠遠大于并包容了盈利模式，商業(yè)模式是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，創(chuàng)新了商業(yè)模式，企業(yè)就能獲得10倍的利潤，獲得10年的持續(xù)發(fā)展，更能對接風(fēng)險投資與登陸資本市場。得商業(yè)模式者得天下。
為什么同樣的技術(shù)水平進入同樣的行業(yè)，經(jīng)營結(jié)果卻完全不同?為什么辛苦十幾年甚至幾十年的企業(yè)，被新興企業(yè)轉(zhuǎn)瞬間輕松超越?為什么辛苦累積，企業(yè)卻無法突破成長的天花板?為什么企業(yè)利潤總是那么微薄?為什么企業(yè)經(jīng)營總是受上下游的夾板氣?為什么從制造業(yè)、外貿(mào)出口轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場，不知從何下手?為什么在與風(fēng)險投資對接時不得要領(lǐng)?
其實，關(guān)于商業(yè)模式，有兩句話可以形象地概括：第一句話，“自己可以復(fù)制自己”;第二句話，“別人很難復(fù)制你”。這兩句話看似是矛盾的，但它恰恰是商業(yè)模式的形象解釋。所謂“自己可以復(fù)制自己”，就是說企業(yè)的銷售額不斷增長，企業(yè)的利潤不斷增長，門店數(shù)不斷增長，也就是企業(yè)的經(jīng)濟效益不斷增長，是一個長期可持續(xù)增長的過程。當然，增長未必是單純代表自己運作，也包括并購整合式的增長，不管用哪種方法，你的經(jīng)營效益都在不斷增長。我們很多企業(yè)在經(jīng)營過程當中，很快就遇到了增長的天花板，這就說明第一句話還沒有突破，還沒有得到真正解決。
如果某件事情你能做，他能做，我也能做，此時只有一個通常的解決辦法，就是殘酷的價格戰(zhàn)。激烈的價格戰(zhàn)通常會導(dǎo)致利潤微薄。所以，企業(yè)必須完成商業(yè)模式第二句話“別人很難復(fù)制你”。其他企業(yè)看著你賺錢干瞪眼，這個時候你就會有很好的利潤，因為你擁有了企業(yè)經(jīng)營當中最為寶貴的“定價權(quán)”。為什么說風(fēng)險投資看中的項目非常關(guān)注商業(yè)模式，因為投資商希望你的企業(yè)具有“定價權(quán)”，有“定價權(quán)”的企業(yè)往往意味著可以獲得高利潤，為什么你可以定價?因為這個事情你能做，別人做不了，你能做，別人很難做。這是商業(yè)模式的又一原則。
商業(yè)模式四大經(jīng)典案例
，中國零售市值王
相信很多的女性顧客對百麗公司都非常了解，這家公司在中國擁有品牌女鞋前10名中的4個品牌，百麗、天美意、思加圖、他她。同時，它還擁有30余個國際知名品牌的中國代理經(jīng)銷權(quán)。百麗公司的鞋業(yè)綜合毛利率達到了非常驚人的62%，很多高科技企業(yè)家當聽說百麗賣鞋的毛利率達到62%以后都非常吃驚。
為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這么高的毛利率?原因在于它在零售終端實現(xiàn)了控盤。據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，中國品牌女鞋銷量的71%來自于百貨商場，而百麗通過它進入到銷量前10名的4個自有品牌(實際上它有6個自有品牌)、30余個國際品牌在百貨商場內(nèi)開設(shè)獨立專柜，就牢牢控制了百貨商場零售終端。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都歸屬百麗公司。
當百麗公司在百貨商場控盤零售終端以后，一個顧客走進百貨商場選來選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。所以，在這種情況下，對于百麗公司來講，它并不是在依靠某一個單一產(chǎn)品，而是在發(fā)揮“商業(yè)模式的力量”。
正如著名管理學(xué)大師彼得·德魯克所言：“21世紀企業(yè)的競爭，不再是產(chǎn)品與服務(wù)之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”百麗公司就是非常經(jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個企業(yè)經(jīng)營理念。百麗公司的廣告投放很少，不像奧康、紅蜻蜓公司廣告那么多，這樣的企業(yè)看似默默無聞，但其實它牢牢地控制了零售終端，控制了鞋業(yè)市場。
打個比方，企業(yè)打廣告、抓生產(chǎn)，是在“造坦克大炮”，百麗公司在干嗎?在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無聞，但是牢牢地控制了主動權(quán)，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場的女鞋區(qū)看看，少則1/3、多則1/2的女鞋專柜都歸屬于百麗公司，所以，當百麗公司控制住銷量最大的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者，于是百麗可以獲得62%的高毛利率。同時，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續(xù)很多年，還是說像很多公司那樣可能明年就不賺錢了?百麗公司的毛利潤是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，按照目前的態(tài)勢完全可能持續(xù)10年，因為它牢牢地控制了終端，這個零售終端話語權(quán)后來者根本沒有機會拿到，不僅做鞋業(yè)的拿不到這些零售終端，甚至做其他產(chǎn)品的也拿不到這些零售終端。比方說你有個很好的產(chǎn)品，利潤也很高，信譽也很好，想擺進百貨商場一樓，但是確實沒有機會了，因為百麗公司不會把這黃金地盤讓給你!由此透過現(xiàn)象看本質(zhì)，連鎖行業(yè)的本質(zhì)是什么?為什么風(fēng)險投資看見連鎖項目就很關(guān)注，風(fēng)險投資就叫“風(fēng)投”，為什么叫做“風(fēng)投”?就是看見好項目就瘋了。其中往往能夠讓“風(fēng)投”瘋了的項目就是“連鎖”。為什么風(fēng)險投資看到連鎖就會發(fā)瘋?原因就是連鎖業(yè)的本質(zhì)就是“房地產(chǎn)”。當百麗公司把百貨商場零售柜臺牢牢地占據(jù)之后，后來者就沒有機會了，當百麗公司有了“房地產(chǎn)”獨特的稀缺性后，它就有了“定價權(quán)”，所以，百麗公司可以獲得62%的毛利率，而且可以10年長期控制高利潤。
百麗公司的本質(zhì)就是一個“類房地產(chǎn)企業(yè)”，麥當勞公司的利潤來源于什么呢?出乎多數(shù)讀者的意料，麥當勞公司的利潤主要來源于房地產(chǎn)，而不是漢堡。中國的房地產(chǎn)公司商業(yè)模式簡單而粗暴，而超過40%的項目當中，主要的利潤支撐點又恰恰就在房地產(chǎn)，這值得中國每一家房地產(chǎn)公司的管理者深思。企業(yè)的商業(yè)模式有沒有把房地產(chǎn)當成一個支撐點?當成一個關(guān)鍵要素?連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是類似于房地產(chǎn)，所以它比較容易找到這個支撐點，而其他的產(chǎn)業(yè)呢，能不能找到這樣一個支撐點?這值得每一位企業(yè)的管理者深入思考與探索。
百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場的零售終端，同時也善于通過資本運作來擴大零售終端的優(yōu)勢。鞋業(yè)公司往往現(xiàn)金流不錯，很多鞋業(yè)公司自認為不缺錢，往往不屑于與風(fēng)險投資對接，而百麗公司并沒有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風(fēng)險投資之后進入了企業(yè)發(fā)展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。
今天的百麗公司能達到什么樣的營收規(guī)模呢?相信超出了很多人的預(yù)期。這樣一個默默無聞的龐然大物，截至2008年，銷售額已突破178億元，規(guī)范化后的稅后凈利潤已突破22億元，稅后凈利潤率大概在12%左右。這樣一個龐然大物，在過去的兩年里依然保持高速發(fā)展，其中相當大的因素就是不斷并購。百麗公司在上市以后，3.8億元收購了Fila，6億元收購妙麗，16億元收購江蘇森達，15億元收購香港上市公司美麗寶，美麗寶本身就有多品牌的鞋業(yè)，所以進一步擴充了百麗公司的零售控制力。百麗公司依然在快速增長，雖然它已經(jīng)是一個價值將近200億的公司。這樣的增長就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場這樣一個占著中國品牌女鞋銷量71%的黃金地段。百貨商場動輒幾萬平方米的投入，但最終發(fā)現(xiàn)其實是給百麗公司開的，百麗鞋業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有7000個零售終端，百麗公司同時是服裝零售大鱷，已經(jīng)有3000余個零售終端，所以百麗已經(jīng)有10000個左右的零售終端。百麗公司，與其說是一個賣鞋的公司，不如更準確地說它是一家零售連鎖企業(yè)，而它的成功本質(zhì)就是“類房地產(chǎn)”。
中國Kappa：5年300億的成長奇跡
中國動向這個名稱很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有的品牌卻有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在國內(nèi)也被稱為“背靠背”。“背靠背”品牌在中國的迅猛成長堪稱一個奇跡。2002年進入中國市場，Kappa是一個意大利品牌，最早李寧公司是它的中國區(qū)總代理。中國動向公司從李寧公司分拆，2008年的銷售額達到33億元人民幣，成長速度驚人。李寧公司2008年銷售額為67億元，可怕的是中國動向公司的利潤率極為驚人，其毛利率又是一個驚人的62%。但是它的62%跟百麗公司又截然不同。百麗公司是一家縱向一體化的公司，生產(chǎn)環(huán)節(jié)、零售環(huán)節(jié)都做，所以百麗公司62%的毛利率里面包含了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤和零售環(huán)節(jié)的利潤，而中國動向公司不一樣，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包了，所以沒有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的毛利部分，其零售環(huán)節(jié)都交給了全國近50家經(jīng)銷商，所以也沒有賺零售環(huán)節(jié)的利潤。中國動向公司62%的毛利潤就源自于它的品牌和研發(fā)設(shè)計能力。生產(chǎn)利潤、零售利潤全部放棄了，依然有62%的毛利率，看似與百麗公司一樣，但實際上整個中國動向價值鏈的毛利能力比百麗公司更強、更可怕。然而，更可怕的是這家公司的凈利潤率，作為香港上市公司，其規(guī)范化程度很高，稅后凈利潤率達到了驚人的40%;還有更可怕的事情，該公司創(chuàng)造這么高的凈利潤，人數(shù)卻特別少。在收購日本Phenix公司之前，公司只有500～600人，每年卻能夠創(chuàng)造13億元凈利潤。500～600人創(chuàng)造13億凈利潤，這個財務(wù)數(shù)據(jù)遠遠地超過了老東家李寧公司。
之前我們已經(jīng)提到，中國動向公司曾經(jīng)是李寧公司投資的一個業(yè)務(wù)，為什么李寧公司把它的業(yè)務(wù)分拆出來了呢?分拆的價格是多少?三四千萬元人民幣。這是當時公司的估值，中國動向公司2008年在香港上市時，股票市值達到了300億元，成為中國服裝業(yè)市值最大的公司。2008年300億元，2005年三四千萬元，短短的兩三年增加了1000倍。
為什么當初李寧公司把中國動向公司Kappa的業(yè)務(wù)賣掉呢?多種原因之中有兩個重要因素：
第一，當時中國動向的業(yè)務(wù)并沒有看到非常巨大的成功機會，當時它跟其他公司一樣經(jīng)營傳統(tǒng)風(fēng)格的運動服裝，而且當時的業(yè)務(wù)利潤有限。
第二，一個非常有意思的話題，Kappa的品牌所有權(quán)屬于意大利公司，而這對于上市公司業(yè)績穩(wěn)定性來講存在巨大的安全隱患。在上市公司，我們對代理類業(yè)務(wù)稱之為“奶媽型業(yè)務(wù)”，“奶媽型業(yè)務(wù)”的不可控風(fēng)險比較大，其風(fēng)險在于缺乏控制力，你的控制權(quán)拱手讓給了品牌擁有者。
中國動向的第一個重大突破就是，產(chǎn)品做出根本性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新，做出重大改變。意大利的Kappa品牌有兩大風(fēng)格產(chǎn)品線，一條產(chǎn)品線是我們經(jīng)�？吹降膫鹘y(tǒng)運動裝，另一條產(chǎn)品線就是我們今天看到的Kappa中國的時尚化運動服裝，叫運動時尚化。時尚化運動裝在非運動場合穿著的人，遠遠大于在運動場合穿著的人，穿著時間更是如此，非運動場合遠遠超過了運動場合。
Kappa運動時尚服裝的4個主題是：運動、時尚、性感、品位。這種定位你很難把它和傳統(tǒng)的運動裝相聯(lián)系，傳統(tǒng)的運動裝寬寬松松，透氣好，這就夠了，沒有那么多款式也不時尚，但是Kappa完全不同，Kappa的創(chuàng)新突破性理念就是運動服裝時尚化。
Kappa時尚運動裝的目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。像我們很多企業(yè)界人士都是其典型的客戶群，我們都有工作上的應(yīng)酬，工作生活不規(guī)律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企業(yè)界人士迫切需要運動也絕對應(yīng)該運動，但是我們卻往往有千萬種理由不運動。我們做企業(yè)就要有熱情，需要有激情，我們很多人要有一種運動的感覺，激情的感覺，但是我們就不想出汗。這種對用戶需求的定位非常獨到而精準，對用戶的心理具有深入骨髓的洞察力與穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客戶獨特而尚未被滿足的需求，“好的產(chǎn)品自己會說話”，促使了公司迅猛發(fā)展，甚至遠遠超過了它自己原來的設(shè)想。
中國動向公司的第二個重大突破就更有眼光了，也是我們商業(yè)模式第五式所講的重點內(nèi)容。公司向摩根士丹利基金融資3800萬美元，向意大利公司購買Kappa中國品牌永久使用權(quán)(包含了全球優(yōu)先購買權(quán))。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán)，但是Kappa不同意，那為什么Kappa后來又給了呢?因為Kappa母公司嚴重缺錢了，親媽缺錢了，親媽說我可以賣掉一個中國兒子，開價多少呢?8500萬美元。而此時中國動向公司賬上現(xiàn)金僅僅只有1000萬元人民幣。買還是不買?不買，沒產(chǎn)品可做了;買，兜里沒錢!總不能像買獸首的那個哥們，簽了再說，反正不準備付錢。但是買自己正在運作的品牌可不行。最后中國動向公司向摩根士丹利基金融資3800萬美元，其中的3500萬美元在兜里還沒放熱乎，就去了意大利Kappa公司。筆者曾經(jīng)問過很多企業(yè)家，這樣的事情你們干嗎?自己辛苦融資融來那么多錢，才幾個星期，90%的資金就去了別人那里買一個品牌，自己什么也沒用上，這樣的事情太吃虧了，絕對不干。這是很多企業(yè)家的真實想法。
其實，這恰恰是中國動向高層非常專業(yè)或非常高明的體現(xiàn)。為什么公司不含生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)，毛利率卻能達到驚人的62%?為什么公司的股票市值能夠達到300億?為什么公司買來時才價值三四千萬，3年后上市卻能升值到300億?為什么公司能夠成功地走向資本市場?就是因為它找到了一個支撐點，掌握了“控制力”。這恰恰就是購買了意大利Kappa品牌中國的永久使用權(quán)。因為這樣就能夠長期控制中國業(yè)務(wù)，將命運掌握在自己手里。如此一來，堪稱“畫龍點睛”之筆，不僅業(yè)務(wù)可以長期可持續(xù)發(fā)展，同時，正是因為擺脫了“奶媽型業(yè)務(wù)”的被動局面，中國動向公司的資本市場價值才得以充分展開。Kappa中國從一個李寧公司擔心的業(yè)務(wù)，變成一個如今價值300億的企業(yè)，根源在于中國動向公司身份的改變，源自于控制力的徹底掌握，由此也就體現(xiàn)出“控制力”之于商業(yè)模式的重要性。
“控制力”在資本運作方面具有舉足輕重的意義。有兩家企業(yè)，利潤不同，一家年利潤3000萬，另一家年利潤5000萬，前者有很強的控制力，后者沒有控制力。從資本市場角度，投資者反而更愿意選擇前者，因為“控制力”往往比利潤更重要。有控制力和沒控制力是完全不同的，資本市場投資的是未來，就是要考慮5年以后企業(yè)經(jīng)營能否更上一層樓，而不是面臨重大經(jīng)營風(fēng)險或不可預(yù)期性。所以，一個有控制力的利潤和一個沒有控制力的利潤，其實是天壤之別，完全不可比。
中國的制造業(yè)，一百年都要干，但是干法應(yīng)該完全不一樣。“制造業(yè)”是到目前為止我認為最誤人子弟、最誤導(dǎo)企業(yè)家走上歧途的一個提法，它使得我們很多企業(yè)把專注點、興奮點都放在了制造環(huán)節(jié)了，其實作為一個企業(yè)，從前端研發(fā)、零部件生產(chǎn)，到組裝、批發(fā)，再到營銷、零售、服務(wù)，這是一條價值鏈。中國制造業(yè)企業(yè)，過去只熱衷于組裝環(huán)節(jié)，這樣的制造業(yè)是狹隘化的概念，真正的制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該關(guān)注整體長價值鏈。長價值鏈中眾多的關(guān)鍵要素現(xiàn)階段中國企業(yè)可能還很難把握，怎么辦?只能通過全球化在全球范圍內(nèi)配置這些核心要素，缺品牌就可以考慮買品牌，缺技術(shù)就可以進行技術(shù)合作，缺營銷渠道就可以采用合資方式進入國際市場。在全球化時代，全球范圍配置核心要素，這是中國企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新時一個全新的思考點，這也是中國動向給我們的重要啟示。
安踏：模仿只是為了超越
面對強敵，你所能做的就是放低姿態(tài)地跟隨，然后伺機超越。
安踏顯然深知這一點。近年來，他們通過準確模仿耐克，在國內(nèi)市場，一步步掌控了產(chǎn)業(yè)鏈上附加值較高的環(huán)節(jié)，如品牌管理、產(chǎn)品設(shè)計等。同時充分利用自己的本土優(yōu)勢，不斷追趕耐克的腳步。
然而，僅靠模仿是遠遠不夠的。
面對如此龐大的對手，安踏采取了一種“模仿+超越”的模式。這種模式不是簡單的照搬、抄襲，而是在模仿的過程中，不斷改善，不斷超越。這種模式讓安踏在短短八年時間，將銷售額翻了58倍，大有趕超國際巨頭之勢。
品牌管理
上世紀90年代初，成立沒多久的安踏也像晉江其他同類企業(yè)一樣，承接了很多海外訂單業(yè)務(wù)。但與眾不同的是，它還同時在運作“安踏”品牌。
1994年，安踏公司正式將“安踏”作為商標注冊，并放棄代工業(yè)務(wù)，集中力量推廣品牌，從代言人、口號和廣告這三個大環(huán)節(jié)上，進行品牌建設(shè)和品牌管理。
1999年，安踏聘請乒乓球國手孔令輝作為其形象代言，一年后，當其集奧運冠軍、民族英雄等身份再次出現(xiàn)在安踏的廣告中時，安踏也由一家小企業(yè)一躍成為家喻戶曉的品牌。
2005年安踏開始將注意力轉(zhuǎn)向國際市場，推出全新口號;“永不止步”，并推出一系列具有國際水準的電視廣告，旨在全面提升了品牌形象。而這句口號和新形象均出自著名的4A廣告公司——智威湯遜的手筆。該公司此前曾代理“耐克中國”的廣告業(yè)務(wù)達十年之久。
成功的產(chǎn)品管理，讓安踏在短短18年中，從晉江蕓蕓的企業(yè)中脫穎而出，從一個沒有自己品牌的代工企業(yè)，成長為國內(nèi)一線知名品牌，并向全球進發(fā)。
產(chǎn)品設(shè)計
為了提升研發(fā)水平，安踏廣泛地從國外汲取“養(yǎng)分”，他們和眾多國際知名設(shè)計公司及設(shè)計專家合作，還跟比利時、美國的設(shè)計工作室進行新概念、新材料的研發(fā)。為了更好地模仿耐克，安踏特意聘請曾與耐克合作過的設(shè)計師，加入自身的產(chǎn)品研發(fā)當中。還不惜重金從美、意、韓、日等國引進高水平設(shè)計師，現(xiàn)已擁有100多位高級設(shè)計師，建立起業(yè)內(nèi)非常強大的設(shè)計團隊。
安踏產(chǎn)品種類齊全，大致分為服裝和鞋類，更可細分為籃球、網(wǎng)球、乒乓球、羽毛球、足球、跑步、綜合訓(xùn)練、戶外運動和運動生活時尚等子類。要支撐如此龐大而細分的門類不可能僅靠國外支援，必須有自己的研發(fā)機構(gòu)。因此，安踏在北京、廣州、廈門都設(shè)有自主研發(fā)中心。并在2005年成立全國第一家“運動科學(xué)實驗室”。到目前為止，中國有關(guān)運動用品配件的標準，有三分之一出自這個實驗室，安踏的功能性設(shè)計能力，進一步提高了品牌溢價能力，增加了品牌核心競爭力，逐步逼近耐克。
而在款式上，作為國際性老品牌，耐克一直在引領(lǐng)者運動鞋行業(yè)的潮流。事實上，全世界各大運動鞋品牌的設(shè)計理念都日趨相似，而他們的目標都是耐克，其中的分別只是有沒有模仿到精髓。
在外形設(shè)計上，安踏對耐克進行了大量的研究，其很多產(chǎn)品外形都帶有耐克的味道。有的款式在鞋底防震設(shè)計、商標位置、氣孔位置、氣孔大小、鞋帶、鞋底弧度、鞋幫高度等方面都做得和耐克大致一樣。而在某些高端款式，安踏甚至做得比耐克原型更加出眾。
產(chǎn)品生產(chǎn)
在生產(chǎn)方面，安踏在學(xué)習(xí)耐克“輕資產(chǎn)運營”模式基礎(chǔ)上，保留部分生產(chǎn)能力，建立獨特的“局部輕資產(chǎn)運營模式”，即“部分代工生產(chǎn)”加“部分自產(chǎn)”的模式，進一步控制生產(chǎn)成本，以圖逐步超越耐克。
安踏以制造起家，不僅引入輕資產(chǎn)運營的一些長處，同時也保留了自己在制造領(lǐng)域積累的優(yōu)勢�，F(xiàn)在，安踏六成以上的球鞋由OEM生產(chǎn)。從2005年開始，安踏就跟裕元等巨型代工企業(yè)合作，進行外包生產(chǎn)，形成“自產(chǎn)”加“OEM生產(chǎn)”的混合生產(chǎn)模式。裕元工業(yè)集團是一家在香港交易所上市的臺資工業(yè)公司，是全球最大主要國際品牌運動鞋制造商，耐克的球鞋制造主要出自裕元。如此一來，安踏球鞋和耐克出資相同的原料、相同的機器、相同的人手、相同的制造程序等等，試問又怎能不極度相仿呢?
安踏深知，惟有在產(chǎn)業(yè)升級和市場洗牌的過程中變成“價值鏈的管理者”，其利潤才能形成競爭力，混合生產(chǎn)模式更有利于安踏扮演這種角色。
而在這種模式下，安踏要求供應(yīng)商符合“與安踏共成長”的原則，如面料、輔料的供應(yīng)商要有同等開發(fā)能力;同時也要讓供應(yīng)商賺錢，通過采購團隊考核并留出合理的利潤空間。
而只要為供應(yīng)商增值，他們就愿意與安踏共同進退。為此，在讓大規(guī)模生產(chǎn)變得更加靈活的同時，安踏也同步完成了對物流和銷售體系的改善，加強了安踏作為“價值管理者”的能力。
渠道建設(shè)
安踏能脫穎而出，所依賴的不僅僅是出色的模仿能力，其超越對手最強的一環(huán)，就是決定營銷成敗的渠道建設(shè)。安踏從2001年開始，就率先在國內(nèi)建立體育用品專賣體系，完成了從生產(chǎn)單一產(chǎn)品到綜合體育用品品牌運營的過渡。
安踏的營銷模式就是，安踏總公司控制公司的“各地區(qū)性營運中心”和總公司直營的“旗艦店”。各個“地區(qū)性營運中心”負責管理代理商和直接通過營運中心加盟的“小經(jīng)銷商”。代理商則直接經(jīng)營安踏超過40%的店鋪，同時也負責管理通過它加盟的“小經(jīng)銷商”。
這種渠道模式，區(qū)別于耐克的“大代理商模式”由于在一個區(qū)域有多家代理商，互相制約，不容易形成一家獨大的局面。另外，分布全國的加盟店更加靈活、有效，將安踏的渠道鋪向全國各地，尤其是國際巨頭一直無從下手的三四線城市。另外，近年來，安踏開始入股其代理商，開始回購優(yōu)質(zhì)門店，力圖更有效地控制渠道。
回頭來看，安踏的成功之處在于采用了一種穩(wěn)健的挑戰(zhàn)型跟隨戰(zhàn)略。事實上，這是一種主動的戰(zhàn)略，其目的在于通過蠶食標桿品牌的市場，逐步提高市場份額。在積累到一定程度的時候，一舉跟上甚至超越、替代標桿品牌，使其品牌在消費者心智模式中和標桿品牌占有相同的地位。
安踏讓我們看到，商業(yè)模式本身是不可復(fù)制的，但通過創(chuàng)新式的模仿完全可以建立自己的商業(yè)模式，這恰如丁志忠所言：“不做中國的耐克，只做世界的安踏。”
GOLDEN PARTY：從產(chǎn)品出口到品牌出口
一雙高跟女鞋賣到99美元，這是東莞華宏鞋業(yè)有限公司董事長郭小平的目標。而東莞諸多制鞋同行一雙女鞋的出口價也不過是幾美元，連提價10%都非常艱難。
“假如只停留在制造環(huán)節(jié)，確實在價格上沒什么話語權(quán)，但如果不斷在產(chǎn)業(yè)鏈上延伸，在成本上升情況下，還是可以順利通過提價將新增成本傳導(dǎo)給下游且不影響銷量。”在制鞋行業(yè)摸爬滾打了20多年的郭小平日前接受《第一財經(jīng)日報》記者專訪時談到，他從6年前創(chuàng)建新鞋廠時就在琢磨“定價權(quán)”，經(jīng)過幾年的摸索，前端設(shè)計研發(fā)和中間制造環(huán)節(jié)已整合完畢，后端營銷環(huán)節(jié)也在進行中，整條供應(yīng)鏈雛形基本搭建起來，一步步地在價值鏈上前進。
設(shè)計開路
“攻下自主設(shè)計和品牌后，相對掌握產(chǎn)品價格制定的主動權(quán)，例如一雙高跟女鞋出廠價可以從七八美元提高到15美元左右，跳過海外采購商，我們通過自己的貿(mào)易物流系統(tǒng)將貨品直接發(fā)到歐洲零售商手中，這雙鞋子在此環(huán)節(jié)價格已達到40美元左右。”郭小平告訴記者，他已從生產(chǎn)環(huán)節(jié)延伸到零售終端，只差在海外建立終端渠道這半步，近期將準備在意大利設(shè)立零售終端，一雙女鞋零售價大約可達到99美元。
6年前，郭小平在西班牙注冊了GOLDEN PARTY，如今，在華宏鞋業(yè)年出口200萬雙女鞋中，大約180萬雙以GOLDEN PARTY等自主品牌進入歐洲市場。在意大利市場，郭小平通過當?shù)匦蘏alvatore在意大利建立八大鞋業(yè)銷售區(qū)，由Salvatore統(tǒng)一將這八大銷售區(qū)幾百家零售商訂單匯總，郭小平再按訂單發(fā)貨。而在俄羅斯市場的模式又不一樣，俄羅斯終端零售商通過華宏產(chǎn)品網(wǎng)在線挑中設(shè)計樣款后，直接向郭小平匯款下單。郭小平統(tǒng)一將現(xiàn)在運營模式稱零售支援，實際上就是小批多樣的生產(chǎn)供貨，除了零售終端的價格外，其他環(huán)節(jié)的定價權(quán)基本由他來把握。
不同于以前對海外采購商動輒上萬雙的批量訂單，這些零售商的訂單比較零散，一款鞋幾十雙甚至幾雙都有，一款超過1000雙的極少。從事外貿(mào)生意的人都知道，出口訂單產(chǎn)品的數(shù)量和價格總是水火不容，量少的訂單價格相對偏高，但許多代工廠都不愿意走出這一步，這涉及到整個生產(chǎn)流程和管理的改變，以及要有過硬的研發(fā)設(shè)計團隊來支撐。
華宏鞋業(yè)2000多名員工中有300多名是專業(yè)設(shè)計開發(fā)團隊的成員，在Errol Arendz和Paco Bernabeu兩位外聘國際設(shè)計大師帶領(lǐng)下，實現(xiàn)了從規(guī)模生產(chǎn)到規(guī)模訂制的轉(zhuǎn)型。在該企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)部，記者所看到的技術(shù)工人不是流水線的規(guī)模作業(yè)，而是每人按著設(shè)計師設(shè)計的圖案，從上千種原材料中挑出所需要的配件單獨完成一雙雙鞋的制作，這里平均下來每天有幾十款新鞋產(chǎn)生，一年大約設(shè)計研發(fā)20000款，經(jīng)過反復(fù)修改和挑選后，最終有6000—10000款推到國際市場。
郭小平稱：“以自主品牌進軍歐洲市場沒有想象中那么難，尤其是鞋服這些時尚快消品，歐洲消費者在認可產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量之后會不知不覺地接受新品牌，我們認為每年投入2000萬元的研發(fā)費用是值得的。”
海外設(shè)店
“不是請了個老外做設(shè)計師，你就國際化了”， 郭小平這句調(diào)侃中國企業(yè)的話令人印象深刻，國際化是一個艱巨又復(fù)雜的過程，不能一蹴而就。
不過，借助國際設(shè)計師是快速掌握國外消費時尚的捷徑，“師夷長技以制夷”，要學(xué)會像歐美企業(yè)那樣善于優(yōu)化資源配置，郭小平在產(chǎn)業(yè)鏈條前端設(shè)計研發(fā)環(huán)節(jié)外聘歐美設(shè)計師領(lǐng)隊，生產(chǎn)環(huán)節(jié)外聘日本人擔任品質(zhì)總監(jiān)坐鎮(zhèn)指揮，完成這些工序整合后，他現(xiàn)正在思考終端渠道如何拓展，計劃將在意大利開三家店鋪只是作為了解歐洲消費習(xí)慣的窗口，至于采取自建、收購還是參股形式在歐洲開展店鋪零售終端，郭小平尚未拿定主意。
隨著中國制造成本優(yōu)勢逐漸喪失，越來越多國內(nèi)企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級，并正在掀起到海外開店拓展終端渠道的熱潮。深圳贏家服飾有限公司董事長陳靈梅也正有此意。她曾有過經(jīng)營服裝廠倒閉的經(jīng)歷，當時在深圳創(chuàng)辦一家服裝廠代工生產(chǎn)出口服裝訂單，沒有日夜趕貨，結(jié)果常因為某些小問題把最后一點微薄的利潤也搭進去，虧得一塌糊涂，這家來料加工廠最終被迫關(guān)閉。痛定思痛后，陳靈梅開始將視線轉(zhuǎn)向打造品牌，至今贏家服飾公司旗下?lián)碛兴拇笃放疲趪鴥?nèi)擁有482家門店，年銷售額逾10億元。
在國內(nèi)品牌市場站穩(wěn)腳跟后，陳靈梅正準備在國外開店沖刺國際品牌。“我們已在意大利投資設(shè)立公司，現(xiàn)在意大利有辦公室，從設(shè)計總監(jiān)、市場推廣到店面設(shè)計，所有的工作人員都是老外，其中部分人員還在歐洲奢侈品牌工作過，我用高薪將他們挖過來，預(yù)計明年將在歐洲市場開設(shè)專賣店，70%產(chǎn)品由國內(nèi)生產(chǎn)供貨。整個定價權(quán)掌握在我們手中，同一款服裝，歐洲專賣店的價格和國內(nèi)定價一致，一套服裝賣5000元左右，部分訂制禮服甚至上萬元一套。”陳靈梅說。
網(wǎng)上打造全球布局
隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，在國際市場打造品牌和拓展終端零售不僅只有開實體店這條路。今年4月，阿里巴巴斥資1億美元打造的小單外貿(mào)批發(fā)平臺，為中國制造企業(yè)提供了繞開國外零售巨頭的渠道，直接將個性化產(chǎn)品銷售給小型終端零售商，在一定程度上協(xié)助中國制造企業(yè)解決定價權(quán)問題。而環(huán)球市場集團正在摸索打造“M2C”模式的全球直銷平臺，通過創(chuàng)新性的網(wǎng)絡(luò)銷售模式和一站式的“全程供應(yīng)鏈管理服務(wù)”，使中國生產(chǎn)廠家(Manufacturer) 跳過中間商實現(xiàn)直接對消費者(Consumer)提供自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，直銷過程中則由廠家定價。
一家廣東江門五金業(yè)制造商之前為國外品牌貼牌生產(chǎn)，一臺燒烤爐出廠價不足700美元，而海外零售商售價為3999美元，雖然終端價格比出廠價翻了幾倍，但要向海外采購商漲價10美元都非常艱難。前不久這家制造商參與環(huán)球市場集團“M2C”全球直銷平臺前期試行，自己將出廠價定為970美元，加上各種物流費用，這款產(chǎn)品以1699美元的批發(fā)價供應(yīng)給環(huán)球市場集團合作網(wǎng)站eBay上的賣家，再由eBay賣家以2000美元左右零售價賣給消費者，首批運到美國的多臺燒烤爐近日已銷售完畢。
環(huán)球市場集團總經(jīng)理胡偉權(quán)在接受本報記者采訪時表示，因為還處于前期各個環(huán)節(jié)的磨合，這實際上還是M2B2C形式，制造廠家的貨品還要經(jīng)過海外小型零售商這個環(huán)節(jié)。目前與eBay、PayPal網(wǎng)等正開始深度合作，計劃1年內(nèi)組建一個完善的售后網(wǎng)絡(luò)，而零售產(chǎn)品在物流運輸、通關(guān)、出口退稅、美國的貨運、清關(guān)、報稅、倉儲配送等各個環(huán)節(jié)的運作也在磨合中。在他看來，通過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn) M2C的商業(yè)模式指日可待。(-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心,來源：鞋世界導(dǎo)刊)
