高租金下的店鋪成本控制

　　【-鞋世界導(dǎo)刊】利潤等于收入減去成本，沒開過店的人都知道這個(gè)公式。要想提高利潤，要么在收入不變的情況下降低成本，要么在成本不變的情況下提高收入，當(dāng)然，你要是能兩手都抓，“開源”與“節(jié)流”并舉，更好。

　　然而，隨著人民幣的悄然升值、通脹形勢的不斷加劇，政策調(diào)控的此起彼伏，市場環(huán)境的捉摸不透，經(jīng)營成本逐漸成為各大企業(yè)、各大門店的一塊心病。不少零售商張口就說是在“給房東打工”。

　　今年“兩會(huì)”，控制物價(jià)、抑制房價(jià)成為從上到下的主要議題。但筆者始終擔(dān)心在對(duì)住宅性商品房價(jià)大力控制的同時(shí)，商業(yè)性房產(chǎn)極有可能大熱，成為投資者的首選。伴隨而來的則是商鋪?zhàn)饨鸬?ldquo;沒商量”上漲。

　　商鋪?zhàn)饨鹗堑赇伣?jīng)營的最大成本。零售商們的經(jīng)營壓力可想而知。如此嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢，如何提高店鋪利潤?本人根據(jù)多年的鞋服行業(yè)品牌營運(yùn)工作經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合現(xiàn)階段實(shí)況，總結(jié)幾點(diǎn)對(duì)策，供品牌零售商們參考。

　　一、做好預(yù)算，確定目標(biāo)

　　俗話說“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。店鋪經(jīng)營更是如此，首先要做好投資收益分析，確定合理的利潤目標(biāo)，然后根據(jù)當(dāng)前實(shí)情計(jì)算出成本控制目標(biāo)，最終計(jì)算出銷售目標(biāo)。只有實(shí)現(xiàn)了銷售目標(biāo)和成本控制目標(biāo)，盈利目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

　　三大目標(biāo)確定后，要把大目標(biāo)分解成小目標(biāo)，把年度目標(biāo)分解成季度目標(biāo)，季度目標(biāo)分解為月度目標(biāo)，月度目標(biāo)分解為周目標(biāo)，周目標(biāo)分解為天目標(biāo);從區(qū)域上來講，還要將目標(biāo)分解到門店目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)。只有做到“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”，我們的經(jīng)營者才能省心、安心、放心。

　　下面，筆者以曾經(jīng)輔導(dǎo)過的A品牌溫州五馬街專賣店2010年經(jīng)營目標(biāo)為例，具體闡述如何進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算并設(shè)定目標(biāo)：

　　(1)公司計(jì)劃五馬街專賣店2010年度的利潤目標(biāo)為：36萬元人民幣;

　　(2)2010年費(fèi)用控制目標(biāo)：97萬元人民幣(其中房租費(fèi)60萬，裝修費(fèi)分?jǐn)?萬，員工基本工資16萬，稅收5萬，水電2.4萬，庫存損耗及其它費(fèi)用合計(jì)8.6萬)。

　　(3)2010年毛利目標(biāo)為133萬元人民幣(36+97);

　　(4)2010年銷售目標(biāo)為：350萬元人民幣(該店貨品進(jìn)貨折扣為5折，銷售平均折扣為8.8折)。

　　確定了A品牌五馬街專賣店2010年度總的利潤、費(fèi)用、銷售目標(biāo)后，就必須對(duì)目標(biāo)進(jìn)

　　行分解，本文僅以年度目標(biāo)分解到季度、月度目標(biāo)為例，具體如下：

　　注：由于銷售分淡旺季，故表中各月銷售目標(biāo)和利潤目標(biāo)不一。

　　二、做好店鋪績效考核

　　銷售目標(biāo)也好，成本目標(biāo)也好，一旦分解完成，要每天、每周、每月、每季嚴(yán)加檢查。一旦發(fā)現(xiàn)沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，應(yīng)及時(shí)采取補(bǔ)救措施和應(yīng)對(duì)辦法，而不是到了年末才統(tǒng)一算帳，造成無帳可算。

　　據(jù)調(diào)查，不少零售商只把銷售目標(biāo)作為考核目標(biāo)，而淡化成本考核，這是不客觀，也不全面的。無視成本的銷售意識(shí)，等于沒有經(jīng)營意識(shí)。

　　繼續(xù)以A品牌五馬街專賣店為例，該店平均每月的基本費(fèi)用為8萬元人民幣。店長每月的費(fèi)用控制目標(biāo)則為8萬元，實(shí)際費(fèi)用如果超出8萬元，則超出部分的30%由店長(團(tuán)隊(duì))承擔(dān)，如果實(shí)際費(fèi)用低于8萬元，則節(jié)省部分的30%獎(jiǎng)勵(lì)給店長(團(tuán)隊(duì))。

　　三、店長收入與利潤掛鉤

　　店長是門店的經(jīng)營者，是一戶之主，其責(zé)任、使命、壓力、權(quán)限、利益等應(yīng)成正比。利潤越高，店長理應(yīng)得到更多。如何讓店長的利益與店鋪的利益緊密結(jié)合，是投資人首要考慮的問題。店長不僅要通過提高銷售額來獲得獎(jiǎng)勵(lì)，還要通過節(jié)約成本來獲得獎(jiǎng)勵(lì)。比如，某門店2011年4月份的成本目標(biāo)為2萬元，通過店長的合理控制，實(shí)際成本為1.5萬元，節(jié)約的0.5萬元，應(yīng)該給予店長(團(tuán)隊(duì))合理獎(jiǎng)勵(lì)。

　　當(dāng)然，條件成熟的品牌商，可以采取與店長合股開店，讓店長不再是受聘者，更是經(jīng)營者、投資者，讓店長成為真正意義上的主人。如此一來，不但在店鋪管理、費(fèi)用控制方面能夠取得明顯效果，更重要的是留住了關(guān)鍵人才。

　　四、提升薪資競爭力和學(xué)習(xí)晉升機(jī)會(huì)

　　“穩(wěn)定才能發(fā)展”,“穩(wěn)定大于一切”。員工穩(wěn)定不僅可以減少招聘、選撥、培訓(xùn)等費(fèi)用，還能提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力、戰(zhàn)斗力，最終提升“人均效益”。所以，零售商應(yīng)該在薪資待遇方面提升競爭力(提升薪資競爭力就是提升門店競爭力)，同時(shí)在學(xué)習(xí)、晉升等方面多創(chuàng)造機(jī)會(huì)。當(dāng)然，有人會(huì)說“這個(gè)人不行，不值這么多薪資”。事實(shí)上，不值這么多薪資的人我們完全有權(quán)暫且不用。一個(gè)根本不稱職的人，哪怕不要薪資，對(duì)門店來說，也是大損失。

　　五、做好銷售計(jì)劃，合理控制庫存

　　筆者做過不少問卷調(diào)查，也和許多零售商進(jìn)行過交流。當(dāng)問到店鋪是否賺錢這個(gè)問題時(shí)，80%以上的人都肯定地回答：賺錢，不過，賺過來的錢都在庫存上，庫存處理掉了，利潤也就有了�？梢姡瑤齑媸抢麧櫟淖畲髿⑹�。合理控制庫存除了要在訂貨計(jì)劃上慎重考慮，在日常經(jīng)營中勤于檢查，在促銷活動(dòng)上周密策劃，還應(yīng)在季節(jié)變換時(shí)靈活機(jī)動(dòng)。

　　六、努力提高品質(zhì)，防止顧客流失

　　什么是品質(zhì)?品質(zhì)就是顧客滿意，是零缺陷，是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。這里所講到的品質(zhì)，不單單是商品品質(zhì)，更重要的是工作品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)。工作品質(zhì)、商品品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)中的任何一項(xiàng)出現(xiàn)問題，都會(huì)令顧客失望，都會(huì)使顧客離店而去。品質(zhì)好不好，不是我們自己說了算，而是顧客說了算。既然都知道開發(fā)一個(gè)新顧客的費(fèi)用是維護(hù)一個(gè)老顧客費(fèi)用的6倍以上，為何不花心思留住顧客呢?

　　如何提升店鋪的工作品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)，需要零售商對(duì)店長、導(dǎo)購進(jìn)行持續(xù)的訓(xùn)導(dǎo)，建立一整套行之有效的標(biāo)準(zhǔn)和體系。“鐵打的營盤，流水的兵。”店鋪人員合理流動(dòng)在所難免，最重要的是要建立自己的零售門店?duì)I運(yùn)體系，打造自己的“鐵營盤”。

　　“控制成本，提高利潤”是零售們永恒的話題。成本分有形成本和無形成本，無處不在。只有想不到，沒有做不到�？刂瞥杀镜霓k法多種多樣，在這里不一一枚舉。提供本文只希望零售商朋友們能夠自己仔細(xì)琢磨并付諸行動(dòng)，希望能給大家?guī)�去�?shí)質(zhì)性的幫助。　　(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心，文/謝秋華，)

　　作者簡介

　　謝秋華，典派智囊機(jī)構(gòu)十大青年講師、零售管理實(shí)戰(zhàn)專家導(dǎo)師，典派營銷團(tuán)隊(duì)潛能開發(fā)創(chuàng)始人�，F(xiàn)任上海典派企業(yè)管理有限公司品牌營銷顧問，溫州典派企業(yè)策劃有限公司總經(jīng)理。崇尚理論與實(shí)踐相結(jié)合，成功服務(wù)過幾十家企業(yè)。