【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)典案例】品牌高端化,一直都是許多本土日化企業(yè)的夢想。早在幾年前,自然堂、飄影、拉芳、名臣等幾大化妝品巨頭,就憑借各自旗下的本草堂、美宜堂、繽純、美王等子品牌,開始了品牌升級之旅。藍(lán)月亮、立白、衛(wèi)新等也曾向高端洗衣液市場發(fā)起了進(jìn)攻。霸王更是賣力,繼幾年前高調(diào)宣布要做“男士洗護(hù)市場的勞斯萊斯”之后,近期再次高調(diào)推出了專門針對化妝品專營店渠道的“豆蔻組方”系列高端洗發(fā)水。加上碧歐特、丸美、上海家化、云南白藥、所望集團(tuán)、美膚寶、迪彩等構(gòu)筑的新舊風(fēng)景線,可以肯定的是,高端化確實已經(jīng)成了中國本土品牌經(jīng)營管理中普遍的“家常便飯”。
然而,舉目四望,與眾多日化品牌的高端化熱情相比,其戰(zhàn)果卻有點令人失望:99%的企業(yè)都還在高端的泥淖中掙扎。如何來看待這種尷尬?日化品牌高端化夢途中到底有哪些特別需要注意的問題與關(guān)卡?
以上問題,如果說我們“只緣身在此山中”,身在日化行業(yè)得不出足夠清晰的答案,那么,增加一些業(yè)外品牌的高端化經(jīng)驗與教訓(xùn),或許能夠增加這些問題答案的能見度——
成長年輪
對于本土品牌高端化前景,也許很多人會比較悲觀。因為在他們眼里,本土日化領(lǐng)域至少目前還沒有非常成功的高端化案例。即使有,也只是在一些中草藥特色領(lǐng)域取得了些許突破,如云南白藥牙膏、上海家化的百草集。尤其不容樂觀的是,這些成功的案例,相對于那些還陷在高端化泥淖的企業(yè)群體來說,只是九牛一毛。也就是說,絕大部分品牌的高端化目前并不成功。但如果從品牌成長的視角來看待這些“不成功”的案例,則會發(fā)現(xiàn),我們對待“成功”的時間標(biāo)準(zhǔn)太苛刻了。
環(huán)視世界知名品牌的成長年輪,它們無不經(jīng)歷了上百年的時間沉淀,如路易·威登創(chuàng)立于1854年,登喜路創(chuàng)立于1893年,夏奈爾創(chuàng)立于1913年,寶馬創(chuàng)立于1916年,奔馳創(chuàng)立于1900年,等等。即使是后起之秀范思哲(1978年創(chuàng)立)、阿瑪尼(1975年創(chuàng)立)等,也歷經(jīng)了數(shù)十年的滄桑;瘖y品品牌同樣如此:帝王香水創(chuàng)立于1853年,資生堂創(chuàng)立于1872年,赫蓮娜創(chuàng)立于1939年,雅詩蘭黛創(chuàng)立于1953年,歐舒丹則在1976年創(chuàng)辦。
本土日化品牌的高端化,充其量也只是近五六年來的跡象。五六年,相對于品牌漫長的歷史長河,只是一朵小小的浪花。要在這小小的浪花里窺見出長河的全貌,未免太不現(xiàn)實。在短短五六年的時間里,來為一個品牌的高端化行為蓋棺定認(rèn),同樣不科學(xué)。
實際上,對于當(dāng)前諸多品牌的高端化實踐,無論是暫時風(fēng)光的還是暫時挫敗的,我們都應(yīng)該抱持一種樂觀、開放的心態(tài),成則總結(jié)經(jīng)驗,挫則吸取教訓(xùn),在堅持與時間賽跑的過程中,時刻以飽滿的熱情、充分的理性,處理好品牌運營中的每一個細(xì)節(jié)。
市場認(rèn)知
當(dāng)然,對于本土品牌來講,高端化最直觀的一道坎就是市場認(rèn)知。由于種種原因,本土品牌在消費者心智中已然成了低端廉價的代名詞。要在短時間里改變消費者的這種刻版成見,比登天還難。但難并不等于就無路可走!败嚨缴角氨赜新,有路就有豐田車”,這是豐田汽車早期的一句廣告語,也是豐田品牌高端化之路的真實寫照。
豐田汽車創(chuàng)立于1933年。在人們的印象中,之前一直都是“低檔、省油、廉價”的形象。雖然后來先后推出了皇冠、凌志等高端品牌,但受市場認(rèn)知的影響,一直都沒有成功。直到1989年,在美國市場推出雷克薩斯之后,豐田的高端化才漸漸有了轉(zhuǎn)機(jī)。受之前高端化失敗教訓(xùn)的啟示,雷克薩斯的高端化策略有所不同:首先是品牌名字獨立。以前皇冠、凌志等都只是豐田旗下的分品牌,而雷克薩斯則是子品牌,且彼此獨立,車身上故意隱去豐田企業(yè)的名字,盡力規(guī)避消費者把蕾克薩斯與豐田的形象聯(lián)系起來,不讓人家認(rèn)為是豐田廠做的汽車。其次是渠道與終端的獨立。經(jīng)銷商都是精選細(xì)選出來的,且嚴(yán)格限制數(shù)量;同時,終端展廳都盡力把它布置成一個“可以享受高品質(zhì)生活的地方”,商家員工等都要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)。再次是廣告商的獨立。從一開始,為豐田與雷克薩斯工作的廣告團(tuán)隊就是分開的,沒有一個人同時為兩家代理公司工作。
為什么讓這些東西獨立?豐田副社長稻葉對于這個問題的回答很值得玩味:“雷克薩斯在美國剛剛創(chuàng)建的時候,有很多人不知道這是豐田的一個品牌。不過現(xiàn)在大家都知道雷克薩斯是豐田的品牌。在市場上,作為顧客的接受方式,即使是同一家公司的產(chǎn)品,在服務(wù)方式,產(chǎn)品的特色等方面都有所不同,這是一種很好的形式。豐田沒有必要強(qiáng)調(diào)雷克薩斯是豐田的產(chǎn)品,也沒必要隱藏這個事實!
產(chǎn)品品質(zhì)
認(rèn)知心理學(xué)告訴我們,人們對客觀事物的認(rèn)識包括感性認(rèn)識與理性認(rèn)識,其中感性認(rèn)識中有70%靠視覺,20%靠聽覺,10%是靠觸覺、味覺等其它五官。感性認(rèn)識獲取的信息,經(jīng)過大腦的分析理解后,就升華到更高一級的理性認(rèn)識。品牌的改變,很多時候,首先是從改變消費者的感性印象開始的。如果說,品牌名字、渠道終端等,訴諸的是消費者的感官,那么,產(chǎn)品品質(zhì)征服的是消費者的理性認(rèn)知。雷克薩斯能夠取得現(xiàn)在的成績,不僅只是表面的取巧,還得益于其對高端品質(zhì)與服務(wù)自始至終的堅持。
由于品質(zhì)對應(yīng)的是消費者需求,提高品質(zhì)必須首先研究好消費者需求。為此豐田首先舉辦了廣泛而縝密的市場研究。在對用戶進(jìn)行的小組討論中,豐田向奔馳、寶馬、捷豹等為豪車消費者問了各種各樣的問題:關(guān)于他們的生活方式、業(yè)余愛好問題;關(guān)于他們的汽車,哪些地方喜歡,哪些地方不喜歡問題;關(guān)于他們對奢侈品牌汽車的認(rèn)知問題等等。目的在于了解人們對車輛不滿意的地方,以便雷克薩斯改進(jìn);了解人們的價值觀,以便雷克薩斯更好地滿足于這些價值需求。
與小組討論密切配合的,是野外調(diào)查。豐田從日本派遣職員到美國居民區(qū)、高級餐館和停車場去查看,了解與分析不同的豪華車輛,了解官方統(tǒng)計數(shù)據(jù)之外的人們對于豪華車輛的認(rèn)知,看他們?nèi)绾卧u估車輛的價值,以便對雷克薩斯進(jìn)行改進(jìn)。
在了解潛在顧客需求的前提下,豐田對雷克薩斯的產(chǎn)品品質(zhì)定下了基本的標(biāo)準(zhǔn),即超過或等同于競爭對手的性能,但成本相對于競爭對手更便宜。雷克薩斯在開發(fā)其開山之作的LS400時,投入了10億美金(相當(dāng)于普通車型研發(fā)投入的幾十倍),召集了1400名工程師及2300名專業(yè)技師,先后歷時6年,完成了對450款車型的分析。其間,從風(fēng)洞到賽道,共進(jìn)行了430萬公里的測試。而緊隨其后的新車型LS430,更是變成了環(huán)球旅行者:在德國Autobahn試車場測試速度;在美國測試音響系統(tǒng);在瑞典測試抵御風(fēng)雪的能力,在洛杉磯和紐約測試安全性和未來用戶的反映……雷克薩斯就是在這樣一種不斷自我否定與自我完善的挑戰(zhàn)中誕生的。
然而,縱觀本土日化品牌對待品質(zhì)的態(tài)度,不免顯得相形見絀。資料顯示,國際化妝品企業(yè)每年的研發(fā)投入一般為3%到4%甚至更高,而本土化妝品品牌的研發(fā)投入普遍較低,每年的研發(fā)費用平均不足其銷售額的1%。以相宜本草為例,2011年的研發(fā)比例僅為2.05%,而且其中很大一部分比例都投入到了產(chǎn)品包裝的研發(fā)上。實際上在相宜本草的70項專利中,僅有9項屬于發(fā)明專利,其余61項均屬于外觀設(shè)計專利。有關(guān)專家更是指出,誠信缺失和科研投入低已經(jīng)成了本土品牌的發(fā)展瓶頸,目前國內(nèi)甚至沒有一個化妝品生產(chǎn)企業(yè)拿到國家任何一個創(chuàng)新基金項目。
當(dāng)然,可能很多日化行業(yè)人會這樣認(rèn)為,與汽車等高科技產(chǎn)品有所不同,科技、產(chǎn)品品質(zhì)在化妝品的價值構(gòu)成中并不一定占據(jù)最大的權(quán)重。事實上,中國市場上目前很多“成功”的品牌,其產(chǎn)品在同類產(chǎn)品也并一定就是數(shù)一數(shù)二。如果再考慮到目前相對混亂的市場規(guī)則環(huán)境,一個品牌如果過于強(qiáng)調(diào)自身產(chǎn)品品質(zhì)、研發(fā)設(shè)計,最后并不一定能修成正果,反而可能是“劣幣驅(qū)逐良幣”。
結(jié)合當(dāng)下日化行業(yè)的競爭語境,以上認(rèn)識都有一定的合理性。但這些都不能成為忽視產(chǎn)品品質(zhì)在品牌高端化過程中核心作用的理由。國際日化品牌在產(chǎn)品上自始至終的不遺余力的投入,同樣雄辯地說明了這一點。事實上,任何條件下,產(chǎn)品品質(zhì)雖然不一定是品牌高端化的充分條件,但一定永遠(yuǎn)都是其充要條件。換句話說,品牌的高端化,一定是建基品質(zhì)之上。
但光有品質(zhì),還不能保證高端化的成功。畢竟,任何品牌的成功,不僅要考慮自身資源適應(yīng)性,還要考慮競爭對手、消費者需求以及其它內(nèi)外部環(huán)境的具體情況。而這實際上涉及到品牌高端化的戰(zhàn)略考量問題。
戰(zhàn)略考量
所謂戰(zhàn)略考量,通俗來講,實際上是一個“想不想做、可不可做、能不能做”的綜合推理過程。其中“想不想做”,涉及到你的欲望、興趣愛好、價值觀問題;“可不可做”,涉及到外部環(huán)境允不允許做問題;“能不能做”,則涉及到你內(nèi)外部資源的匹配問題。
為什么豐田早前借助皇冠、凌志的高端化失敗,而雷克薩斯能夠成功呢?個中原因不能不提及其戰(zhàn)略考量的因素。如果說,皇冠、凌志的高端化只是豐田人的一種戰(zhàn)術(shù)應(yīng)對,把自己以前的經(jīng)營管理經(jīng)驗簡單地套到雷克薩斯身上,那么,雷克薩斯的高端化則是一種顛覆式的戰(zhàn)略認(rèn)知與理性牽引,一種價值觀的重塑與方法論的創(chuàng)造性破壞。
經(jīng)歷過幾次高端化努力而失敗后,1983年8月,豐田汽車會長豐田英二召開了一次高層機(jī)密會議,與會的都是日本汽車工業(yè)界第一流的精英。豐田英二提出了一個震撼性的問題:在累積了半世紀(jì)的汽車研發(fā)和制造經(jīng)驗之后,日本究竟能不能創(chuàng)造出足以傲視當(dāng)世車壇的頂級轎車?這個問題的提出,放在當(dāng)時美歐市場高端汽車強(qiáng)手如林的背景下來審視,無疑需要相當(dāng)?shù)哪懽R與魅力。然而,在場的所有人都以非常堅定的“是的,我們能!”作為回答。
屢戰(zhàn)屢敗,屢敗屢戰(zhàn)。在這群豐田人眼里,造出一輛代表日本國家形象的高端汽車,不僅是豐田人對自身技術(shù)、產(chǎn)品實力的一種自信,也是豐田品牌使命甚至日本大和民族使命的召喚。正是這種深思熟慮而又不失超越的考量與堅持,使得雷克薩斯最終得以徹底擺脫以前“經(jīng)驗”的負(fù)擔(dān),進(jìn)而獲得全新的經(jīng)營管理文化資源的支持。
當(dāng)然,雷克薩斯成功的背景,不能忽略另外一個客觀因素,就是歷史機(jī)遇。上世紀(jì)80年代,正值日本經(jīng)濟(jì)的全面起飛。借助多年貿(mào)易順差的積累,日本一舉成為美國最大的債權(quán)國,日資企業(yè)全球擴(kuò)張,引人注目。在這種歷史背景下,作為工業(yè)的領(lǐng)頭羊,豐田便走在了資本擴(kuò)張的前列,為雷克薩斯高端化創(chuàng)造了條件。
本土日化品牌的高端化,也應(yīng)該像雷克薩斯一樣,放在這樣的戰(zhàn)略框架下來理性審視。
首先,從競爭環(huán)境來看,本土日化品牌的高端化確實正當(dāng)其時。由于多年以來的持續(xù)性貿(mào)易順差,截止2012年末,我國的外匯儲備已超30000億美元,居全球第一。就國家層面來講,資本輸出確實勢在必行。事實上,近十年來,很多企業(yè)都在嘗試“走出去”戰(zhàn)略,并取得一定成績。相對于其它資本密集型行業(yè),日化行業(yè)的資本優(yōu)勢并不明顯,但幾十億、上百億的企業(yè)也還是不少,走出去并不是不可能。同時,隨著國際日化品牌進(jìn)向二三級市場的進(jìn)一步縱深挺進(jìn),許多本土日化品牌持續(xù)性“上山下鄉(xiāng)”策略的邊際效益也逐漸梯減,甚至失靈。這勢必對本土品牌形成倒逼態(tài)勢:必須走上來或走出去,直面國際品牌的競爭。
其次,從外部需求來看,高端化確實已經(jīng)具備了肥沃的土壤。且不論國外發(fā)達(dá)國家市場,即使是中國市場,也越來越成為世界奢侈品牌、高端品牌追逐的焦點之一。麥肯錫數(shù)據(jù)顯示,中國奢侈品市場每年都在20%的速度增長,遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GDP的增長速度。2015年,中國奢侈品市場銷售額將達(dá)到1800億元(按固定匯率計算,約合270億美元)。屆時,中國在全球奢侈品市場的占比將超過20%,并取代日本,成為世界最大奢侈品市場。而且從奢侈品內(nèi)部市場分布結(jié)構(gòu)看,其市場金字塔底部的不斷壯大主要來自中國二三線城市。這無疑為日化品牌的高端化帶來無限的想像空間。
以上觀之,本土日化品牌高端化存在一個非常不錯的歷史機(jī)遇。但同時我們也要權(quán)衡好自身真正的價值觀以及資源實力所在:如果只是因為激情沖動或迫不得已,把它作為一種臨時脫困的應(yīng)急戰(zhàn)術(shù),同時自身資源又有限,不妨趕緊放棄,試著把既有盤子通過規(guī);、范圍化的方式,繼續(xù)做大;如果是以上態(tài)度,同時又有一定實力資源,也不妨依舊是“到什么山上唱什么歌”,以一種保守的姿態(tài),按照以前中國特色化的營銷模式(重營銷,輕研發(fā);重廣告,輕生產(chǎn)制造)來對待,把它作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一種輔助策略,然后亦步亦趨,見機(jī)行事;當(dāng)然,如果真正能夠像豐田人一樣,把高端化作為一種使命,同時又具有一定的高端化資源與實力,那么,我們不妨為高端化建立起一套與之前經(jīng)營管理模式完全不同的文化系統(tǒng),并策略性地把它堅持到底。
具體策略
不過,價值觀好判斷,自己到底有無足夠的高端化資源,則不易輕下結(jié)論。因為資源的多少,見仁見智,沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。很多時候,資金雄厚的公司,高端化并不一定能夠成功。君不見,中國如今進(jìn)入世界財富百強(qiáng)的企業(yè)并不在少數(shù),但我們卻看不到他們推出了什么有世界影響力的高端產(chǎn)品與品牌。
實際上,高端化不僅是資源、價值觀的競爭,還應(yīng)考慮相應(yīng)的科學(xué)策略。策略到位了,資源少一點也能有效“亮劍”;資源不到位,資源再多也是枉然。而策略與戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別就是,如果說,戰(zhàn)略主要建立在價值觀、對環(huán)境的預(yù)判以及對自身資源實力的判斷之上,那么,策略則是如何將自身資源與外部資源有效匹配,以支持戰(zhàn)略的完成。
高端化首先面臨的是品牌策略問題。這一般有三種形式,一是推出自有高端化品牌,如豐田等;二是原有品牌的逐步升級,如LG、三星等;三是收購?fù)獠扛叨嘶放,如?lián)想并購IBM、吉利收購沃爾沃等。三種策略形式,理論上無優(yōu)劣之分。前兩種形式,屬于累積式發(fā)展策略,風(fēng)險小,可控制,但時間慢;后一種形式,屬于跨越式發(fā)展,效果明顯,但風(fēng)險大。本土日化品牌的高端化,多是采用第一形式,即推出自有高端化品牌。這種策略注定了,我們首先應(yīng)該有足夠的耐心與信心,把高端化作為一種長期的、循序漸進(jìn)的、甚至是試錯的過程,先把高端化作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一種輔助策略。
豐田高端化有這么兩個特點:一是,雷克薩斯推出之前,豐田自身已經(jīng)牢固地占領(lǐng)了世界中低端市場數(shù)一數(shù)二的位置。也就是說,自身品牌已經(jīng)取得了成功。其二,雷克薩斯首先主要針對美國市場推出,而不是全面開花。而彼時的美國市場,也是全球高端汽車品牌的一個重要競爭基地。這兩個特點,實際上也可一般化為中低端品牌高端化的前提。如果一個日化品牌,自身都還不太成功,就倉促推出高端化產(chǎn)品或品牌,勢必造成兩線作戰(zhàn)、兩頭兼顧的情形。而相對于國際品牌來說,目前本土日化品牌資源普遍不足,兩頭都顧往往意味著兩頭都做不好。因此,高端化建議最好還是以聚焦為前提,先把前一個品牌運營成功,再接著戰(zhàn)略性地運作后一個高端品牌;先選定一個能夠代表高端化形象的地區(qū),重點突破,再四面擴(kuò)散。
同時,與日本早期情勢一樣,由于國家品牌的弱勢,中國日化品牌的高端化運作,往往是與其國際化氤氳和合、同步進(jìn)行的。換句話,中國日化真正持續(xù)的高端化,應(yīng)該以國際化為前提。如果一個品牌沒有完成基本的國際化,不能在美歐這樣的市場高地取得一定的影響力,要想在受眾心智中完成相應(yīng)的高端化認(rèn)知,恐怕不是那么容易的事。實際上,環(huán)視日本汽車、韓國電子、意大利家具等眾多早期資源欠缺國家中本土品牌的成長,其高端化無不是伴隨國際化歷程。國際化的一系列苛刻的市場環(huán)境,讓它們從小就煅煉出了強(qiáng)健的“體魄”。中國許多本土日化品牌則相反,誕生伊始就背靠著中國這樣一個地大物博的市場,在消費者消費意識非理性,市場規(guī)則不健全,本土層面的競爭對手不強(qiáng)大,國際品牌無暇全力光顧,國民鄉(xiāng)愿文化盛行,等等一系列消極因素伴隨下,容易養(yǎng)成機(jī)會主義品性,經(jīng)不起國際化、高端化的風(fēng)流與挑剔。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)