【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)典案例】對航運央企出售資產(chǎn)突圍�！笆小钡膽�(zhàn)略反思
盡管*ST遠洋此前發(fā)布的業(yè)績預告稱公司預計2013年度歸屬于上市公司股東的凈利潤將扭虧為盈，有望順利摘帽，脫離風險板;但資產(chǎn)出售共計貢獻投資收益約72億元的賬單仍然是否屬于“崽賣爺田”語焉不詳。更為重要的是，在航運市場有復蘇跡象時，即使航運央企能夠走出低谷，按照有關改組國有資本投資公司的精神，規(guī)范央企資本運作職能同樣不應當被忽視。
資本運作何以成為戰(zhàn)略失誤的避風港
主營一路慘虧的央企航運巨頭們年末正在掀起新一輪的扭虧保殼突擊戰(zhàn)，據(jù)已經(jīng)巨虧兩年的*ST遠洋今年三季報顯示，其在前三季通過出售中遠物流、中遠集裝箱工業(yè)公司100%股權，取得收益達49億元之后;四季度將向中遠集團出售青島遠洋資產(chǎn)管理有限公司、上海天宏力資產(chǎn)管理有限公司81%股權，預計將貢獻利潤約36.7億元，有望使得公司扭虧保殼，避免成為第一個被迫退市央企的厄運。很明顯，在主營業(yè)務沒有出現(xiàn)轉機的情況下，資本運作成了扭虧和逃避市場懲誡的避風港。
作為一種自主權，航運央企對資產(chǎn)的處置或許無可厚非;但是在主營業(yè)務連續(xù)巨虧的事實面前，公眾有理由叩問，航運巨頭們的經(jīng)營戰(zhàn)略是否出了問題?國資委有官員此前辯護稱并非高管不努力，*ST遠洋方面解釋的更為具體：“主要是受市場供需平衡、運價水平偏低，成本高企，船隊結構不均衡等因素影響”。航運市場周期性低迷的確存在，然而將責任完全歸結于客觀原因則難以讓人信服，畢竟在同等條件下一些國際航運巨頭實現(xiàn)了盈利。全球最大的集裝箱班輪公司，馬士基航運交出靚麗三季報：當季實現(xiàn)營收68億美元，凈利5.54億美元。一位馬士基員工直言：“中國航運企業(yè)的巨額虧損和公司管理有一定有關系。”航運央企以資產(chǎn)處置應對，將戰(zhàn)略失誤癥結在哪里，是否應當問責等問題掩蓋了起來。
從形式上看，航運央企出售資產(chǎn)是為了報表好看，對投資者有較好的交待;實際上是倒逼母公司在其盲目擴張之后進行第二次輸血，或者說是母公司在為其高管的失誤買單。從中遠太平洋2010年年報中可以發(fā)現(xiàn)，中遠集團副總經(jīng)理徐敏杰主持該公司工作期間，2010年連續(xù)布局海南、福州、江都三個碼頭項目;并以以43億歐元的價格獲得希臘比雷埃夫斯碼頭35年專營權;5.2億美元從馬士基手中購得Sigma Enterprises 的13.7%股權及股東貸款，最終導致中遠太平洋碼頭過剩，這不能不算是一種戰(zhàn)略失誤。而2013年3月以來，*ST遠洋對中遠物流、中遠太平洋股權的出售，同樣是由母公司中遠集團買單。相對于母公司而言，這一出一進絕非從左口袋搗騰到右口袋那樣簡單，至少表現(xiàn)出過多的戰(zhàn)略隨意性，有失規(guī)范。
為扮靚業(yè)績進行資本運營盡管沒有直接導致國有資產(chǎn)流失，但在客觀上會助長新一輪圈地式的投資沖動，留下了新一輪戰(zhàn)略布局失誤的伏筆。因為其中的戰(zhàn)略隨意性使得被倒騰的資產(chǎn)是否贏利成了一筆糊涂賬，監(jiān)管層面無暇問責。根據(jù)天職國際會計師事務所2013年11月18日出具的《審計報告》，崢錦實業(yè)資產(chǎn)總額為3.73億元，負債總額5.41萬元;2013年11月1日-11月15日營業(yè)收入為0元，利潤總額為-4.92萬元，是虧損著的。而當中海集運將其出售時，則聲稱可以為自己帶來1.8億元的盈利。理由是根據(jù)該物業(yè)購置時周邊商業(yè)辦公場所的售價，估算其購置成本介于1.6-2萬之間，按評估價成交即可獲得增值。這就使得在什么層次上對管理者進行考核失去了客觀性，如果那是一筆優(yōu)質資產(chǎn)，經(jīng)營中造成的虧損就不能在倒騰中免責;否則就很難促使管理者在實業(yè)中苦練內(nèi)功。
左右逢源導致央企高管戰(zhàn)略思維迷失
應當承認，航運央企的高管不乏戰(zhàn)略思維能力和相應的專業(yè)知識，成文的戰(zhàn)略目標并無明顯的瑕疵。比如中海集運早在2007年就明確提出，其戰(zhàn)略方向將由追求市場份額轉向追求盈利，從“圈地”擴張轉向行業(yè)“深耕”。類似的戰(zhàn)略如果能夠及早落地，不難成功應對2008年出現(xiàn)的金融危機。然而，在國家大量資源與優(yōu)惠政策等有利條件支撐下，資本運作的便利成為一把雙刃劍，使得航運央企的高管可以左右逢源，在游刃有余中產(chǎn)生了戰(zhàn)略迷失。
首先表現(xiàn)為戰(zhàn)略決策參照系選擇的迷失。任何戰(zhàn)略都需要建立在一定的參照系的基礎之上，參照系不確定，或者在不同的參照系之間試圖魚與熊掌兼得，再高明的戰(zhàn)略思維也會在市場的風浪沖擊下“暈船”。在實業(yè)與資本運作之間的戰(zhàn)略思維正是如此，腳踏兩只船總有錯位的時候。比如中國遠洋對FFA(遠期運費協(xié)議)的操作，本來是想利用FFA業(yè)務對沖租入船的風險，在簽訂租船合約時，F(xiàn)FA業(yè)務應該做空，以平抑風險。也就是說，其戰(zhàn)略參照系應當是“船”價的走勢。但是中國遠洋的FFA業(yè)務同時瞅住了“貨”的價差， 結果一邊高價租船，一邊做多貨物市場。當2008年租入船出現(xiàn)巨大風險敞口時，公司的FFA也出現(xiàn)了巨額虧損。
其次表現(xiàn)為對戰(zhàn)略執(zhí)行評價標準的迷失。盡管中海集運早就提出從“圈地”擴張轉向行業(yè)“深耕”的戰(zhàn)略，但是在航運央企整體運力過剩的情況下，中海集運依然于今年5月6日與韓國廠商定購了5艘18400TEU型集裝箱船舶，合同金額共計6.83億美元，約為人民幣42.48億元。其理由是在進行造船價格的“抄底”，并淘汰處置一部分維修成本高、燃油消耗大的小型船、老舊船。這看起來沒有錯，但是不要忘了，同是央企的中國遠洋麾下的船隊已經(jīng)相當臃腫，手中持有的訂單僅能滿足一半船隊運力。中海集運完全可以現(xiàn)在就可以將小型船、老舊船淘汰，相互調(diào)劑使用。背后的原因還是因為有一定的現(xiàn)金流支撐，造成了事實上的擴張。
再次表現(xiàn)為戰(zhàn)略與策略之間層次感的迷失。資本運作與實業(yè)開拓雖然不能截然分開，但各有各的戰(zhàn)略思維特征。企業(yè)在理論上可以一手畫方一手畫圓，但是在實踐中往往在特定的時刻只能集中于一端。一定要一方服從于另一方，就會引起戰(zhàn)略與策略層次的混亂。比如中海集運對崢錦實業(yè)資產(chǎn)的處置。崢錦實業(yè)11月1日才注冊成立，隨后中海集運又對其增資了5000萬元。然而在而其成立后的20天，中海集運就決定將其出售，聲明是為了優(yōu)化公司資產(chǎn)結構，系公司整體戰(zhàn)略布局需要。如果后繼的理由成立，那么此前注冊崢錦實業(yè)為其劃定的“供應鏈管理，投資管理……從事貨物進出口及技術進出口業(yè)務”的經(jīng)營范圍考量就不足為憑。
另外，在戰(zhàn)略操控中還會產(chǎn)生情理之間的迷失，導致權利的濫用。資本運作與實業(yè)開發(fā)的左右逢源固然可以為不差錢的央企帶來相當?shù)幕盍�，同時也為高管的隨機處置提供了很大的自由度，在監(jiān)督難以到位的情況下，很容易演變成高管尤其是一把手的尋租空間。毫無疑問，航運央企的高管們也有自己的特殊利益，比如被有關部門帶走調(diào)查的中遠高管，就曾經(jīng)在香港任職期間表示出對成為億萬富翁的渴望。一方面，個人對財富的“渴望”會借助唾手可得的戰(zhàn)略操控權使得本來是正確的戰(zhàn)略在執(zhí)行中扭曲，或者放大潛在的風險。另一方面，當戰(zhàn)略需要調(diào)整時，就會因為受到既得利益的羈絆而失去應有的敏感性。比如在租金攀高的租船合約中，回扣的誘惑足以促使中介或者高管促成更多的租船合約，失去正常的判斷。
在實業(yè)藍海中進行央企優(yōu)勝劣汰選擇
隨著航運央企資產(chǎn)狂甩大戲緊鑼密鼓地進行，2013年四季度賬面上的“盈利”似乎沒有太多的懸念;并且隨著航運市場的供求關系矛盾逐步緩解，航運央企整體上的新船交付壓力將從2014年開始減輕，預計2014年的日子不會太難過。但是這并不代表航運央企的戰(zhàn)略思維從此就步入了健康軌道，難保不會重蹈“披星戴帽”的覆轍。如果說處置資產(chǎn)的資本運作有其必要性，那也需要進一步規(guī)范，促使管理者扎扎實實地投身于實業(yè)，義無反顧的開拓屬于自己的“藍海”，以成功應對將來市場上可能出現(xiàn)的更大風浪。
第一，將央企資本運作的職能收歸國有資本運營公司，倒逼在高管在實業(yè)戰(zhàn)略上較真。十八大三中全會通過的《決定》提出：改革國有資本授權經(jīng)營體制，組建若干國有資本運營公司，支持有條件的國有企業(yè)改組為國有資本投資公司。這對于規(guī)范航運央企的資產(chǎn)處置無疑具有很強的針對性，因為資本運營具有投資銀行特征，主要進行企業(yè)重組、兼并與收購、公司證券發(fā)行等業(yè)務。航運央企是否具有改組為國有資本投資公司的條件姑且不論，至少可以將其資本運作與實業(yè)開發(fā)的職能適當剝離;即使實業(yè)開發(fā)需要進行必要的資產(chǎn)處置，也可以由資本投資公司予以限制，使彼此的職能都能有序行使。至于實業(yè)開發(fā)中的優(yōu)勝劣汰，那應當由市場“決定”，應當敢于打破央企不能退市甚至破產(chǎn)的定勢。
第二，切實提高資源配置效率，在競爭中形成合理的戰(zhàn)略分工。在不同的航運央企那里，在戰(zhàn)略層面上很難看出有什么明顯的區(qū)別，這就意味著相當程度的重復建設、惡性競爭。比如集裝箱業(yè)務是中國遠洋旗下中遠太平洋的主營業(yè)務之一，其集裝箱總箱隊規(guī)模占全球市場份額約12%。而中海集運則在中國港口的集裝箱航運業(yè)占據(jù)主導地位，運載能力位列全球十強、中國第一。彼此的競爭固然有利于打破壟斷，但都在國際國內(nèi)、碼頭運力諸方面全面布局，難免有重復建設之嫌，其大手筆均是有央企的背景支撐。假如斷掉他們在資本運作上尋找避風港的后路，顯然有助于將有限的財力聚焦于核心競爭力，形成和而不同的戰(zhàn)略定位。
第三，重塑有效的企業(yè)運營架構，提高高管戰(zhàn)略思維的敏感性。即使航運央企有條件改組或者另組國有資本投資公司，也不應當繼續(xù)為航運央企的子公司、孫公司的經(jīng)營不善兜底。其職能應當是促進我國所有航運企業(yè)的技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，形成優(yōu)強航運民族企業(yè)，而不論其是國有還是民營。面對外部環(huán)境變化，央企缺乏靈活有效的應對措施，總是寄希望于引進所謂的戰(zhàn)略投資者。國有資本投資公司不應當成為這樣的收容隊，應當?shù)贡蒲肫笤趩栴}集中顯現(xiàn)之前就向民營企業(yè)看齊，借鑒民營航運企業(yè)以靈活的價格等方式求生存、求發(fā)展，及時應對市場的變化，而不是將經(jīng)營不善的責任歸之于環(huán)境的不理想。
第四，建立健全戰(zhàn)略失誤的問責制度，治理高管腐敗的阿喀琉斯之踵。戰(zhàn)略失誤的問責可以通過個人檢討、組織鑒別、公示評議等程序進行。同時要由決策者承擔相應的經(jīng)濟責任，比如北京市在對國企的管理中規(guī)定，發(fā)生經(jīng)營決策失誤，要根據(jù)所在的經(jīng)濟規(guī)模和損失額度，對決策者采取扣除績效年薪等經(jīng)濟處罰。戰(zhàn)略失誤的問責和反腐敗固然有聯(lián)系，但并非完全是一回事。既不能用反腐敗代替戰(zhàn)略失誤的問責，也不能因為沒有發(fā)現(xiàn)確鑿的腐敗證據(jù)就免除戰(zhàn)略失誤的問責。這需要從厘清高管的政府官員身份做起，防止高管既利用市場競爭的需要在天價年薪上攀比，又利用體制內(nèi)的漏洞“賭”個人的業(yè)績或其他私欲。使高管把精力真正放在對市場脈搏的把握上，避免高管隊伍的逆選擇。(中國鞋網(wǎng)-最權威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：
