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熱風品牌加盟
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李寧:我希望有中國品牌在中國市場做到最強

中國鞋網(wǎng) wvsf.cn 更新日期:2013-03-28 09:01:28 瀏覽:11391 【大字體  中字體  小字體】 【打印

  【中國鞋網(wǎng)-精英專訪】膽小鬼顯然無法掌舵李寧這樣一家傳奇公司,但幸運的是它找到了一位刀槍不入的“蘭博”。關(guān)于這家公司所有的變革秘密盡數(shù)存放于一臺ipad mini中,其主人是李寧有限公司董事會執(zhí)行副主席金珍君。金幾乎與之形影不離,關(guān)于拯救工作的艱巨性,看看金的密密麻麻的行事日程及工作表單你就知道了。

  驅(qū)動李寧公司變革的秘密在于一張張表格中,金珍君認為它們會說話。通常這些表格被分作任務(wù)欄、決議時間以及結(jié)果欄等數(shù)項,成百上千的表格就精確的分類在諸如股東、投資者關(guān)系、月度報告、日常報告等文件筐中。

  每天,金的秘書會整理翻閱數(shù)十張表格,上面匯聚著林林總總的信息,而金則會像一支分秒不差的懷表那樣決定著進程。“處在這樣一個管理者的位置,很復雜,也很難做。”金珍君對《環(huán)球企業(yè)家》說。2011年底,在北京的一個茶樓內(nèi),時任廣匯汽車執(zhí)行董事總裁的金珍君第一次見到了李寧,這次會面改變了金珍君的人生軌跡。

  現(xiàn)在,金幾乎每天都呆在一間名為奧林匹亞的會議室內(nèi),他最頻密的工作即是召開各種各樣、短促有力的會議,這家公司的主人李寧亦時,F(xiàn)身其間。情況似乎不能再糟了。2012年中報顯示,2012年上半年其收入為38.80億元,同比減少9.5%,凈利潤僅為0.44億元,同比減少84.9%。與之相對的是安踏,其上半年營收為39.34億元,凈利潤則高達7.70億元。

  “作為董事長,我更多要在戰(zhàn)略上把握并做正確的選擇,支持重大具體業(yè)務(wù)的調(diào)整。整個的變革轉(zhuǎn)型是有機的,一是過去積累的基礎(chǔ),團隊、組織、業(yè)務(wù)合作伙伴的基礎(chǔ)還在。第二,我們引進了TPG,TPG有一個運營的團隊,金先生本身的專業(yè)知識,在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域上會發(fā)生更主要的作用。”李寧對《環(huán)球企業(yè)家》?說。

  不過,金珍君的出現(xiàn)正改觀這一切。金氏履歷頗為傳奇。其商業(yè)生涯始于麥肯錫咨詢公司波士頓辦公室,該辦公室曾被公認為麥肯錫管理藝術(shù)的發(fā)源地—從事這項工作意味著你必須在二到三個月內(nèi)快速學習和適應(yīng)新行業(yè),六個月之內(nèi)與項目公司開始良性互動,并最終提出關(guān)鍵可行的戰(zhàn)略計劃。

  其之后的履歷令人稱奇。在出任戴爾[微博]韓國總經(jīng)理期間,在四年時間內(nèi),戴爾韓國業(yè)績增長10倍。金珍君坦言這亦是其職業(yè)生涯中最艱難的時期。“前三位競爭對手占據(jù)了60%的PC市場份額,你沒有太多空間,行業(yè)又在整體下滑,你只能逼著自己創(chuàng)新。”金珍君解釋?說。

  2009年,金珍君再戰(zhàn)江湖,其帶領(lǐng)TPG團隊人主達芙妮,其股價不足3港元。入主后的兩年間,達芙妮股價上漲4倍,利潤上漲一倍,銷售額增加了50%以上,金成功主導了達芙妮的轉(zhuǎn)型,并將其由“制造業(yè)為導向的生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型為“快速零售模式”。這也是全球第一個鞋業(yè)公司的成功轉(zhuǎn)型。同時,金在帶領(lǐng)廣匯汽車短短三年半的時間內(nèi),廣匯不僅實現(xiàn)快速增長,還通過重組并購,一躍成為全球最大的乘用車零售商,利潤較成立之初翻了40倍之多,營業(yè)額長了七倍。

  現(xiàn)在則輪到了李寧。兩者的結(jié)合可謂珠聯(lián)璧合—利益將兩者的關(guān)系牢牢鎖定。金的另一個身份則是全球最大私募股權(quán)投資機構(gòu)之一德太投資(TPG Group)的合伙人,TPG目前擁有李寧公司13%的股權(quán),并在董事會中占據(jù)兩席。

  以如此激進的方式介入一家明星公司的變革,這在中國企業(yè)歷史上頗為罕見。李寧本人稱之為“革命性的改變”。“在具體業(yè)務(wù)執(zhí)行和運營方面,則由金珍君和其帶領(lǐng)的專業(yè)經(jīng)理人團隊完成。”李寧?說。

  深度介入投資對象的運營管理,對金珍君而言早已習以為常,但眼下,其所面臨的乃是進退維谷的局面。跌至谷底的李寧早此前曾陷入戰(zhàn)略模糊、人事震蕩、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力、庫存堆積的窘境,金為此開出的藥方則頗為循序漸進。即在6至12個月內(nèi),著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務(wù)和改善營銷效率等短期問題;一至兩年內(nèi)改善供應(yīng)鏈管理、營銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式,以鞏固公司在內(nèi)地市場的地位;2至4年著手改造業(yè)務(wù)模式,在滿足消費者品牌體驗的同時,提高零售效率和投資回報率。

  金珍君此類情境并不陌生—漢堡王、J Crew和Bally等品牌均曾遭遇類似命運,為此,他猛劑頻出。其行事法則在于建立精細化的管理體系,保持高效、清晰的工作頻率和節(jié)奏,以結(jié)果為導向,明確劃分高管責任。他與李寧一同主導了大規(guī)模裁員及組織架構(gòu)調(diào)整。這一計劃涉及多個部門,甚至砍掉職能交叉、效率臃腫的整個部門。

  為了獲得一手信息,入主后金首先花費兩到三個月的時間診斷問題。在與產(chǎn)品團隊首次見面會上,他驚訝的獲悉體育行業(yè)產(chǎn)品周期竟長達15個月,如此冗長的周期顯然無法適應(yīng)市場的快速變化,庫存問題亦因此積重難返。

  在金珍君看來,一個成功的零售消費企業(yè)以下三個關(guān)鍵點攸關(guān)生死:品牌,產(chǎn)品和供應(yīng)鏈。在診斷過程中,金不只單純審視李寧內(nèi)部,而是學習整個行業(yè),求教于全球范圍內(nèi)的體育界專家,他甚至會與競爭對手的高管交流,最終整合意見和判斷。

  變革的啟動階段尤為艱難。“如果想說服員工和團隊跟你一起走,就必須拿出清晰的指導,讓他們明白這個方向是對的,是會有結(jié)果的。員工不僅需要了解你過去的經(jīng)驗和成績,更需要在每天的實際工作中得到驗證,證明你指導的方向是正確的。”金珍君說。

  在金的參與下,李寧最終制定了渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營運能力、業(yè)務(wù)模式改革等四大策略。具體而言,在渠道方面,李寧需改善店效,通過零售分類分析合理化網(wǎng)絡(luò)覆蓋,加強工廠店和直營店,提高零售和渠道合作伙伴的能力;在品牌與產(chǎn)品上,會聚焦于中國的核心品牌運動服裝產(chǎn)品,對品牌開展戰(zhàn)略投資(如贊助CBA與簽約韋德),開發(fā)具有先進設(shè)計和技術(shù)的具有競爭力的產(chǎn)品,縮短開發(fā)周期以跟上市場需求。就運營能力而言,李寧需在產(chǎn)品和運營上建立有競爭力的成本結(jié)構(gòu),提高營銷及渠道費用的投資效率,實施精細化和高效運營。最后則是業(yè)務(wù)模式,更加以零售和消費者為導向,通過產(chǎn)品規(guī)劃門店運營提供統(tǒng)一的品牌體驗,改善供應(yīng)鏈和訂貨模式以降低成本和上市時間。

  金珍君為推進上述策略準備頗為周詳。僅以人才為例,在全球頂級零售公司里做過CEO或做過亞洲總裁并參與李寧變革者就多達五人。李寧就此明確了其專業(yè)體育的品牌定位。2012年6月,李寧與中國男子職業(yè)籃球聯(lián)賽(CBA)簽訂合作備忘錄,其協(xié)議覆蓋之后的五個賽季,高達20億元的贊助金額顯示了李寧的決心。此后,李寧亦與NBA球星德維恩·韋德(Dwyane Wade)簽約。“和其他的零售消費行業(yè)不一樣,體育本質(zhì)上是一種追求,人的欲望之一即無限接近最強的人。這即是贊助的意義。”李寧解釋說。

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【來源/作者:中國鞋網(wǎng)/環(huán)球企業(yè)家】
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