在品牌定位之外，另一項(xiàng)重中之重的任務(wù)在于轉(zhuǎn)向“零售為導(dǎo)向”的精細(xì)化管理模式。“很多人能懂這個(gè)概念，但將概念變成戰(zhàn)略是另外一種能力。做出來(lái)好產(chǎn)品容易嗎?非常不容易。產(chǎn)品組合容易做嗎?很難做。”金珍君說(shuō)。
以往李寧的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路是依據(jù)經(jīng)銷商的反饋意見(jiàn)調(diào)整。但經(jīng)銷商并非消費(fèi)者，并不參與實(shí)際購(gòu)買過(guò)程，很難為設(shè)計(jì)部門(mén)提供真正有價(jià)值的建議。而在金的強(qiáng)力推進(jìn)下，李寧內(nèi)部最終成立了新產(chǎn)品小組，專門(mén)負(fù)責(zé)提供針對(duì)某一個(gè)特定客戶開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。而針對(duì)不同的運(yùn)動(dòng)品類，李寧亦采取了不同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略—籃球品類所占銷售份額和比重將大幅增加，羽毛球、跑步亦將成為主要運(yùn)動(dòng)品類。依照目標(biāo)客戶及消費(fèi)能力的不同，最終的產(chǎn)品價(jià)格有升有降，如李寧推出價(jià)格低至300元的籃球鞋，亦推出超過(guò)800元的頂級(jí)產(chǎn)品，跑步、運(yùn)動(dòng)生活等產(chǎn)品價(jià)格也向上延伸。重新梳理之后，金認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)最大的機(jī)會(huì)在于中端市場(chǎng)，以運(yùn)動(dòng)為核心，做出有性價(jià)比的產(chǎn)品，這才是李寧品牌之于大眾的意義。
在產(chǎn)品之外，李寧亟待改變的在是既往“品牌商-代理商-零售商”的分銷模式。在傳統(tǒng)模式下，訂貨會(huì)仍是最主流的生意模式—經(jīng)銷商一年需參加4次訂貨會(huì)，每次需提前半年訂貨。品牌商與代理商的訂貨依據(jù)僅憑經(jīng)驗(yàn)臆斷，如此只能以高庫(kù)存以備補(bǔ)貨之需。如此“虛假需求”最終催生行業(yè)庫(kù)存泡沫。
此外，李寧尚需對(duì)訂貨會(huì)機(jī)制、貨品搭配等進(jìn)行調(diào)整。金珍君希望能復(fù)制達(dá)芙妮式的成功—以往達(dá)芙妮的配貨多以區(qū)域進(jìn)行配貨，而變革后的達(dá)芙妮則實(shí)行總部配貨，事后證明如此效率最高。時(shí)至今日，李寧亦如法炮制有主導(dǎo)性的總部訂貨會(huì)—經(jīng)銷商所售30%到50%的貨品由總部確定。
如此精準(zhǔn)銷售的前提在于調(diào)研終端消費(fèi)者，并最終驅(qū)動(dòng)渠道由“批發(fā)商”向“零售商”轉(zhuǎn)型。在金珍君看來(lái)，李寧至少需從三個(gè)維度了解目標(biāo)客戶群。首先是理解市場(chǎng)，精確定位消費(fèi)群體，其次是產(chǎn)品設(shè)計(jì)者利用零售門(mén)店獲取的數(shù)據(jù)，了解其真正需求。第三則是建立零售測(cè)試平臺(tái)，分析零售數(shù)據(jù)中的關(guān)鍵信息，優(yōu)化資源分配。
現(xiàn)實(shí)做法則是小范圍測(cè)試評(píng)估后快速執(zhí)行。在其內(nèi)部渠道平臺(tái)上，金珍君通常會(huì)選取不同地域、不同消費(fèi)水平的500家代表門(mén)店推出李寧的測(cè)試產(chǎn)品，并快速測(cè)出結(jié)果，測(cè)試結(jié)果反饋至設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品修改后，供應(yīng)鏈則迅速補(bǔ)貨，如此二至三周總部即可獲悉消費(fèi)者是否接受其產(chǎn)品。在組織模式上，金亦倡導(dǎo)扁平化的管理模式，以此大大縮短決策時(shí)間，從而搶占先?機(jī)。
快速制勝的關(guān)鍵在于反應(yīng)靈敏的供應(yīng)鏈。為了打造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，金珍君邀請(qǐng)戴爾供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人加入李寧運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。在其看來(lái)，管理好供應(yīng)鏈的秘訣在于經(jīng)驗(yàn)積累。因此，管理者必須了解工廠運(yùn)營(yíng)，一旦出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，管理者、供應(yīng)商必須均參與其中，而他自己亦親力親為。如今李寧的供應(yīng)鏈由下單到配送至門(mén)店最快僅需四天。
為了重振渠道，李寧、金珍君與董事會(huì)一起制定回購(gòu)金額高達(dá)18億元的渠道復(fù)興計(jì)劃，該計(jì)劃意在支持經(jīng)銷商清理庫(kù)存，最終改善財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流。在批評(píng)者看來(lái)，如此大而激進(jìn)的資金支出必定沖擊李寧的財(cái)務(wù)狀況，但金認(rèn)為如此刮骨療傷頗為值得—“許多沒(méi)有接觸過(guò)這種戰(zhàn)略的人覺(jué)得不能接受，因?yàn)槎唐诘耐纯嗵罅�。但是上市公司必須和市�?chǎng)保持一致。真正的銷售不好看，各種財(cái)務(wù)指標(biāo)再好也沒(méi)有意義。不如說(shuō)明可能出現(xiàn)的最壞情況，然后再慢慢等待好消息。”金珍君解釋說(shuō)。
事實(shí)上，這項(xiàng)政策并非冒進(jìn)。在此之前，金曾與主要經(jīng)銷商緊密合作了解庫(kù)存性質(zhì)和嚴(yán)重程度，同時(shí)征求有大規(guī)模重組經(jīng)驗(yàn)的專家意見(jiàn)。為了確保執(zhí)行到位，金與李寧本人一同參與制定了整個(gè)方案。
為了確保萬(wàn)無(wú)一失，早在2012年9月，李寧內(nèi)部就曾在7至8家經(jīng)銷商進(jìn)行測(cè)試評(píng)估，結(jié)果均趨于正面。在金珍君看來(lái)，回收清貨并非最終目的，他更在意的是解決庫(kù)存問(wèn)題后，如何改善李寧的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)水平。“存貨的處理非大問(wèn)題，重要的是開(kāi)發(fā)體系外銷售渠道，要用新思維實(shí)施新的開(kāi)發(fā)思路。”金珍君對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。
記者：過(guò)去一年，李寧發(fā)生了那些變化?
李寧：很重要的是戰(zhàn)略上發(fā)生了變化。過(guò)去的行業(yè)模型基本上是批發(fā)零售的做法，現(xiàn)在則要導(dǎo)向消費(fèi)需求。這點(diǎn)改變很大。另一個(gè)變化是過(guò)去我們雖專注做體育用品，但核心業(yè)務(wù)不夠?qū)Ｒ�。過(guò)去一年也是李寧的拐點(diǎn)。
記者：你是如何驅(qū)動(dòng)改變發(fā)生的?
李寧：最重要的是引進(jìn)TPG作為合作伙伴。針對(duì)過(guò)去行業(yè)所發(fā)生的改變和調(diào)整，以往李寧的內(nèi)部變革很難找到突破方向，因此外部引入TPG至關(guān)重要。TPG進(jìn)入后的戰(zhàn)略調(diào)整，包括渠道、資金以及聚焦中國(guó)市場(chǎng)、體育用品、體育品牌專業(yè)化等等一系列的轉(zhuǎn)型決定，都是大家一起做出的。這是重大革命性的改變。
記者：為了推動(dòng)變革，你如何了解市場(chǎng)及消費(fèi)者?
李寧：重要的不是我了解。對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，每個(gè)崗位的職責(zé)均不相同。作為董事長(zhǎng)，我更多是要在戰(zhàn)略上把握并做正確的選擇，支持重大具體業(yè)務(wù)的調(diào)整。TPG擁有成熟的管理團(tuán)隊(duì)，這些專業(yè)人士發(fā)揮了很大的作用。目前合作還比較順利。我貢獻(xiàn)更多的是在體育戰(zhàn)略、體育營(yíng)銷方面，包括支持中國(guó)體育及CBA等。
記者：有人認(rèn)為李寧與CBA簽約價(jià)格過(guò)高，您怎么看?
李寧：一個(gè)體育用品公司的價(jià)值在于它能為中國(guó)體育，為社會(huì)發(fā)展，為中國(guó)的體育發(fā)展做出別人無(wú)法做出的貢獻(xiàn)。我認(rèn)為這個(gè)是最重要的。從錢方面，我分兩個(gè)維度看。一是商業(yè)角度，我認(rèn)為CBA本身的價(jià)值一般人看不到，而我們看到了，而且認(rèn)為它值這個(gè)錢。二是從財(cái)力之外的技能技術(shù)上看，李寧不僅僅投入的是錢，更多投入整個(gè)團(tuán)隊(duì)、整個(gè)公司的價(jià)值。無(wú)論是產(chǎn)品，還是推廣理念，李寧都有很大提升和改變，這是不可替代的。
記者：引入TPG深度參與公司變革的方式在中國(guó)商界非常罕見(jiàn)。你是如何考慮的?
李寧：很大程度上是我希望創(chuàng)造一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大公司，有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模式。我希望有中國(guó)品牌，有中國(guó)公司，能在中國(guó)市場(chǎng)上做到最強(qiáng)，為此，李寧必須按照一個(gè)正確的道路走，必須改掉過(guò)去成功但是不適應(yīng)現(xiàn)在的東西。
記者：過(guò)去一年是否是你人生中最艱難的時(shí)刻?你是如何度過(guò)的。
李寧：從生意和事業(yè)上來(lái)講，人生難免高潮與低潮。任何一家公司都無(wú)法脫離市場(chǎng)，沒(méi)有市場(chǎng)壓力，也就沒(méi)有市場(chǎng)機(jī)會(huì)，你也不可能去做調(diào)整。對(duì)于調(diào)整，我是非常積極的�，F(xiàn)實(shí)很痛苦，我的壓力很巨大，這是源于我對(duì)自己理想夢(mèng)想的追求。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，可能是我的能力，學(xué)習(xí)和承受的東西已超出自身的條件，我需要不斷學(xué)習(xí)和把握機(jī)會(huì)，鼓起勇氣向前進(jìn)。這是高潮也是低潮。
記者：對(duì)于2013年，你的期待是什么?
李寧：2013年是李寧轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年，會(huì)有很多細(xì)節(jié)變化，戰(zhàn)略上會(huì)有新選擇，業(yè)務(wù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)能力、產(chǎn)品、渠銷、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷等均需轉(zhuǎn)變。在解決過(guò)去的困難之外，李寧要構(gòu)造新的業(yè)務(wù)模型和能力，2013年是打基礎(chǔ)，夯實(shí)新業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵一年，要踏踏實(shí)實(shí)的構(gòu)造新能力，而不是延續(xù)過(guò)去的業(yè)務(wù)模型。（中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心）
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