海信的人力資源管理

　　海信集團（Hisense）自1969年創(chuàng)業(yè)以來，從最初的青島無線電二廠，到青島電視機廠、海信電器公司，現(xiàn)已發(fā)展成國內(nèi)著名的大型高新技術(shù)企業(yè)集團。

　　海信堅持“高科技、高質(zhì)量、高水平服務、創(chuàng)國際名牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)、技術(shù)創(chuàng)新為動力、資本運營為杠桿，快速成長，率先在國內(nèi)構(gòu)架并專注于家電、通信、信息為主導的3C產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。主導產(chǎn)品涵蓋電視、空調(diào)、冰箱、移動電話、計算機、軟件開發(fā)、網(wǎng)絡設備等領(lǐng)域。

　　在1992年向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時，海信銷售收入4.1億元，凈資產(chǎn)8913萬元；2004年，銷售收入增至273億元，凈資產(chǎn)達48億元。12年中增長了60余倍，海信創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。

　　2000年“海信牌”彩電獲中消協(xié)十七年來唯一零投訴產(chǎn)品稱號。

　　2001年，海信電器榮獲“全國質(zhì)量管理獎”，海信電視、海信空調(diào)、海信電腦、海信手機全部被評為中國名牌。

　　2004年，名列中國電子百強企業(yè)第六位，中國企業(yè)500強第69位。

　　2005年，在中華英才網(wǎng)組織的“中國大學生最佳雇主人氣調(diào)查”中由2004年的第45名攀升到第39名；同年六月，由海信集團自主研發(fā)的中國音視頻領(lǐng)域第一塊自主知識產(chǎn)權(quán)的、產(chǎn)業(yè)化的數(shù)字電視處理芯片－－“信芯”問世，打破了該項核心技術(shù)一直被外國人壟斷的局面。
海信的成功源于多個方面，而作為第一戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略功不可沒。無論是招聘培訓薪酬與績效還是企業(yè)文化建設，它們的每一項工作都緊僅圍繞“敬人”的核心理念展開，力求在細節(jié)上作到盡善盡美，作到執(zhí)行有力。按照它們自己的話說，那就是“大道無術(shù)，細節(jié)建功”。凡事大體相同，關(guān)鍵看細節(jié)是否到位。在市場競爭白熱化的今天 ，往往就是那一點點細節(jié)上的差距便決定了輸贏勝負。

　　集團員工11000余名，從事人力資源管理的在90人左右�！熬慈恕笔呛Ｐ湃肆�資源理念的根本出發(fā)點，其精髓是厚德載物的仁愛思想和人本主義。

　　在海信，人力資源部的角色定位為“服務”。對此，海信人力資源總監(jiān)顧鍇從三個方面作出了解釋：第一，人力資源部作為公司戰(zhàn)略等方面參謀，為公司的重大決策提供支持性服務；第二，為各部門直線經(jīng)理管理好員工、用好員工提供人力資源方面的支持性服務，包括工具與方法等；第三，為員工工作、生活中遇到困難、疑惑提供服務，促進員工關(guān)系，凝聚人心，從事業(yè)、待遇、氛圍三個方面留住優(yōu)秀人才。

　　HR的工作不是被動消極的，不是公司讓你作什么 ，你才去作什么，而是在公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃之時就積極參與，幫助公司制定相應的人力資源規(guī)劃。為了作好戰(zhàn)略參謀，人力資源部的負責人參與到了總裁辦公會中，第一時間了解公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，并在參與和討論中很好的理解它們，最后使人力資源的各項業(yè)務能與戰(zhàn)略緊密結(jié)合。海信在每一次新產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整剛萌芽階段，人力資源部都能及時開始前期籌備－－人員的招募、儲備、調(diào)配、培訓、薪酬與績效方案的設計等等。

　　一、招聘：注重未來發(fā)展 善用項目引才

　　董事長周厚健認為，國際市場的競爭越來越激烈，而這種競爭的實質(zhì)是人才的競爭。從企業(yè)管理的角度看，企業(yè)發(fā)展離不開人力資源、經(jīng)濟資源、信息資源這三種資源，有了優(yōu)秀人力資源解決其他兩種資源比較容易，但是要把其他兩種資源轉(zhuǎn)化人力資源卻非常困難。因此，海信的第一戰(zhàn)略就是人才戰(zhàn)略。它們堅持“技術(shù)是根、創(chuàng)新是魂、人才是本”的經(jīng)營理念，始終把人才作為企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)之本、競爭之本、發(fā)展之本。在海信人眼中，海信不僅是個企業(yè)，更是一項事業(yè)；它的成功關(guān)鍵是在企業(yè)的發(fā)展中造就和引進了以大批優(yōu)秀人才。

　　海信選人不拘一格，不看出身，最看重的是個人價值觀與海信文化的一致性，即首先要認同海信企業(yè)文化。在周厚健的眼里，勝任本職工作就是人才，創(chuàng)新開拓就是優(yōu)秀人才。海信優(yōu)秀人才的基本素質(zhì)是這樣的：

　　第一，要有事業(yè)心，要有做事的激情，沒有激情的人基本是不能用的。
　　第二，要具有一定的技術(shù)功底，可以是產(chǎn)品技術(shù)，也可以是管理技術(shù)。
　　第三，要有學習精神。

　　二、統(tǒng)一調(diào)配人力資源

　　海信人力資源政策中很重要的一項原則是，所有人力資源由海信集團人力資源部統(tǒng)一調(diào)配，而不歸任何一個子公司私有。只有從集團的高度，結(jié)合產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等進行人員的統(tǒng)一調(diào)配，才能充分發(fā)揮集團人力資源的整體優(yōu)勢。

　　為了強化這種觀念，首先利用各種途徑（如每季度、年度的經(jīng)濟工作會議）給各公司老總及人力資源部人員灌輸和強化人力資源共享的大局意識。其次，通過公開的內(nèi)部招聘信息平臺，發(fā)布全公司的招聘信息，鼓勵員工參與集團的內(nèi)部競聘。第三，在集團內(nèi)設計到產(chǎn)業(yè)變革、結(jié)構(gòu)調(diào)整、職能調(diào)整等重大戰(zhàn)略性調(diào)整的時候，內(nèi)部人力資源調(diào)配是強制性的，所有涉及到的公司都必須無條件的服從。另外，在用人上，它們強調(diào)“把最好的人力資源放到一線去”，但是這樣做的前提是：人才從子公司來，需要到集團公司鍛煉，然后再回到子公司工作。在集團公司接受鍛煉是必不可少的一環(huán)，因為只有在集團公司工作過才會更容易站在集團層面考慮問題。“具有大局觀”被作為集團選拔干部的要求之一，如果不具備大局觀，即使能力、技能、業(yè)績再優(yōu)秀，都不具備被提拔為干部的資格。

　　內(nèi)部資源共享讓海信嘗到了甜頭。1997年海信上馬空調(diào)項目時，是當年引進技術(shù)、當年投產(chǎn)、當年產(chǎn)品上市，而同期引進空調(diào)技術(shù)的某集團，產(chǎn)品上市卻比它們晚了四年。海信為什么會那么快？就是因為他們的整套人馬就是從集團公司、電視公司直接提拔調(diào)配過去的。到2001年組建通信公司，也是電視、空調(diào)公司一起出人，經(jīng)營班子、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、市場、財務、人力資源等等人員全都是現(xiàn)成的，無非是熟悉一下通訊產(chǎn)品而已。到2003年和日立公司合作成立空調(diào)系統(tǒng)公司的時候，空調(diào)公司的人馬就又過去了。海信集團人力資源總監(jiān)顧鍇認為，內(nèi)部資源共享正是保證各產(chǎn)業(yè)順利擴張與發(fā)展的基本前提。

　　目前這種意識與觀念已經(jīng)深入人心，不只是現(xiàn)職干部，而且新員工一入職都會在培訓中接受這種觀念，讓它們一進入企業(yè)，就受到這種文化的熏陶，時間一長，自然而然這種文化就建立起來了。

　　三、潛心耕耘校園

　　校園招聘是人才儲備的一種方式。海信目前校園招聘的比例已經(jīng)站到整個招聘的60％左右，這是海信產(chǎn)業(yè)擴張的需要。因為應屆大學生被視為海信未來的中堅力量。

　　海信通信公司在與其他知名企業(yè)爭奪炙手可熱的名校畢業(yè)生時，具有一定難度。海信人力資源部想盡了多種辦法，其中相對有效的一個就是，通過公司員工及早和其師弟師妹建立聯(lián)系。九月初，通訊公司來自清華、北大的員工就在學校的BBS上發(fā)帖子，告知師弟師妹海信公司將在母校招聘，招聘的專業(yè)都有什么，海信是一家什么樣的公司等信息。這種招聘信息讓學生感到非常親切，因為它包含著校友的感情與親情，并不是一則硬邦邦的招聘啟事。

　　這個過程不只是宣傳招聘信息，師兄師姐還會幫師弟師妹解除就業(yè)的困惑，比如解釋外企和國企有哪些異同，海信這個國企跟其他國企有什么區(qū)別等等。某種程度上，這已經(jīng)是在向潛在的海信員工灌輸海信的文化。當然，師兄師姐做這些之前都接受了人力資源部人員的專業(yè)輔導。

　　這些事情并不是師兄師姐的分內(nèi)工作，但它們不僅僅沒有怨言，而且積極配合，非常樂意把自己的師弟師妹吸引到海信來。因為它們十分清楚，海信的確很優(yōu)秀，值得大家為之奮斗。這些小事不僅反映了海信員工的團隊意識，而且也是與公司倡導的親情文化密切相關(guān)的。

　　尊重并真誠對待每一個學生是海信校園招聘的原則之一。

　　當學生最終決定簽約海信之前，海信的招聘人員會十分誠懇的提醒他們，多方征求一下意見后再做決定，比如征求父母、老師、甚至男女朋友的意見等等。因為對于學校來說，走出職業(yè)生涯的第一步是一件大事，海信希望他們每個人都走好這一步。
如果學生確實不適合這項工作，海信的招聘人員也會從一個朋友、過來人的角度幫助他們揚長避短地選擇更加適合自己的其他工作，而不會冷冰冰的直接拒絕。這種好的口碑在學生中廣為流傳，很好的提升了海信的形象。

　　一位署名“海信文化的信徒”的應屆畢業(yè)生，曾經(jīng)給海信人力資源部人員發(fā)來一封依依不舍的違約函，由于家庭原因，她不能來海信工作。信中寫到：“當我看到你們在教學樓門口莊重的站立迎候，而不是歪歪斜斜、隨隨意意時；當我看到一本本公司宣傳冊已經(jīng)整齊的擺在每張桌子上而不用我再去索要時；當我聽到你們‘大學之道，在明德，在親民，在止于至善’的溫文儒雅、從容不迫的語調(diào)而不是某公司扯著嗓子喊‘東南大學的朋友們，你們好’時……我發(fā)現(xiàn)海信是個企業(yè)文化大家，她的扎實、穩(wěn)健與科技都讓我羨慕，且很想融入……”

　　畢業(yè)前一年的11月份，海信與畢業(yè)生開始簽署就業(yè)協(xié)議，而此時離到企業(yè)報到還有半年多的時間。簽約后他們便成了海信的準員工，并開始跟將來的部門經(jīng)理交流，經(jīng)理會告訴他們在實際的工作中會用到哪些知識，并建議他們在學校里重點閱讀相應書籍報刊。另外，海信會把企業(yè)的一些活動做成動畫，通過電子郵件發(fā)給簽約學生，讓他們提前了解自己未來的事情是怎樣工作與生活的。還有，所有和海信簽約的學生都會得到一個當年的海信校友錄。學生們根據(jù)校友錄提供的聯(lián)系方式自發(fā)的組織起來，對各自獲得的海信動態(tài)等信息進行交流。其實他們已經(jīng)迫不及待的把自己當成了海信人，提前體會上了作“同事”的感覺。

　　之所以作這些，就是讓大學生能夠在相對寬松的最后一年，盡早的體驗員工的工作與生活，以便正式走向工作崗位后能少受挫折。

　　海信就是在這些細節(jié)方面，先人一步，與眾不同。

　　四、項目引才與空降兵

　　海信的社會招聘渠道相對豐富多彩，網(wǎng)絡、報紙、獵頭、內(nèi)部推薦等，可以說是立體化的招聘。然而其在引進高級技術(shù)以及管理人才方面的做法更為實用而有效。

　　1、以項目吸引人才

　　在中高端技術(shù)專業(yè)人才引進方面，海信更多的采用了項目吸引人才的方式，他們建立了博士后工作站，并將自己的研發(fā)中心全面的開放，面向全球招商攬才。

　　海信集團博士后工作站于1998年4月正式成立，現(xiàn)已發(fā)展成山東最大的博士后工作站。先后招收博士后研究人員15人，其中已經(jīng)出站11人，目前在站4人。這是海信非常重要的中高端技術(shù)研發(fā)機構(gòu)。人才自帶項目提出加入博士后工作站的申請，經(jīng)過專家委員會的專業(yè)審核、面世以及政審，最終選定那些學術(shù)思想活躍、適合企業(yè)發(fā)展的富有開拓精神的高級人才進入工作站。

　　博士后研究人員在站研究條件和生活環(huán)境，確保工作的順利開展，工作一年后，經(jīng)中期工作考核，海信鼓勵成績優(yōu)秀者與企業(yè)簽訂長期勞動合同，和企業(yè)共同發(fā)展。

　　今年6月，海信成功研制了我國第一塊具有自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)字電視處理芯片－－“信芯”，這個項目最初就是由2000年一位進站的博士帶入海信，并在這里開始啟動的。這是一個核心技術(shù)層面的項目，得到了海信的大力支持。現(xiàn)在“信芯”已經(jīng)投入了產(chǎn)業(yè)化運作。

　　2、善用“空降兵”

　　海信以培養(yǎng)人才為主，但是為了盡快縮小與國外技術(shù)的差距并加強管理的科學化與專業(yè)化，也積極引入了一些高端人才。

　　1998年在美國硅谷數(shù)字電視研究中心工作的博士張建萍加入了海信，現(xiàn)在是海信數(shù)字電視研究所的所長，也是中國數(shù)字電視標準委員接口組組長。2000年，日籍等離子專家小關(guān)信行“空降”海信。這位在日本索尼工作長達32年專門從事電視技術(shù)研究開發(fā)的老人給海信平板電視帶來了世界頂尖的研發(fā)思路與途徑。如今，在兩位技術(shù)領(lǐng)軍人物的帶領(lǐng)下，海信已經(jīng)成長起一批新的技術(shù)骨干。他們在各自的領(lǐng)域力都能獨當一面，形成海信乃至中國彩電史上少有的“技術(shù)中堅團隊”。

　　在海信集團高級管理人員中，來自山東大學高等學府的專家學者占了不小比例。比如分管人力資源工作的副總裁，兼任空調(diào)公司總經(jīng)理的副總裁等。最初，他們并未加入海信，而只是與海信一起合作項目。在合作中，他們逐漸了解了海信的技術(shù)與管理，并受到海信文化潛移默化的熏陶，最終水到渠成加入海信，幾乎看不出一絲空降兵的痕跡。

　　在眾多企業(yè)的空降兵紛紛折翼的大環(huán)境下，海信卻成功了。他們的成功就在于循序漸進的項目合作。

　　五、培訓：打造橙色團隊 助力企業(yè)騰飛

　　海信學院隸屬于人力資源部，擔負著建立健全海信集團培訓體系、完善培訓管理制度、優(yōu)化培訓流程、革新培訓方法的重要職能。

　　海信將企業(yè)力的人分為三類：第一類是知識水平和業(yè)務技能都不太好的一類人；第二類是知識水平和業(yè)務技能比較好，但是業(yè)績不好的；第三類就是知識水平比較高，業(yè)績也比較好的。對于第三類人要盡量保持，并留住和激勵他們；而對于前兩類就需要通過培訓和激勵機制，逐步提高他們的知識水平、業(yè)務技能及績效水平，將他們轉(zhuǎn)化為第三類人。

　　為此，海信于1998年建立了自己的培訓機構(gòu)－－海信學院，董事長周健厚任院長，這也是他不多的兼職之一。集團以及所有子公司相關(guān)員工培訓的工作，都由海信學院牽頭組織領(lǐng)導。作為一個實體，它具有固定的教室、設備以及靈活的內(nèi)外培訓隊伍，每年培訓5000人次以上。但是它的定位仍然專注于為集團內(nèi)部提供培訓服務，并不對外經(jīng)營。

　　為了加大培訓力度，目前占地1000畝的海信學院新院址已經(jīng)選定，項目建設將全面展開。

　　1、健全的培訓體系

　　海信的培訓體系分為集團級和直屬公司兩個級別。集團級別培訓直接和企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)，關(guān)注核心人力資源全體，側(cè)重企業(yè)文化培訓、經(jīng)營管理知識培訓，分為六個模塊；直屬公司級別培訓直接和業(yè)務職能相關(guān)，側(cè)重專業(yè)業(yè)務技能培訓，分為三種類型，具體如下表：



　　作為海信學院還要從事培訓制度完善、培訓工具研發(fā)等工作。通過不斷修訂管理文件，并對直屬分公司進行培訓并考試，幫助他們建立新制度，把整個集團的培訓工作納入流程化管理。比如海信將培訓成績好壞與晉升或各種資格的獲取相結(jié)合，沒有通過相關(guān)培訓的就不予晉升，沒有通過招聘政策與技巧培訓的就不能作面試官等等。

　　分公司業(yè)務培訓也具有明顯的特色。建立了內(nèi)部培訓師制度，業(yè)務經(jīng)理及骨干都要擔任內(nèi)部培訓師，實施各類業(yè)務培訓。市場培訓方面，對于辦事處經(jīng)理以下的市場營銷人員通過視頻的方式進行巡回案例式專業(yè)營銷等方面的培訓。辦事處經(jīng)理以上人員定期回總部，通過辦事處經(jīng)理強化班等方式進行專業(yè)培訓。研發(fā)技術(shù)培訓，一半是在公司內(nèi)部，一半是到合作伙伴那里接受相應的學習與培訓，如陸續(xù)派人到與日本、美國等地的合作公司參觀、工作等。

　　2、讓新員工染就橙色

　　集中培訓

　　全國各地的新員工報到后，都要集中到青島的海信學院進行為期兩周的集中式培訓，培訓的核心是：企業(yè)文化。目的是使新員工認同、融入海信企業(yè)文化，盡快實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變，成為海信跨越式發(fā)展的強勢推動力量。海信英文標志“HISENSE”中的橙色方塊，體現(xiàn)著生機、活力以及鮮明的創(chuàng)造色彩，并且橙色的一點又昭示著海信發(fā)展比別人更快一點、更努力一點、更好一點。這些都與新員工特點非常契合，因此海信的新員工企業(yè)文化培訓又取名“橙色動力計劃”。

　　“橙色課程”

　　對于新員工的企業(yè)文化培訓，海信開發(fā)了專門的課程：《海信史》、《海信經(jīng)驗》、《海信的經(jīng)營方略》、《海信的技術(shù)利器》、《海信的穩(wěn)健財務》、《海信的人力資源》、《海信的質(zhì)量管理》、《海信的作風》、《海信的品牌詮釋》。這些課程來自于海信35年發(fā)展歷史中的經(jīng)驗總結(jié)，匯集了某一專項領(lǐng)域的典型人物、典型案例和點評，具有鮮明的海信特色。目前海信還在繼續(xù)豐富和開發(fā)新的課程體系，包括《海信的市場營銷》、《海信國際化》等等。

　　“橙色導師”

　　海信從集團范圍內(nèi)遴選“橙色導師”，他們都是有著豐富工作經(jīng)驗和突出工作業(yè)績的老員工，對海信文化有這深刻的理解。在接受了集團統(tǒng)一組織的“橙色導師”上崗培訓后，他們?nèi)�程陪同新員工15天的企業(yè)文化培訓。有的為新員工深入淺出的系統(tǒng)解釋海信文化的內(nèi)涵；有的結(jié)合新員工工作、生活中的點滴小事，進行一分鐘即時點評，指出哪些是海信鼓勵的行為，哪些是海信反對的行為，從細微之處，讓新員工感受到海信文化的存在。

　　“橙色活力”

　　“團結(jié)共進、眾志成城”的團隊合作精神是海信倡導的一種文化。在培訓中通過各種文體活動，再加上一些訓練輔導，幫助新員工深刻的認識到團隊的重要性，提高其團隊合作精神。這些文體活動統(tǒng)一命名為“橙色活力”系列活動，包括企業(yè)文化知識競賽、辯論賽、中英文演講比賽、趣味運動會、足球賽、籃球賽等等。在“橙色活力”活動中，還可以發(fā)現(xiàn)大量特長型人才，如現(xiàn)在的海信進出口公司副總經(jīng)理就是1999年海信新員工英語演講比賽的一等獎獲得者。

　　“練就橙色”

　　“嚴格要求、雷厲風行”是海信的工作作風，而對于還處于比較放松狀態(tài)的應屆畢業(yè)生來說，咋一轉(zhuǎn)入企業(yè)緊張的工作節(jié)奏，可能會很不適應。因此海信還聯(lián)系青島當?shù)氐能娛略盒Ｔ黾恿诵聠T工軍事訓練這個環(huán)節(jié)，通過軍訓整肅新員工的作風與習慣，使新員工較快的適應企業(yè)快速、緊張的工作氛圍。

　　業(yè)務培訓與崗位實習

　　接受完集團公司的集中培訓后，新員工便被按照最初的招聘方向分到各子公司，繼續(xù)接受為期兩個月的業(yè)務培訓。主要突出所在子公司的業(yè)務特點，如通訊公司的CDMA通訊原理，電器公司的高清彩電、平板電視等。

　　業(yè)務培訓結(jié)束后就進入為期三個月的崗位實習階段。崗位實習又分為一線實習和行政秘書實習。一線實習就是到最基層的生產(chǎn)線去，了解海信的產(chǎn)品是怎樣通過一個一個環(huán)節(jié)制造出來的，這對他們將來在具體的崗位上盡快上手意義重大；一線實習后的行政秘書實習，就是按照業(yè)務相近的原則被安排到相關(guān)職能部門作一些基礎(chǔ)工作。這個安排看似浪費時間，其實海信是想通過作這些基礎(chǔ)工作讓新員工進一步了解公司的管理制度，管理流程。同時他們還想讓新員工從新人新事的角度審視這些制度與流程，提出合理化建議。這個過程也是一個提升新員工創(chuàng)新意識的過程。對于好的建議或研究選題，經(jīng)評選后公布并給予獎勵。

　　半年系統(tǒng)、嚴格而細致的實習安排，讓新員工從最底層的工作干起，從小事作起，時時接受這磨礪與考驗。而那些精心設計的培訓與實習項目，在不知不覺中已經(jīng)讓優(yōu)秀的畢業(yè)生浮出了水面，表現(xiàn)較差的學生也會在這個過程中被提前淘汰出局。

　　半年實習后公司會安排一個新員工轉(zhuǎn)正大會。屆時董事長、總裁將對約10%的優(yōu)秀新員工進行現(xiàn)場頒獎，而這些人也將直接進入初級管理人才儲備庫中，接受進一步的培訓。

　　案例式與制度化

　　海信投入在培訓方面的費用每年都在一千萬以上，其實這些僅僅是花在尋找外部師資以及購買課程等方面的費用，大量的內(nèi)部培訓費用是沒有計算在內(nèi)的。然而海信在培訓上作的最多的還是他們的案例式內(nèi)部培訓，并且將這種內(nèi)部培訓制度化，堅持不懈，形成了一種學習文化。

　　海信的內(nèi)部培訓既有正式的定期培訓，也有臨時或突發(fā)的解決問題式的溝通會，但不論是哪種形式，一般都是案例導向的。比如由生產(chǎn)部門發(fā)起的質(zhì)量研討會，可能源于市場反饋的產(chǎn)品的高返修率，或是從生產(chǎn)線下來以后色彩出現(xiàn)問題等等，有時會把研發(fā)、采購、工藝等環(huán)節(jié)的負責人都叫來一起討論。目的一是找出出現(xiàn)問題的原因，二是規(guī)范以后的工作，各部門在會上達成共識。其實這種案例式的討論就是一種更能解決問題的培訓，而且能很好的促進不同部門工作的協(xié)調(diào)。

　　部門內(nèi)員工之間的內(nèi)訓，就更為頻繁了。比如，人力資源部人員幾乎每周五下午都會安排內(nèi)部培訓，由分管不同工作的同事為大家就各自負責領(lǐng)域的知識、經(jīng)驗、困惑等進行分享。他們往往還會把這些東西組織成一些培訓的小課件發(fā)給同事參考。這種內(nèi)部培訓，一方面為員工以后的轉(zhuǎn)崗提前作了訓練，而且在人員緊缺的情況下還可以臨時調(diào)節(jié)；另一方面，對準備課件員工的研究能力、歸納能力、表達能力等也是一種提高。

　　另外，對于參加外部培訓的員工，他們要求首先得帶著問題有目的的參加培訓，其次，回來后一定要給其他相關(guān)人員作內(nèi)部培訓。
聯(lián)合辦學意在“融知”

　　周厚健非常重視產(chǎn)學研結(jié)合，提出“融知”概念并堅定的實施。海信加強與高校、科研院所合作，培養(yǎng)自己的高層次人才。自1993年起，海信把所有中層干部送往山東大學全脫產(chǎn)培訓半年，共組織了6屆，為海信培養(yǎng)了數(shù)百名中層管理人才。依托集團博士后科研工作站，與中國科學院、西安交通大學、天津大學等6家高校博士后流動站建立合作關(guān)系；與北京航空航天大學合作開辦工程碩士班，北航的老師到海信授課，60多位研發(fā)人才攻讀工程碩士；與北京大學合作開辦工商管理課程進修班，有40多位管理干部前往北大攻讀在職MBA課程。

　　近些年來，與山東大學的合作又深入了一步，一方面海信的工程師可以考進山大的面授；另一方面，山大的本科生也可以考進海信集團技術(shù)專家的研究生，海信的高級管理、技術(shù)人員被山大聘為碩士生導師，到山大授課；還有一些山大在校的碩士經(jīng)常到海信實習。

　　現(xiàn)在海信也在跟青島電大和青島職業(yè)技術(shù)學院合作，培養(yǎng)技術(shù)性人才。他們的生產(chǎn)工藝管理、質(zhì)量管理以及市場營銷、客戶服務等人才都是跟這兩個學校合作培養(yǎng)的。他們的專家到學校給學生講海信的管理，然后從�？评锩娼厝《�年級的學生，經(jīng)過推薦與雙向選擇到海信實習，畢業(yè)后就可直接上崗。

　　海信集團還在國內(nèi)創(chuàng)造了產(chǎn)學研合作的新模式－－雙向融資融智模式：海信投資青島大學，建立青大海信信息工程學院，海信的高級工程師和博士任學院的兼職教師；青島大學則入股海信軟件股份有限公司，并為海信集團提供優(yōu)秀畢業(yè)生。這使得海信集團和高校之間建立其一種以項目為載體的長期、穩(wěn)定、互動、積極的合作關(guān)系。

　　六、激勵：營建人才特區(qū) 關(guān)注成長激勵

　　薪酬向技術(shù)傾斜

　　周厚健深知技術(shù)和人才是企業(yè)成長過程中的關(guān)鍵因素。在他的倡導下，海信從1992年開始，就在 倡導打破“平均主義”，構(gòu)建技術(shù)中心這一人才特區(qū)，使研發(fā)人員平均收入達到整個集團的三倍以上。而這項改革是在當年國企“工資向一線工人傾斜”的情況下進行的。周厚健將廠研究所從工廠中獨立出來，并實用了一個曲折的定義－－技術(shù)開發(fā)人員是復雜勞動的一線工人。

　　在海信并不是一定要處在管理崗位上才可能拿到比較高的收入，目前海信技術(shù)人員的平均收入不僅遠高于全公司的平均收入，而且也高于海信中層干部層面的平均收入。研發(fā)人員的報酬與研發(fā)的產(chǎn)品及項目的深度和難度有關(guān)，也就是與從事工作的重要性相關(guān)。

　　另外，對一些有技術(shù)專長的專家技術(shù)骨干還給予公司股份、住房等其他福利待遇，并保證提供充分的國際技術(shù)交流與訪問機會。傳統(tǒng)國有企業(yè)機制僵化不利于對人才進行激勵，其中很重要的原因是產(chǎn)權(quán)導致的機制落后，而就產(chǎn)權(quán)改革，海信集團公司的二十幾個子公司全部進行了改制（或是股份公司，或是有限責任公司），他們設計了股權(quán)激勵方案，絕大多數(shù)技術(shù)骨干和經(jīng)營管理骨干基本都有股份，這讓有能力的人受到了更大的激勵。

　　在薪酬上，對于技術(shù)人員的大力傾斜充分體現(xiàn)了海信尊重人才、創(chuàng)新科技的經(jīng)營理念。

　　獎金與業(yè)績掛鉤

　　在海信，員工都有月度工作任務書，這些工作任務書的內(nèi)容來源于三個方面：第一，每年公司級的經(jīng)營大事，都會逐級分解到部門，然后再細分都安每個崗位。第二，每個崗位所負擔的職責性、常規(guī)性工作。第三，才是難以預見的突發(fā)性或臨時性的交辦工作。員工每個月的業(yè)績打分，就根據(jù)這幾個方面工作的完成情況進行評價。在制定工作人數(shù)書時，首先由員工撰寫，然后再與上級部門溝通、修改、最后雙方簽字確認，作為誠信承諾。

　　在海信對子公司的考核體系中，財務指標的考核就占了相當大的比重。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：

　　一是與公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應收賬款超過銷售收入一定百分比，就否決年薪；資產(chǎn)負債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達到集團規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應。

　　二是與經(jīng)營者職務掛鉤，集團每月對各子公司的考核結(jié)果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好和最差的），對財務指標完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現(xiàn)。通過幾年的考核，已經(jīng)形成了“能者上，庸者下、平者讓”的干部任用氛圍。

　　三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要結(jié)合公司的當期效益和經(jīng)營考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的奉獻、拼搏精神以及與企業(yè)榮辱與共的意識。

　　工作富有挑戰(zhàn)性是最大的激勵

　　在海信，新員工都會拿到一本《員工手冊》，其中詳細描述了新員工進入公司后，不同時間應該了解的東西。而其中的職業(yè)發(fā)展通路圖更是為不同職位系列員工將來的職業(yè)生涯發(fā)展指明了方向。同時，新員工在軍訓時，也會對他們安排一個職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓課程。對于剛參加工作的學生，首先經(jīng)過這種培訓，先把問題告訴他們，讓他們知道到企業(yè)后會遇到哪些問題，而等今后遇到了實際問題時他們就會更容易知道相關(guān)辦法。

　　海信的發(fā)展機會非常多，尤其在目前的國內(nèi)外市場擴張期。既可在同一個領(lǐng)域里不同職位間相互轉(zhuǎn)換（如人力資源部之間各崗位的輪換），也可在不同領(lǐng)域間轉(zhuǎn)換（如研發(fā)人員和工藝人員之間的轉(zhuǎn)換），當然更可以在不同地區(qū)之間轉(zhuǎn)換。

　　海信的人才隊伍多是20世紀90年代畢業(yè)的大學生。海信認為：“對人才的放手使用是最重要的培養(yǎng)。”整個海信集團，現(xiàn)有1500多名技術(shù)研發(fā)人才，平均年齡28歲，卻已擔負起企業(yè)核心技術(shù)、產(chǎn)品的研發(fā)任務�，F(xiàn)任海信電器公司總經(jīng)理的王士磊在上任海信空調(diào)公司總經(jīng)理時只有32歲。在他的帶領(lǐng)下2000年空調(diào)產(chǎn)品進入行業(yè)前四強，并連續(xù)兩年被中國消費者協(xié)會評為“零投訴”產(chǎn)品。進出口公司總經(jīng)理劉慶華，上任時只有28歲。其他各公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理上任時年齡也基本都在30－35之間。

　　七、企業(yè)文化：以人為本

　　海信文化特色如果用以句話來概括，就是“敬人為先，創(chuàng)新為魂，質(zhì)量是根，情感管理”。其實質(zhì)就是以人為本。

　　敬人為先

　　站在海信大廈的窗邊，前方是一片蔚藍的大海，風景旖旎秀麗，2008年奧運會的帆船賽場就在這里。座位一排排的由明亮的窗邊向里延伸，光線也越來越暗，就在靠墻根的最后一排上坐著的竟然是公司的領(lǐng)導。海信的解釋是“還景色于民”。

　　在海信的企業(yè)精神中，“敬人”被放在第一位，成為海信文化的核心訴求。海信自始至終非常重視人的工作，關(guān)心人、尊重人、理解人、愛護人成為海信文化最主要的特色�！熬慈恕本唧w表現(xiàn)為尊重員工的人格與尊嚴，尊重員工創(chuàng)造的價值，提倡公平競爭，不斷賦予員工有挑戰(zhàn)性的工作目標和廣闊的發(fā)展空間。

　　海信實行“課題招標制”和“項目承包制”，以項目為載體鍛造人。這些措施將科技人員與研發(fā)人員緊緊捆綁在一起，大大強化了研發(fā)人員的責任感。與此同時，為了倡導、支持、鼓勵創(chuàng)新，海信允許每年有30％左右的科研項目“失敗”，極大的激發(fā)了創(chuàng)新型人才的創(chuàng)造熱情。

　　海信工會的一個職能是審議勞動合同。勞動合同由人力資源部人員起草，然后提交給工會，工會再組織職工代表大會審議。比如今年6月完成了勞動合同的補充協(xié)議，里面規(guī)定了相關(guān)保密、培訓等比較詳細的條款。這次補充協(xié)議的通過，就是完全按這個流程來履行的。目前盡管工會還是在集團的領(lǐng)導下，但是它不僅是站在企業(yè)的角度，更多的是站在員工的角度處理問題，這充分體現(xiàn)了對員工的尊重。

　　海信給員工各種各樣的表彰與獎勵，不僅僅搞搞頒獎活動，發(fā)點獎金就算完事，而且還給獲獎員工家屬寄一份海信表彰他們的�？�，寄一封由董事長、總裁親筆簽名的賀信。獎金是一次性的，但專刊、賀信卻會成為員工一輩子的榮譽和紀念。

　　海信一直強調(diào)：企業(yè)是職工的。為強化職工的主人翁意識，提高員工參與企業(yè)經(jīng)營、管理的熱情，海信特設了董事長熱線、總經(jīng)理接待日、職工合理化建議信箱。

　　這一系列的“敬人”之舉，營造出的是寶貴的文化氛圍，使每個海信員工在工作中感受到的不再是“榨干的焦慮”，而是“成長的喜悅”。

　　創(chuàng)新是魂

　　海信人堅持“非國際先進技術(shù)不引進，非國內(nèi)先進產(chǎn)品不生產(chǎn)”的科技發(fā)展戰(zhàn)略，走出了引進 － 落后 － 再引進 － 再落后的圈子，走上了引進 － 消化 － 吸收 － 創(chuàng)新的發(fā)展之路，成為國內(nèi)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的先行者。

　　1996年，國內(nèi)變頻技術(shù)尚屬空白，空調(diào)競爭嚴重同質(zhì)化，海信不失時機的引進日本三洋新一代變頻空調(diào)技術(shù)，并進行自主創(chuàng)新，1997年海信變頻空調(diào)成功的推向市場，倍受關(guān)注，被媒體稱之為“領(lǐng)跑中的空調(diào)技術(shù)”。2002年，空調(diào)公司又開發(fā)出具有自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)的“IDF”智能變頻中央空調(diào)。此空調(diào)的研發(fā)成功，填補了我國空調(diào)業(yè)在高端技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的多項技術(shù)空白，堪稱我國空調(diào)業(yè)發(fā)展史上的里程碑式的革命。2005年，海信冰箱全球率先研發(fā)成功代表行業(yè)最高水平的正玄波180度矢量變頻技術(shù)，并實現(xiàn)了產(chǎn)品批量試制和驗證。從此能與變頻冰箱技術(shù)霸主日本一爭高低。同年，中國第一塊具有自主知識產(chǎn)權(quán)的數(shù)字視頻處理芯片“信芯”在海信的誕生，更是民族工業(yè)的一面旗幟和驕傲。

　　創(chuàng)新，是海信企業(yè)文化中一面耀眼的旗幟。相對于市場宣傳，海信寧可將更多的經(jīng)費投入到技術(shù)研發(fā)中，因為他們視技術(shù)創(chuàng)新為企業(yè)的生命。文化上對創(chuàng)新的執(zhí)著與張揚，直接塑造了海信的市場形象－－走出了國內(nèi)家電業(yè)“疏于內(nèi)功，酣戰(zhàn)價格”的怪圈，追求技術(shù)創(chuàng)新的“技術(shù)流企業(yè)”。

　　質(zhì)量是根

　　1996年的某天，在海信集團電視二廠門廳最醒目的位置多了一臺特殊的海信牌電視機，該機顯示屏與機殼鑲嵌處，牢固地夾著一顆小螺絲釘。而這臺電視機竟然是一臺逃過了各項檢查流程了“合格品”！三天后，對有關(guān)責任人做出了處罰。但那臺電視機并沒有被藏起來，而是一直擺在大廳里，讓那顆小小的螺絲釘象千斤之重牢牢的釘在每個職工的心中，時刻提醒大家：質(zhì)量意識絲毫不能放松。

　　質(zhì)量，是海信文化不容突破的底線。周厚健關(guān)于質(zhì)量有精辟總結(jié)：質(zhì)量不能使企業(yè)一榮俱榮，卻可以使企業(yè)一損俱損�！坝脩羰琴|(zhì)量的惟一裁判員”早已經(jīng)融化到企業(yè)運轉(zhuǎn)的每一個流程。質(zhì)量意識也已經(jīng)成為海信員工工作中一根繃得最緊的弦。為此，海信按照ISO9001標準，輔以全部質(zhì)量管理手段，確立了“零缺陷”的質(zhì)量目標。

　　情感管理

　　1997年8月的一個禮拜天，來自遼寧貧困農(nóng)村的大學生、海信技術(shù)中心的一名員工在青島石老人海濱浴場游泳失蹤，周厚健得知這以消息后，立即組織各級人員到浴場搜尋。他親自帶領(lǐng)大家排成一排，在齊腰深的海水力尋找。一直到凌晨三點，但毫無結(jié)果。直到兩天后，才找到那名員工的遺體。盡管該員工是業(yè)余時間游泳致死的，但海信還是一次性給了其家人八萬元經(jīng)濟補助，并號召職工捐款。因為海信認為，員工是奔著海信來的，在這里出了事，海信一定要負責到底。直到今天該員工的父親每年還會收到海信的救濟金。

　　1998年9月，海信集團針對銷售人員拋家舍口、長期在外、難以顧家的特殊情況，特別設立了“內(nèi)部服務110電話”，由專門人負責為銷售人員家屬排憂解難，以消除銷售人員的后顧之憂。

　　海信的門診部，作為公司的一個福利部門，專門給員工看病并體檢。一次在給員工作體檢時，生產(chǎn)基地的部分員工因為工作忙，沒有參加體檢。董事長周厚健知道這事后非常生氣，嚴厲批評部門經(jīng)理：“為什么不給員工留出體檢時間？難道半天的時間都擠不出來嗎？”后來公司作了一系列改進工作，以便員工體檢。海信的領(lǐng)導就是這樣對待自己的親人一樣時時關(guān)心員工，始終把員工的健康放在第一位。

　　海信每年的五六月份都會由集團公司工會組織一次運動會，分布在澳大利亞、美國、日本、匈牙利、南非、北京、貴陽等全球各地的海信員工都可報名參加，他們把這稱為“一次家庭式的活動”，是海信一年一度的盛會，就像過年。比賽項目豐富多樣，既有適合年輕人的傳統(tǒng)體育競技項目，也有家庭式娛樂競技項目，如托球跑、拔河等。特別是最后一種娛樂競技項目上至公司老總、下至普通員工都會參與進來，積極性非常高。

　　每天上午10點，海信大廈的辦公室里響起了廣播操的聲音，海信的員工們離開座位在辦公室的走道中開始做工間操和眼睛保健操。這就是由工會組織的日常活動。這種有計劃、有組織，而且持之以恒的活動，雖然不大，但給員工帶來的不僅僅是身體的健康，更是一種對組織的歸屬感。

　　和工業(yè)化時代特有的“冰冷感”不同，海信在企業(yè)文化中倡導人和人之間的情感關(guān)懷。正是這種濃厚的人情味，讓大批的高層次人才紛至沓來加盟海信，也讓很多人對海信不忍割舍。