因事設平臺，因人設舞臺

    為了吸引、保留和激勵人才，員工職業(yè)發(fā)展被很多企業(yè)列上了議事日程。為員工提供個人發(fā)展空間，成了職業(yè)發(fā)展的重要內容。差不多在每一次咨詢過程中，都有客戶問過我，“我們應該是因人設事，還是因事設人呢？”，我回答說，這兩者沒有絕對的對，也沒有絕對的錯，關鍵是要看公司的管理基礎，要看公司的管理能力達到了哪一個水平。我們經常聽到這樣的話，“不要因人設事，要因事設人”，大家好像都認為這樣是天經地義、一成不變的。因事設人好像成了管理的一個基本準則。但是，事實果真如此嗎？吉姆•柯林斯在其暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》中指出，那些卓越的公司的一大特點是“先人后事”。上述觀點看起來好像是對傳統(tǒng)的觀念的一個挑戰(zhàn)。為什么會是這樣呢，因為在傳統(tǒng)經濟時代，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢依靠的是資金、設備等物質資本，而在知識經濟時代，人力資源的作用凸顯出來，人力資源成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要資源，從終極意義上講，也是唯一差異化的資源。

　　在國外，美國的富國銀行（Wells Fargo）也是一直遵循“先人后事”這一原則來開展其業(yè)務的。他們在開展業(yè)務時，總是先找到優(yōu)秀的人，然后會針對這個優(yōu)秀的人，來為其設計業(yè)務。富國銀行就有為了留住一個優(yōu)秀的員工，在員工所在的城市開設辦事處的事例。給優(yōu)秀的員工以個性化的舞臺，是他們成功的秘訣。在國內，“先人后事”這一用人原則的典型代表當屬聯(lián)想了。柳傳志當時在對聯(lián)想事業(yè)部的進行分拆的時候，為了不失去手下兩員愛將——楊元慶和郭為——中的任何一位，決定將聯(lián)想一分為二，分別給他們兩個提供一個獨立的舞臺，讓他們在自己的人生事業(yè)的舞臺上盡情地表演，這要求柳傳志有何等的氣度�。‘斎�，聯(lián)想一分為二有其業(yè)務模式方面的考慮，但是柳傳志考慮得更多的是對兩位人才的愛惜。但是再試想一下，假如楊元慶和郭為中的任何一位一旦離開聯(lián)想，加入競爭對手，這會對聯(lián)想是一個多么大的損失啊。美國的富國銀行與國內的聯(lián)想，不同的做法，但同樣都是體現(xiàn)了“先人后事”、因人設舞臺這一用人原則。

　　職位是流程與組織結合的集合體。一個職位的產生，定有其必要性。這個職位，也就是組織中人與事結合的一個平臺，這個職位上對人的最基本的要求，由這個平臺上的流程及組織對這個平臺的要求來決定。不管誰來做，都最起碼要達到這個標準，才滿足這個職位對人的要求，換句話說，只有達到這個職位的要求，才能登上這個平臺。這時候，是不會考慮到任職者的個性化的因素的。但是當一個人完全能滿足這個平臺的要求時，如果沒有更好的機會讓他繼續(xù)發(fā)展的話，這個時候，原有的平臺對其個人發(fā)展來說可能會是一種束縛，我們可能就要對這個職位的平臺進行擴大化了，或者給他一個更加個性化的舞臺，給他一個更大的空間去發(fā)展。這個時候，就開始考慮員工的個性化的能力差異了。

　　在現(xiàn)實生活中，因人設舞臺常被作為一種對現(xiàn)實的妥協(xié)而受批評，因事設平臺則備受推崇，被認為是符合組織結構設計的基本原理。從我們的分析可知， 兩者不應該絕對化，不同的企業(yè)不同的階段應以一種原則為主進行設計。這就好比我們在討論市場經濟與計劃經濟哪一個是更高形式的經濟形態(tài)的問題一樣。從理論上來看，計劃經濟是比市場經濟更高級的經濟形態(tài)，但是計劃經濟適用的經濟基礎，卻遠比市場經濟所要求的市場基礎要高得多。因此，在目前的經濟情況下，雖然計劃經濟是更高級的經濟形態(tài)，但是市場經濟則是更有效的經濟形態(tài)。同理，很多企業(yè)只所以強調因事設人，往往是因為其所要求的人的條件還沒有達到因人設事的要求。因人設事對企業(yè)的各種資源要求更高。剛成立的新企業(yè)，或企業(yè)處于快速發(fā)展時期，根據(jù)發(fā)展需要招聘人手，應充分體現(xiàn)因事設平臺原則。但企業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，或發(fā)生收購兼并時，或遇到具有戰(zhàn)略意義的人才時，因人設舞臺也是很必要的。在多數(shù)情況下，進行組織結構設計調整時，大多數(shù)職務還須由現(xiàn)有人員來完成，將現(xiàn)有人員置之不理是不現(xiàn)實的，而且因事設人也并不一定就能找到合適的人。因人設舞臺要求對人才的鑒別能力更加高，要確保所找到的人確實具有戰(zhàn)略意義的、不可替代的，這樣的人才，才值得公司為他投入這么大的資源。

　　和中國企業(yè)與歐美企業(yè)強調因事設平臺不同，日本企業(yè)更強調因人設舞臺，尤其是中低層管理人員常常沒有嚴格的職務說明，不將職務設計完全獨立于員工本身的興趣和能力，而是根據(jù)個人的發(fā)展需要設計工作內容，這樣的做法被公認為對日本企業(yè)追趕歐美企業(yè)起到了重要作用。從蓋洛普公司長達30多年的調研成果來看，讓員工有機會做自己最擅長的事是成就卓越公司的重要理念，根據(jù)崗位需要設置人員，難以充分發(fā)揮現(xiàn)有人員的優(yōu)勢，企業(yè)的業(yè)績、員工滿意度、工作效率等均處于一般水平。

　　當然，公司在對事設平臺時，不可能對所有的職位設計一個很大的發(fā)展空間，員工個人表演舞臺大小的獲得，更多的要靠個人能力進行體現(xiàn)，靠個人奮斗去獲得。在因事設平臺時不能只考慮員工的個人發(fā)展，而應站在組織發(fā)展和管理需要的立場。那些在外部人力資源市場并不稀缺的崗位，組織沒必要設置特別的發(fā)展舞臺，定期流動更能保障活力和動力。而對于那些外部人力資源市場特別稀缺的、對那些經過長期培養(yǎng)才能為組織帶來高績效的、一旦流失將會為公司帶來很大潛在威脅的戰(zhàn)略性人才，公司可以為其提供個性化的職業(yè)發(fā)展舞臺。