騰訊今年將擴(kuò)招1000人 薪酬體系全面改造

　　“今年還要再擴(kuò)充1000人，除了無線業(yè)務(wù)以外，其他的游戲、網(wǎng)站內(nèi)容、電子商務(wù)等各個業(yè)務(wù)部門都要加人。”騰訊公司董事會主席兼CEO馬化騰4月27日晚對本報表示。(關(guān)鍵時刻:如何備戰(zhàn)節(jié)后行情?)

　　3月31日，騰訊向員工發(fā)布了薪酬調(diào)整和引入5%末位淘汰機(jī)制的方案。伴隨著迅速擴(kuò)張，騰訊
對考核體系和薪酬體系進(jìn)行了全面的改造，并實行了讓很多老員工還不曾習(xí)慣的“5%末位淘汰機(jī)制”。一時之間，各種流言和牢騷蜂起。

　　進(jìn)入4月以來，受上年度良好業(yè)績和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的拉動，騰訊在資本市場上表現(xiàn)強(qiáng)勁，股價徘徊在14港元左右，高峰市值一度達(dá)到33億美金，甚至超過同期TOM和新浪市值的總和。(今天又漲了多少？全方位自選股跟蹤… )

　　直到目前，騰訊一直是互聯(lián)網(wǎng)公司中人員流動率最低的企業(yè)之一，令馬化騰真正頭疼的是“成長的煩惱”，在一個飛速增長的IT企業(yè)中，怎么才能保持團(tuán)隊強(qiáng)勁的沖力和活力，而不成為日益僵化的大公司體制的犧牲品？

　　如何激勵

　　互聯(lián)網(wǎng)公司的人力成本一直是最重要的開支之一，騰訊的研發(fā)隊伍占其員工人數(shù)近一半，2005年人力方面有3億左右的支出。

　　隨著公司規(guī)模的迅速擴(kuò)大，在馬化騰看來，在一些員工身上表現(xiàn)出的公司創(chuàng)業(yè)時期的活力正在逐漸消退。

　　“很多人都有現(xiàn)在可以歇一歇的想法，尤其是很多大學(xué)生進(jìn)來之后就有了高枕無憂，可以放松放松的想法，這對公司的進(jìn)一步發(fā)展是非常危險的。”騰訊的一位高管這樣分析騰訊之前寬松的考核薪酬體系。

　　同眾多的互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，騰訊在迅速擴(kuò)張的同時也面臨如何有效激勵的難題。2005年，在深圳騰訊總部采訪的記者同一位應(yīng)聘者聊天時，這位應(yīng)聘者直白地說，騰訊最吸引他的地方是一周只需工作4天，而且待遇很好。

　　在騰訊內(nèi)部把2005年稱之為“投資年”，騰訊在眾多業(yè)務(wù)上實現(xiàn)了全面的擴(kuò)張。由于互聯(lián)網(wǎng)公司是典型的“人的公司”。最直接的表現(xiàn)就是2005年，騰訊員工由年初的1100人激增至年底的2500人。對此，業(yè)界有人戲稱，企鵝帝國在迅速增肥。今年，除了去年收入減少的移動和電信增值服務(wù)部門不再增添新人，其他業(yè)務(wù)部門依然保持這種強(qiáng)勁的擴(kuò)張勢頭。

　　看好Google模式

　　當(dāng)問及馬化騰夢想中騰訊會成為怎樣的企業(yè)時，馬化騰坦言目前非�？春肎oogle的發(fā)展模式。

　　目前，騰訊聘請HP專家為其打造人力資源體系，將公司的考核分為技術(shù)人員體系和管理人員體系，并脫離職位高低的崗位定級，仿效Google的扁平化管理。

　　“Google是一種精英文化，我們之前有兩位CTO專門去Google學(xué)習(xí)他們的一些管理模式，也按照Google的模式建立了創(chuàng)新中心。但還差得很遠(yuǎn)，高端人才難求啊，我們還有很長的路要走�！瘪R化騰說。

　　很顯然，目前進(jìn)行的考核體系和薪酬體系改革對騰訊來說，不是一個輕松的歷程。傳統(tǒng)的完全開放型的互聯(lián)網(wǎng)公司體系已經(jīng)不能滿足騰訊的發(fā)展要求，如何才能建立一個適合騰訊的發(fā)展體系，對馬化騰來說是一個傷筋動骨或許還要脫胎換骨的風(fēng)險選擇。（張軼騫）