戴爾:把小我融入大我

　　1984年，憑借1000美元的創(chuàng)業(yè)資本，邁克爾·戴爾，一個(gè)19歲的美國得克薩斯大學(xué)學(xué)生在美國登記了“戴爾電腦公司”（DellComputerCoporation）。盡管那時(shí)戴爾毫不起眼，但他卻意氣風(fēng)發(fā)，借助直銷模式與當(dāng)時(shí)的IBM、康柏等巨頭相爭(zhēng)。在別人的譏笑聲中，如今，邁克爾·戴爾已經(jīng)是身價(jià)170多億美元，擁有4萬多名員工的戴爾公司。

　　追求制勝雖然戴爾公司已成為成功與奇跡的代名詞，但戴爾卻仍舊像在大學(xué)時(shí)陷入困境的毛頭小伙一樣，以一股緊迫感和堅(jiān)定的決心經(jīng)營著Dell公司。他說：“我依然認(rèn)為我們是挑戰(zhàn)者，我覺得我們?nèi)栽诎l(fā)起進(jìn)攻�！笔堑�，他的確是這樣要求自己，也把這種精神貫徹在Dell公司的每個(gè)角落。戴爾成功的一個(gè)更重要的原因是，在公司內(nèi)有一種“制勝”（winningculture）文化。這種文化蘊(yùn)涵著兩大核心，其一，對(duì)客戶必須具有足夠的熱忱；其二，對(duì)業(yè)績(jī)要充滿自信。這種文化會(huì)使員工產(chǎn)生很大的壓力感，促使他們努力學(xué)習(xí)，努力向前。戴爾公司規(guī)定，銷售人員必須先自己裝好自己的電腦，這不僅可以讓員工們真正感受到不懂電腦的顧客在裝設(shè)系統(tǒng)時(shí)會(huì)遇到什么樣的問題，銷售人員也會(huì)對(duì)自己所銷售的產(chǎn)品有更加確切地了解，從而可以幫助顧客在獲得相關(guān)信息的情況下決定要購買哪種產(chǎn)品。

　　把“小我”融入“大我”戴爾認(rèn)為，要建立或維持一個(gè)健康、有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)文化，最簡(jiǎn)單也是最好的方法就是通過目標(biāo)相同、策略一致與公司員工成為并肩作戰(zhàn)的伙伴。他們認(rèn)為，不管公司處在事業(yè)周期的哪個(gè)階段，都應(yīng)該把引進(jìn)優(yōu)秀人才當(dāng)成最優(yōu)先考慮的問題。但是等員工真正進(jìn)入戴爾公司以后，無論是新聘員工還是公司的管理階層，都必須完全與公司的理念和目標(biāo)一致。

　　戴爾公司采取的是團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式，讓員工之間相互幫助，暫時(shí)先拋棄“小我”，因?yàn)橹挥小按蠛訚M”才能換來“小河有水”。戴爾公司發(fā)現(xiàn)，在團(tuán)隊(duì)中會(huì)有一些能力較弱的小組成員，雖說有些人的目的僅僅是為了自己能獲得更大的利益而去花時(shí)間與精力協(xié)助其他同事，但這也可以讓戴爾公司的管理團(tuán)隊(duì)在個(gè)人的范疇內(nèi)共同合作，追求進(jìn)步。這種團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的方式，可以說是凝聚公司員工的另類方法，它不是要求員工避免相互牽制，也不是要員工產(chǎn)生良性競(jìng)爭(zhēng)而減少勾心斗角，其重點(diǎn)在于要讓員工全心關(guān)注彼此的成長(zhǎng)。