東軟：我們是一邊犯錯誤一邊學習

6月29日，東軟集團有限公司（以下簡稱：東軟）與SAP之間的合作終于走出了實質(zhì)性的一步。針對ERP市場，東軟正式啟動了一項命名為“珠穆朗瑪”的戰(zhàn)略計劃，而這也標志著東軟正式吹響了全面進軍管理軟件市場的號角。

早在2003年東軟就開始了與SAP的合作，并成立了一支專業(yè)從事SAP業(yè)務(wù)的隊伍，但之后將近三年的時間里，企業(yè)管理軟件卻一直未能成為東軟的戰(zhàn)略重點。一直到SAP增資成為東軟集團的股東，東軟才正式將這一業(yè)務(wù)定位為今后發(fā)展的一項核心業(yè)務(wù)，但在這期間，SAP、Oracle等企業(yè)管理軟件廠商已經(jīng)在中國市場上完成了布局，也得到了相當?shù)氖斋@。

這是東軟的失誤嗎？

“如果我們的企業(yè)將來哪一天出了問題，絕對是我們自己出了問題，而不是我們的方向或這個市場出了問題�！睎|軟集團董事長兼CEO劉積仁這樣說。

而立之年

2006年年初，劉積仁給全體員工寫了一封信，正式提出“東軟十五而立”的概念，劉認為東軟十五而立，不僅是因為東軟在過去的15年中，銷售收入和資產(chǎn)增長了幾千倍，員工人數(shù)增長了幾百倍，更為重要的是東軟明白了現(xiàn)在應(yīng)該做些什么，可以做些什么。

對于今天選擇的道路，劉積仁說：“十五年中我們是一邊犯錯誤一邊學習”。

1991年日本阿爾派到中國尋求業(yè)務(wù)上的合作伙伴，與劉積仁一拍即合，隨后阿爾派投入的30萬美元讓東軟得以誕生并活了下來。

1992年到1997年，東軟經(jīng)歷了一輪高速成長期，幾乎每一年營業(yè)額以100％速度的高速增長，而業(yè)務(wù)主要由軟件產(chǎn)品、系統(tǒng)集成和面向客戶的定制式軟件服務(wù)組成。但這樣的定位也給東軟帶來了相當?shù)睦Щ螅哼@些產(chǎn)品核心競爭能力不明顯，市場占有率不突出，繼續(xù)下去的未來非常不好判斷。

微軟幾乎是中國任何一家軟件企業(yè)心目中的典范，東軟也不例外，劉積仁承認在東軟成立之初，也是抱著和微軟一樣的理想，希望能夠做一個產(chǎn)品公司，也曾經(jīng)做出了一些產(chǎn)品。但是每推出一款產(chǎn)品，東軟就能很快從市場上發(fā)現(xiàn)自己產(chǎn)品的“克隆”版，這也讓劉積仁第一次開始認真考慮東軟究竟應(yīng)該怎樣存活下去。

1998年東軟正式提出“要成為面向行業(yè)解決方案的提供者”的口號，而在當時，意識到這一點并明確自己未來道路的國內(nèi)解決方案廠商僅東軟一家。事實上，早在1992年，東軟就已經(jīng)開始進入了這一領(lǐng)域，先后在電信、電力、社保、企業(yè)、政府等社會信息基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域積累了一些經(jīng)驗，但在行業(yè)解決方案的深度和市場影響力還相當弱。

“1998年中國聯(lián)通、中國社會保障系統(tǒng)信息化項目的啟動，讓東軟看到了中間的機遇。而在當時的背景下，行業(yè)信息化在中國正處于起步階段，如果那個時候不能迅速進入這個市場的話，對東軟來講，做一個解決方案領(lǐng)導者就變成了空洞的口號，絕無可能性�！眲⒎e仁說。

隨后，東軟開始在國內(nèi)市場的“數(shù)字圈地”計劃，不惜投入巨大的資金獲得客戶。其實企業(yè)上信息化一般很慎重，而這種慎重也導致企業(yè)一旦選擇某個信息化服務(wù)廠商，一般就會和這個客戶保持一種長期的合作關(guān)系，除非實在沒有辦法一般不會更換，因為一旦變了對客戶來講意味著巨大的風險。

為什么SAP不選擇速達、用友等為戰(zhàn)略合作伙伴，很大的原因就是東軟手里的8000多家客戶，而這些客戶與東軟的合作關(guān)系是SAP最為看重的。從這個角度看東軟當年的“數(shù)字圈地”策略和劉積仁的戰(zhàn)略前瞻性，都具備相當?shù)乃疁省?

根據(jù)東軟提供的數(shù)據(jù)，截止到2006年上半年，東軟占到中國社保信息系統(tǒng)60%以上的份額，中國聯(lián)通信息系統(tǒng)30%以上，煙草信息系統(tǒng)30%以上，電力系統(tǒng)10%的份額。

6月份，《互聯(lián)網(wǎng)周刊》三次約訪劉積仁，在奔赴大連采訪東軟軟件園的路上，東軟的員工指著外面的沈大高速路收費站說，收費系統(tǒng)用的就是東軟的軟件。

當問到東軟在行業(yè)解決方案的下一步時，劉積仁非常坦率地說：“東軟已經(jīng)不是一個軟件公司，而是一個服務(wù)提供商�！�

“東軟inside”

和“東軟atback”

之前有人說“一句話很難說清東軟是干什么的。”而劉積仁說，東軟以軟件為核心，軟件與服務(wù)、醫(yī)療系統(tǒng)和IT教育與培訓三大業(yè)務(wù)群組構(gòu)成的“三架馬車”非常清楚，在今后五年內(nèi)也不會有太大的變化。

1995年東北大學計算機影像中心并入東軟，東軟開始向CT等醫(yī)療系統(tǒng)領(lǐng)域進軍。鄭全錄是國產(chǎn)CT的發(fā)明人之一，在1996年之前是東北大學計算機影像設(shè)備工程研究中心的主任，1996年到東軟數(shù)字醫(yī)療事業(yè)部任部長一職�？梢哉f鄭全錄見證了東軟數(shù)字醫(yī)療的發(fā)展史。

東軟為什么要進入數(shù)字醫(yī)療領(lǐng)域，做軟件的搞起硬件，而且是與IT行業(yè)完全不相干的硬件，這在當時讓很多人產(chǎn)生了誤解：東軟在走歪門斜路。

事實上，在1995年東北大學計算機影像中心就已經(jīng)研發(fā)出CT機產(chǎn)品，但東北大學沒有將其產(chǎn)業(yè)化的資金，無奈之下找到劉積仁。為此，東軟曾經(jīng)開過論證會，當時超過90%以上的人反對投資這個項目。

“啟動資金至少要1000多萬，并且還有產(chǎn)品從圖紙到成品的成型風險，最后劉積仁頂著壓力上了這個項目�！敝两窕貞浧疬@個事情，鄭全錄仍然感慨萬分：“沒有劉積仁也就不會有東軟的數(shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)，在東軟的一些項目上，劉積仁的決斷相當具有前瞻性�！�

“在戰(zhàn)略思想上，至少要領(lǐng)先5年�！睎|軟股份的總裁王勇峰這樣評價。

2002年，東軟開始與數(shù)字醫(yī)療行業(yè)的巨頭荷蘭飛利浦公司洽談合作，一年半的時間后，到2004年2月終于落定，由東軟醫(yī)療系統(tǒng)有限公司與飛利浦合資成立的東軟飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)有限責任公司，東軟保留自己的品牌、對外銷售和服務(wù)，公司的產(chǎn)品線也延伸到包括CT機、X線機、超聲設(shè)備、磁共振成像設(shè)備以及醫(yī)學影像存儲和傳輸系統(tǒng)（PACS）等產(chǎn)品。

這被鄭全錄稱為東軟數(shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)上的關(guān)鍵整合。飛利浦作為世界三大醫(yī)療設(shè)備提供商之一，其在美國、歐洲，甚至包括東南亞，都有龐大而成熟的銷售渠道，合資公司的產(chǎn)品借助這些銷售渠道會走出國門。

鄭全錄介紹目前數(shù)字醫(yī)療業(yè)務(wù)采取的是“虛擬制造”的生產(chǎn)方式，即產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計和組裝、調(diào)試、銷售等兩頭在公司內(nèi)部進行，生產(chǎn)加工等中間環(huán)節(jié)由外部協(xié)作企業(yè)進行。東軟提供其中的軟件產(chǎn)品，而這也是東軟的CT機與競爭對手差異化競爭的工具。在美國市場上，東軟主推的專業(yè)CT機，配備有專用的臨床應(yīng)用軟件包，使得在強勁的競爭對手的地盤上，獲得一定的市場份額。鄭全錄預(yù)計今年東軟醫(yī)療的國際業(yè)務(wù)方面至少會增長100%。

今天的數(shù)字醫(yī)療已經(jīng)是這樣的一幅圖景：國內(nèi)市場上，GE、西門子、東軟三足鼎立，而東軟的CT機上升勢頭迅猛；國際上，已經(jīng)出口到30多個國家和地區(qū)。從1998年東軟醫(yī)療系統(tǒng)有限公司成立開始，每年的復合增長率都在70%以上。

王勇峰，東軟的少壯派人物，少年大學生，20歲取得碩士學位，29歲出任東軟股份總裁（東軟股份的收入約占東軟集團收入的70%）。在他看來，可以把東軟的業(yè)務(wù)分為，“東軟inside和東軟atback”。

“在很多的數(shù)字化產(chǎn)品中，如CT等各種醫(yī)療設(shè)備、汽車電子、手機、數(shù)字家電等產(chǎn)品中都嵌入了東軟的軟件，這就是‘東軟inside’。而在解決方案方面，則是‘東軟atback’，東軟的應(yīng)用軟件在后方給予支持�！蓖跤路逭f。

“如果東軟過去15年間沒有準備好的時候，機會找到我們，我們搭上了一艘破船，一面修一面前進。那東軟的今天是準備好的�！眲⒎e仁說。

國際化路標

6月9日，東軟—東芝戰(zhàn)略合作十周年在沈陽舉行，當看到最初東軟與東芝合作的歷程和工作的辛苦狀況時，日本東芝解決方案株式會社社長川茂司和劉積仁都感慨良多。

“和日本的合作要求高，標準嚴格，當時很多的員工都不適應(yīng)，怎么辦？要做下去就只有自己提高自己。”東軟的員工說。東芝解決方案株式會社每年大約有10%的外包單給了中國，其中99%都給了東軟，金額約在2億元人民幣左右。目前東芝與東軟已經(jīng)和正在合作開發(fā)的項目已經(jīng)達到1500多個。

如果說東軟的外包歷史，從1991年東軟誕生也就意味著東軟外包歷史的開始。1991年東軟與日本阿爾派成立合資公司東大阿爾派，開始做阿爾派的一些項目�！爱敃r業(yè)務(wù)額并不大，一年也就是幾十萬美元的樣子�！�

“1996年與東芝的合作應(yīng)該說是東軟外包業(yè)務(wù)上的關(guān)鍵事件，雖然剛開始合作雙方都處于試探階段，業(yè)務(wù)量不多，但至少在國內(nèi)和日本市場造成了一定的影響�！眲⒎e仁回憶。而東芝為什么會與東軟合作，與之前東軟服務(wù)過的日本客戶有一定關(guān)系。“日本客戶有聚堆效應(yīng)，你找誰，其他人也會去找，與阿爾派的量雖然不大，但傳播的口碑很好。”東軟的員工說。

而在1998年左右，國內(nèi)軟件企業(yè)曾經(jīng)有一次關(guān)于外包的論辯，大致的內(nèi)容是：究竟要不要做外包，要外包還是要自主創(chuàng)新，外包要不要走出去。但東軟在1998年就已經(jīng)開始在大連建設(shè)自己的國際業(yè)務(wù)開發(fā)中心，大批招納日語IT人才。等一些軟件企業(yè)看到外包業(yè)務(wù)的商機，想做外包業(yè)務(wù)時，已經(jīng)錯失先機。在這一點上，劉積仁又棋高一著。

東軟發(fā)展過程中的幾個關(guān)鍵事件上，劉積仁都顯示出了自己的預(yù)見和決斷。身為董事長的劉積仁不愿意讓人認為自己是商人，而更愿意讓人以教授、學者的角度來認識自己。

2002年可以說是東軟外包業(yè)務(wù)走出去的起始之年。當年東軟負責阿爾派項目的研發(fā)中心部分入駐東軟軟件園大連園區(qū)。之后，東芝項目的研發(fā)中心也進駐大連園區(qū)。同年，東軟在大連舉行了國際客戶大會，來自日本的100多家企業(yè)代表來東軟參觀、考察，并對與東軟的合作表示極大的興趣。

當年9月，東軟日本公司在東京正式設(shè)立。隨后，東軟與日本幾十個IT企業(yè)開始了合作，業(yè)務(wù)涉及汽車電子、數(shù)字電視、DVD、PDA、手機、金融、ERP實施等眾多領(lǐng)域。到2004年，東軟的外包收入達到了3310萬美元，在國內(nèi)企業(yè)中排名第一。2003年開始，東軟與東芝開始了大規(guī)模合作。

時至今日，東芝項目的人員已經(jīng)從最初的100人發(fā)展到現(xiàn)在的1000多人，而外包的層次也越來越高，1999年之前，東軟做的都是一些編碼和單體測試等輔助性的工作，詳細設(shè)計的東西非常少�，F(xiàn)在，事業(yè)部70%的項目都是從詳細設(shè)計開始的，還有一部分是從需求設(shè)計開始的�！坝袥]有高素質(zhì)的人才，推薦給我們啊�！睎|軟集團副總裁兼商用軟件事業(yè)部總經(jīng)理張秀邦笑著說。

2006年6月中旬，東軟集團副總裁兼CTO方發(fā)和在大連軟交會上宣稱東軟集團2005年全年國際外包收入達6270萬美元，比2004年的3310萬美元增長了90%，占中國軟件外包市場份額的89%。

方發(fā)和介紹，東軟軟件外包主要由四個離岸研發(fā)中心在做：北京、沈陽、大連、上海。其中位于上海的基地專門針對歐美外包市場。

對于2005年6270萬美元的軟件外包收入，方發(fā)和表示，其中90%來自日本市場，其它10%來自歐美市場。“對歐美市場的力度還要加大�！狈秸f。

但對于東軟的國際化，王勇峰認為“外包不等于國際化，國際化也不等于外包�！眲⒎e仁對此也認為：“國際化是整體水平的提升，世界上應(yīng)該知道有一個軟件公司叫東軟�！�

2006年4月，劉積仁到軟件外包大國印度，參觀了INFOSYS、塔塔等軟件公司，其中INFOSYS一次招聘四、五千人的事情給了他相當大的刺激，“國內(nèi)有萬人以上的軟件公司嗎？印度一些軟件企業(yè)動輒上萬人，四五萬人，甚至十幾萬人，國內(nèi)的外包企業(yè)拿什么和人家競爭？”

劉積仁說今年7月份之后，東軟就會成為萬人級以上的企業(yè)，而大連市政府給他的任務(wù)是五年內(nèi)，東軟在大連的員工人數(shù)就要超過一萬。

2005年，東軟開始探索外包的新領(lǐng)域—BPO（業(yè)務(wù)流程外包），由東軟的發(fā)展總裁厲軍負責。厲軍1997年到東軟，之前做過政府官員，下過海，到東軟后先后負責過數(shù)字醫(yī)療、軟件園建設(shè)、人力資源等行政業(yè)務(wù)，1999年升為東軟集團副總裁，2003年3月份到東軟發(fā)展任總裁。

對劉積仁在BPO業(yè)務(wù)上的判斷，厲軍認為是個大方向，“劉老師力排眾議。”厲軍介紹目前BPO的業(yè)務(wù)額在一千萬左右，而去年的增長是80%，今年估計增長100%任務(wù)能完成，主要的客戶來自國外。

方發(fā)和說：“其實東軟的眼光并不僅盯在國外市場，國內(nèi)市場的外包業(yè)務(wù)也在考慮之中。此前在2005年，劉積仁就曾說國內(nèi)企業(yè)“盯住國外市場，不要忘了國內(nèi)市場”。在IT外包市場，國際外包和國內(nèi)外包的比例通常是1:3。

新一輪整合

劉積仁和王勇峰都承認東軟正在進行公司層面的新一輪整合�！熬烤故羌瘓F并到股份公司還是股份并到集團，現(xiàn)在正在考慮。”王勇峰說。

對東軟而言，整合已經(jīng)不是第一次。2001年東軟成立十周年之際，劉積仁借機對品牌進行了整合。把“東大阿爾派”改名為“東軟股份”，把原來東大阿爾派中的阿爾派業(yè)務(wù)和東東公司（1996年，東軟與東芝成立東東系統(tǒng)集團公司，后更名為東軟商用軟件事業(yè)部，東芝成為了東軟的股東）的股東上移到原為虛體的“東軟集團”轄管。當年11月，劉積仁重新整合東軟組織結(jié)構(gòu)，東軟股份成立了八個虛擬總部使之成為支持公司新經(jīng)營戰(zhàn)略的公共平臺。

當時整合的動因是2000年東軟的市場重新定位。這一年，東軟提出將公司從一個為用戶提供應(yīng)用軟件產(chǎn)品為主要業(yè)務(wù)的軟件公司，轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖鉀Q方案提供者”。從表面來看，當年的整合基本解決了東軟股份股東和業(yè)務(wù)重疊上的一些問題。2003年整合基本完成。

1996年東大阿爾派成功上市，但東軟集團公司的成立卻晚于股份公司，這也是在國內(nèi)不多的“先有子再有父”的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象往往會導致父子之間的業(yè)務(wù)重合問題。

但隨著時間的推移，這種現(xiàn)象重又出現(xiàn)，“一些并行的業(yè)務(wù)能產(chǎn)生不公平性，如果有一個項目，是給股份好，還是給東軟商用��？”劉積仁說平衡這些事情其實非常頭疼。

自2004年起，母公司東軟集團有限公司打算整體上市。劉積仁說，整體上市的目的是為了把東軟變成一體化的公司，股東的關(guān)系和利益更加集中，管理者的目標更加集中，組織更加簡化和有效率。

一位賽迪顧問分析師分析，作為一個解決方案提供商，既要“粘住”客戶，也需要內(nèi)部整合資源——把眾多的下屬機構(gòu)“擰成一股繩”。東軟集團子公司之間，集團與東軟股份之間的業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)了重疊和各自為政的情況。這顯然阻礙了東軟集團的整體發(fā)展，也拖累了上市公司東軟股份的業(yè)績。