萬向的微笑曲線
追求品質,整合資源,萬向成功轉向高端。
當魯冠球坐在敞亮舒適的會客室介紹他的企業(yè)時,窗外是萬向集團大片的生產(chǎn)車間!拔覀兤髽I(yè)原來的基礎比較薄,從無到有,從小到大,從低到高逐步做了起來。上世紀80年代,我們想成為通用汽車的配套商是不可能的,F(xiàn)階段如果我們再不是就落后了,而今后我們還要進入更新的領域!
萬向集團是專業(yè)生產(chǎn)汽車零配件的制造企業(yè),2005年擁有資產(chǎn)168億,實現(xiàn)營收252億。公司成立30多年來,產(chǎn)品從零件到部件,從二級市場到一級市場,從國內走到國外,實現(xiàn)了從低端到高端的一步步蛻變。
萬向轉向高端一方面是競爭環(huán)境的迫使,隨著中低端市場被小規(guī)模的中國企業(yè)蠶食,跨國公司大跨步進入,向高端尋找更高利潤也就成為必然;另一方面是因為客戶需求的提高,在魯冠球的眼里,客戶的品位逐步提高,企業(yè)產(chǎn)品必須跟上需要,否則就要被淘汰。
說到從低端向高端的轉型,不能不提到附加價值曲線,又稱為微笑曲線。1992年,宏基電腦的施振榮提出了著名的微笑曲線,描述了產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)附加價值的形態(tài)。微笑曲線的兩端分別是研發(fā)和品牌,代表著高附加值;中間最低點是制造,意味著低附加值。這個曲線表明,如果一個企業(yè)想向高端進軍,不能只停留在大規(guī)模低成本的制造,必須在研發(fā)和品牌上有所行動。
萬向的發(fā)展同樣也遵循了這個模式。不過在注重提升產(chǎn)品的技術含量的同時,他還找到了走向高端的其他方式,包括對全球資源的有效利用和對其他產(chǎn)業(yè)的開發(fā)。
踏上品質提升之路
像大多數(shù)企業(yè)一樣,魯冠球也是從微笑曲線的最低點起家的;與當今大多數(shù)中國企業(yè)不同的是,他起家的時間較早。1969年7月8日,懷揣著4,000塊錢,魯冠球和6個村民在84平米的茅屋內創(chuàng)建了蕭山寧圍農機廠,就是今天萬向集團的前身。那時候的農機廠就是一個鐵匠鋪,生產(chǎn)鐮刀、鋤頭等簡單的農業(yè)機械,供當?shù)剞r民使用。
為了生存,只要是農民需要而農機廠又可以生產(chǎn)的產(chǎn)品,魯冠球都攬下來做。到了上世紀70年代末期,除了農機具外,農機廠的門口掛了好幾塊產(chǎn)品牌子,鏈條、軸承、噴油嘴、失蠟鑄鋼等不一而足。當時每年300萬的產(chǎn)值,2/3屬于農機產(chǎn)品,員工也只有四五百人。
萬向節(jié)是軸承的一種,是汽車傳動軸和驅動軸上的連接器。農機廠生產(chǎn)萬向節(jié),主要用在拖拉機的傳動器上。1980年的一天,魯冠球在報紙上讀到,國家將大力支持公路運輸業(yè)。當時寧圍農機廠正承受著多角經(jīng)營帶來企業(yè)資源擴散等問題,看到新聞以后,魯眼前一亮。萬向節(jié)是易損件,需要經(jīng)常更換,而汽車零配件又有國家的產(chǎn)業(yè)政策的扶持!盀槭裁床粚9トf向節(jié)呢?”
從多元化轉為專業(yè)化以后,魯冠球和他的寧圍農機廠開始走上正軌,自此邁上了從低端向高端轉型的起跑線。
回收事件
農機廠宣布改為杭州萬向節(jié)廠不久,一個陰雨連綿的早晨,一封來自安徽蕪湖客戶的退貨信攤在了魯冠球的桌上!百F廠的產(chǎn)品價格雖然公道,但有些萬向節(jié)出現(xiàn)了裂縫……”信中措辭雖然委婉,萬向節(jié)廠卻是首次碰到這種事情。魯冠球好像受到當頭一棒,氣得他把桌子拍得震天響:“把合格的產(chǎn)品送過去換!把那些次品,不論在蕪湖,還是在四川、濟南,統(tǒng)統(tǒng)背回來!”
全廠30多名銷售人員聞風而動,按圖索驥地走訪用戶。凡有不合格的產(chǎn)品,全部免費退貨、調換,同時背回了次品3萬多套。這些次品價值43萬,在倉庫里堆成了山包。
43萬對當時的萬向來說,可是天文數(shù)字。怎樣處理這些廢品?當萬向尚未拿定主意時,又收到機械工業(yè)部要對所有機械工業(yè)企業(yè)進行整頓的通知。機械工業(yè)部要在全國56家萬向節(jié)生產(chǎn)企業(yè)中,選擇3家作為國家定點專業(yè)萬向節(jié)生產(chǎn)企業(yè)。
內憂外困之時,魯冠球看到生產(chǎn)萬向節(jié)的工人們正圍著一張整頓通知書大眼瞪小眼。那些工人多是洗腳上田的農民工,面對全面質量管理的縮寫“TQC”,許多人只熟悉一個字母“Q”,還是在撲克牌上認識的,讀作“皮蛋”。
這樣不行!為了激發(fā)全廠員工的質量意識,魯冠球決定破釜沉舟。他召開報廢產(chǎn)品現(xiàn)場會,當場宣布免除自己半年的獎金,將回收的不合格產(chǎn)品當作廢品賣掉。
“我們是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),但我們不能像農民組織的游擊隊。作為正規(guī)軍,就得細,就得嚴,就得心頭流血。干事業(yè),一個‘嚴’字就是大本錢!爆F(xiàn)在聽起來,魯冠球當年的話仍然振聾發(fā)聵。
這是一招險棋。萬向損失了43萬,而工人們一時又不能適應整頓條例中高標準的質量要求,1980年的產(chǎn)值只有100萬,工人連續(xù)6個月發(fā)不出獎金。不過換來的,是從此深深扎根在工人心中的質量意識。
引進人才,致力研發(fā)
為了提高工人素質,魯冠球在工廠里推行“請進來,走出去”的人才戰(zhàn)略,以優(yōu)厚的待遇從全國各地商調工程師和技術員,愿付出一定的“培養(yǎng)費”,向各大專院校爭取分配大學生。同時,他將廠內的職工送進高等院校代培,向專家、教授發(fā)出聘書,組織一個廠外的專家顧問團,定期請到廠里向他們咨詢請教。
為了提高產(chǎn)品質量,萬向將每年利潤的80%都投入到研發(fā)中,將設備的折舊從15年改為7年,并從國外引進了最先進的檢測設備和高精尖機床,從制度管理、質量意識和設備上三管齊下,使“錢潮牌”萬向節(jié)質量不斷提高。
在年底的整頓驗收中,萬向以99.4的高分奪冠,在全國56家萬向節(jié)生產(chǎn)廠中脫穎而出。
經(jīng)過這一事件以后,魯冠球和他的杭州萬向節(jié)廠破除了“小富即安”的意識,大踏步地向更廣闊的市場邁進,尋求新的客戶,積極擴大戰(zhàn)果,萬向利潤也開始復蘇。1985年,魯冠球第一次到海外向同行業(yè)企業(yè)學習經(jīng)驗。那一次游歷對他的觸動很大,回來以后,他加緊了在管理上的變革。
隨著公司的實力逐漸增強,“錢潮牌”萬向節(jié)已經(jīng)占領了國內大部分維修市場,并開始為傳動軸廠和底盤上做配套,上世紀80年代末期成功進入主機市場,創(chuàng)造了“萬向節(jié)奇效”。萬向的品牌逐步建立起來。
等速萬向節(jié)
在研發(fā)上魯冠球從未懈怠,他的策略就是對產(chǎn)品的質量和技術不斷提高、提高、提高,并于1992年提出了“高起點投入,高精尖設備,高檔次產(chǎn)品,高精尖人才”四高的戰(zhàn)略。萬向從低端進入高端的一個標志性產(chǎn)品等速萬向節(jié)就是在這個階段開發(fā)出來的。
萬向原來的十字軸萬向節(jié)是屬于技術含量不高的產(chǎn)品,主要應用于卡車,市場上的價格在十幾元。而等速萬向節(jié)主要應用于高級轎車,價格一千多,利潤空間也高很多。
據(jù)萬向集團首席工作室總經(jīng)理莫曉平介紹,在等速萬向節(jié)的開發(fā)和生產(chǎn)上,萬向總共投資幾億元,其中包括引進高級人才研發(fā),從德國引進先進的生產(chǎn)設備,并將所有操作設備的員工分批送到國外培訓等。因為等速萬向節(jié)的生產(chǎn)對員工的要求完全不一樣,需要懂程序、數(shù)控的工程師來操作。
在研發(fā)高端產(chǎn)品的過程中,萬向日益意識到人才的重要性,對人才的培養(yǎng)和引進也加大力度。現(xiàn)在,萬向已擁有國家級技術中心、國家級實驗室、博士后科研工作站、高科技孵化中心以及萬向研究院等研發(fā)機構,擁有強大的科技隊伍。這些成為萬向高端發(fā)展的重要支撐。
打開國際高端市場
萬向最初出口產(chǎn)品,是被逼上梁山:在計劃經(jīng)濟時期,鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)很難得到汽車零部件的配額,魯冠球只有向海外尋出路。但是后來,隨著市場的開展,他的雄心也被激發(fā)出來,“單會賺本國的錢,不算什么本領。有本領,就要去占領國際市場,賺外國人口袋里的錢”。
從上世紀70年代末起,魯冠球就是香港、廣州、泰國等產(chǎn)品交易會的?停f向質優(yōu)價廉的產(chǎn)品,終于引起了美國舍勒公司的注意。舍勒公司是美國汽車維修市場三大萬向節(jié)供應商之一。1983年春季,舍勒公司來到杭州萬向節(jié)廠考察,當場下了3萬套萬向節(jié)的訂單,為舍勒貼牌生產(chǎn)。作為中國零部件企業(yè)出口,這在當時尚屬首家。
一年以后,舍勒公司再次和萬向簽訂了以后5年每年20萬套萬向節(jié)的意向書。
“我們談下來的價格是6.3美元一套,當時美元匯率是3點多。而我們在國內銷售萬向節(jié)30多塊錢一套,出口還是蠻吃虧的!蹦獣云皆诠纠镆炎隽20多年,回想起當時的場景,仍歷歷在目:“但即使虧,我們也做。先進去再發(fā)展嘛!”
出口雖然是虧的,卻對員工有很大的鼓舞,大家不斷想方設法提高產(chǎn)品質量,滿足舍勒的要求。眨眼間到了1987年,舍勒看到萬向的產(chǎn)品進步很快,就提出包銷它的海外市場。
雖然萬向不知道自己生產(chǎn)的萬向節(jié)在國際市場上究竟是個什么價錢,但經(jīng)過舍勒中轉,他們覺得自己是吃虧的,就拒絕了舍勒的要求,自己做出口。
因為有以前的客戶基礎,萬向節(jié)在國際市場上的銷路還不錯,成功取得了日本、意大利、德國等市場的認可。舍勒看到杭萬廠并沒有止步不前,又回頭跟杭萬廠簽訂了訂貨合同。
在加大出口的同時,萬向一直沒有停止對技術和質量的追求。萬向美國公司總經(jīng)理倪頻說,萬向能打開美國市場,首先是產(chǎn)品質量。比如美國客戶要求產(chǎn)品按照QS9000國際最高質量標準組織生產(chǎn),并隨時根據(jù)市場的不同需求推出新產(chǎn)品。
學習QS9000標準的那一段歲月,至今令萬向人難忘。莫曉平回憶說,當時萬向公司辦公大樓每天晚上12點以前,仍然燈火通明。走進各級辦公室,見到最多的也是各種各樣的材料,堆起來至少有幾層樓高!傲硗饩褪欠奖忝娑。在很長的一段時間里,樓層里還彌漫著方便面的味道!
后來經(jīng)過三次認證審核,萬向公司終于通過了檢查,眾人歡欣鼓舞。為了紀念這一段艱苦歲月,公司還特地把這段經(jīng)歷制成宣傳冊。
而魯冠球認為,公司加入QS2000以后,員工的品質認識也得到了空前的提高,和當年回收事件進行的質量改造異曲同工。
2000年萬向成功成為福特公司的配套商,成為第一家進入國際一流主機廠配套市場的中國企業(yè)。通用汽車、克萊斯勒等公司的管理人士也紛紛來到萬向,要求購買它的產(chǎn)品。但是一些萬向的競爭對手仍對他在高端的技術實力表示懷疑!斑@個行業(yè)需要有很深的電子知識,以及較高的工程技術,能夠研究衛(wèi)星廣播干擾或是與汽車座椅智能配合的安全氣囊。這不僅僅是一個制造工廠那么簡單!钡聽柛6麻L巴騰貝格說。萬向要在高端更好發(fā)展,確實還有不少挑戰(zhàn)。
整合全球資源
魯冠球常說:“海外戰(zhàn)略成就了今天的萬向!痹谧非蟾吒郊又档牡缆飞希M鈶(zhàn)略所起到的作用在上世紀90年代末的海外收購中尤為顯著。在上世紀90年代初,萬向的出口量已經(jīng)很大,但銷售渠道仍掌握在別人手中。魯冠球認識到要在高端競爭中取勝,必須讓企業(yè)走出去。而美國是世界經(jīng)濟強國,擁有通用、福特、克萊斯勒等代表汽車工業(yè)發(fā)展方向的國際企業(yè),萬向只有取勝美國,方能取勝全球。1994年,萬向美國公司成立了。
作為萬向集團海外拓展的支點,萬向美國公司的發(fā)展是跳躍式的。1995年實現(xiàn)銷售額350萬美元,1997年突破2,000萬美元,到2004年已達到4億美元。海外投資的平均年凈資產(chǎn)回報率超過50%,海外工廠的平均年凈資產(chǎn)回報率超過80%,遠遠高于美國同行的平均水平。實現(xiàn)如此驚人的成績,萬向整合全球資源的戰(zhàn)略起到關鍵作用。用魯冠球自己的話說:“我們的成本沒有國內企業(yè)低,技術上沒有國外公司高,但我們的優(yōu)勢是對全球資源的整合!
收購海外價值鏈下游企業(yè),將其部分產(chǎn)品和工序轉到成本較低的中國來做,然后再將產(chǎn)品按照國際市場價格銷往全世界。依靠這個模式,萬向在世紀之交時成功走向世界并獲取很高的利潤。
利用國外的市場網(wǎng)絡和資金
1998年,舍勒由于自身經(jīng)營狀況越來越差,自己找到萬向要求被收購。萬向并沒有急于與對方接觸,而是詳細調研和分析了舍勒公司的優(yōu)良和不良資產(chǎn),對照自身的狀況建立收購需求。當了解到美國另一家公司LSB也在與舍勒公司接觸,而他們并不需要舍勒的品牌、專利等無形資產(chǎn)時,萬向當機立斷,先與LSB公司接洽。
很快萬向與LSB達成協(xié)議,LSB接納舍勒的工人、收購廠房;而舍勒的品牌、技術專利、專用設備及市場歸萬向所有。通過這種方法,萬向將1,936萬美元的出售價格壓低到42萬美元,并取得了自己最需要的專利儲備。利用舍勒的市場網(wǎng)絡,萬向在美國市場每年增加了500萬美元的銷售額。
2001,萬向收又進行了另一次重要的收購,收購了UAI21%的股權,成為第一大股東。
UAI被稱為美國制動系列產(chǎn)品維修市場的“霸主”,1994年在納斯達克上市。萬向收購UAI至少有四大好處:一是UAI公司在中國的采購能力無疑可以擴大萬向的出口量;二是可以形成一個對接平臺;三是可以將UAI公司的品牌引入中國;四是可以利用UAI在美國的市場網(wǎng)絡。在美國,很多連鎖店都是他的客戶,可以擴大萬向的出口量。
為了獲取收購資金,萬向美國公司與花旗、美林等世界著名金融機構建立了長期的合作關系。2003年還創(chuàng)建了“萬向制造基金”,邀請當?shù)卣、商界知名人士成為股東,首次融資達3,000萬美元。
發(fā)揮國內的成本優(yōu)勢
在萬向收購UAI的過程中,最引人注意的部分是其中的強制性條款:UAI必須每年向萬向購買2,000萬美元的產(chǎn)品,且萬向可拒絕其向其他中國廠商購買同類產(chǎn)品。
國內生產(chǎn)制造產(chǎn)品,成本會比美國降低大約30%到40%。萬向將UAI的產(chǎn)品訂單拿到國內,發(fā)揮出國內制造業(yè)的成本優(yōu)勢,無疑會使其產(chǎn)品更具競爭力。
萬向有30多家合資企業(yè),包括上市公司、高回報率公司、破產(chǎn)公司等。萬向收購企業(yè),都遵循了“優(yōu)勢互補”的原則,核心不是企業(yè)本身,而是企業(yè)內部或外部附帶的有效資源。
發(fā)展高附加值副業(yè)
隨著集團實力的逐漸提升,萬向開始大力發(fā)展多元業(yè)務。在魯冠球眼里,因為汽車零部件行業(yè)市場容量有限,多元化是企業(yè)的必由之路。如今,萬向的觸角涵蓋了遠洋漁業(yè)、速生林、飲料、金融、能源等幾大行業(yè)。
旁支這么多,不怕分散集團資源嗎?倪頻對此解釋為:“不管什么戰(zhàn)略,關鍵還是一個問題:你能不能創(chuàng)造價值?我們現(xiàn)在的價值在哪里?汽車零配件我們有經(jīng)營管理的價值,在其他行業(yè)我們有出錢的價值。”
不懂的不做。萬向運作多元化,主要以投資收購為手段展開。
與起家時“生存型多元化”不同,萬向此時的多元化,是以創(chuàng)造更大的價值為目的。對于萬向來說,利潤最大化是他的目標。其他產(chǎn)業(yè)的目標是通過賺取利潤,支持汽車零配件主業(yè)的發(fā)展。
2003年,萬向收購了浙江硅峰有限公司51%的股權,成立的萬向硅峰公司以開發(fā)拋光片、集成電路等高科技產(chǎn)品為途徑,著力拉長產(chǎn)業(yè)鏈。
硅單晶產(chǎn)品利潤率很高,是信息時代的熱門產(chǎn)業(yè),在國內市場仍然供不應求。萬向投資的硅峰電子是國內最大的硅材料生產(chǎn)基地之一,它生產(chǎn)的硅單晶和硅片從東方紅甲一號衛(wèi)星開始,相繼被神州系列衛(wèi)星采用。2005年,神州六號升空,飛船上兩對太陽能帆板采用的硅片均由萬向硅峰提供。
萬向投資硅產(chǎn)業(yè),看起來是坐收漁利,實際上在決定投資之前,魯冠球已經(jīng)接連關注浙江硅峰好幾年。在過去的7年中,萬向集團投資部提到魯冠球那里的投資計劃書里,100份難得有1份通過,是否能增加價值是投資的唯一標準。
不過,沒有什么比投資汽車產(chǎn)業(yè)更讓魯冠球一廂情愿的了,哪怕不能很快見到效益。在零配件行業(yè)摸爬滾打了這么多年,從零件到部件、系統(tǒng)模塊一路走過來,造汽車是魯冠球一直的夢。“當萬向產(chǎn)值1,000個億,我們拿出100億造汽車”;“我這一代造不了,我兒子也要造!”上世紀90年代末,萬向開始研制自己的電動汽車。
在電動汽車及其關鍵零部件的研究開發(fā)中,萬向按照電池—電機—電控—電動汽車的發(fā)展規(guī)劃,建起了較完善的電動汽車動力總成開發(fā)試驗平臺和零部件性能檢測平臺。2005年6月,萬向自行研制的電動公交車開始在杭州試運行。在代表國際電動汽車最高水平的必比登國際清潔汽車大賽上,萬向電動汽車榮獲必比登挑戰(zhàn)賽競賽大獎和國際汽車協(xié)會機構認可的四個單項金獎。
“價值”是2006年管理界盛行的一個主題,不過萬向已經(jīng)早早實踐了。從上世紀80年代萬向就進入向高端的轉型期,在這個漫長的轉型過程中,從人才、技術到資金等方面的戰(zhàn)略部署,都是圍繞著“價值”而展開的。而未來仍將是一個價值提升的過程,萬向的價值曲線也終將綻開一個迷人的笑臉。
萬向的高端之路,始于對品質的一絲不茍。
“高精尖”人才是萬向轉型的支撐。
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