明基“換心”背后的深層邏輯

　　5月19日，明基再次發(fā)布令市場驚訝的計劃，將數(shù)碼相機生產(chǎn)業(yè)務出售給本地數(shù)碼相機生產(chǎn)商佳能企業(yè)(Ability)，此舉是明基電通正在進行的公司重組的一部分。

　　而在此前的4月25日，明基公布第一季財報時，讓市場震驚的大消息，不是明基的巨額虧損，而是明基的重組計劃：品牌和代工將正式分家。其中，目前股票代號2352的明基，將改名為佳達電通，今后專注在代工業(yè)務上，而原本應該保留的BenQ品牌，反而獨立出去成為“明基電通”公司，資本額36億新臺幣。分家計劃最快9月就會完成。

　　對明基而言，如果說明基西門子破產(chǎn)是壯士“斷腕”，那么，明基的重組計劃則是“換心”。

　　明基“換心”一個重心是戰(zhàn)略的變化。據(jù)明基董事長李焜耀表示，去年8月宣布品牌與制造分割，當時的計劃是以品牌部門為未來主體，代工部門引進策略投資人。但是，在放棄西門子手機后，代工的營收遠高于品牌的營收，以第一季為例，品牌產(chǎn)品營收147.5億元，但制造部門營收有225.2億元，因此決定以制造部門為主體。李焜耀稱之為“以前是品牌大、代工小，現(xiàn)在是代工大、品牌小。”

　　而明基“換心”的背后，則是這樣一個深層邏輯，為了從代工廠商轉(zhuǎn)型為品牌廠商，臺灣制造被弄的焦頭爛額。

　　我們可以把臺灣制造分為兩個陣營，一類是代工陣營，比如富士康；另一類是品牌和代工并行的陣營。后一類大多都遇到“品牌作代工簡單，代工轉(zhuǎn)品牌艱難”這一魔咒。比如宏碁電腦為了要讓自己擁有代工和品牌的雙重身分，已經(jīng)苦戰(zhàn)多年。廣達作為全球筆記本電腦OEM最大廠商，曾經(jīng)試圖創(chuàng)立筆記本電腦品牌，后來又創(chuàng)立手機品牌，幾乎是三進三出，都沒有做起來。

　　而明基的“換心”計劃表明，品牌和代工并行的路徑有著極大的風險，由于品牌業(yè)務和代工業(yè)務遵循不同的游戲規(guī)則、組織架構、企業(yè)文化，使得品牌+代工模式變成一種戰(zhàn)略上的“騎墻”，反倒增加了風險。事實上，在幾年前，品牌+代工模式被認為是降低風險的行為，在2002年，李焜耀曾明確做出“品牌與代工”不分家的承諾。5年后的今天，明基以“換心”來糾錯。

　　明基“換心”的另一個重心是內(nèi)部“革心”。在組織架構、企業(yè)文化等層面進行徹底的調(diào)整，從而使代工部分按代工的游戲規(guī)則走，使品牌部分完全按品牌的游戲規(guī)則走。

　　明基的革心行動也可以看作是對自己5年多品牌征戰(zhàn)的自我糾錯。在李焜耀看來，代工轉(zhuǎn)品牌，最大的魔鬼是自己的企業(yè)文化、公司架構等組織能力建設。比如，一個OEM的業(yè)務員一年可以做5000萬美金，而品牌的業(yè)務員一年可能只能做幾十萬，這就需要不同的指標和不同的評估系統(tǒng)。在一年前，李焜耀就說過，“企業(yè)文化不對路，架構必須要改，獎勵機制必須要改”。明基的“換心”，可謂是動作迅速。

　　代工轉(zhuǎn)品牌的一個難點是人才缺乏，比如，在臺灣地區(qū)，OEM的人才很容易找到，做品牌的人才就很少。明基的策略是重點培養(yǎng)，經(jīng)過此次重組后，明基也許會有長遠的計劃在人才培養(yǎng)上。

　　事實上，自2001年舉起品牌大旗后，明基內(nèi)部已經(jīng)進行了多次變革，早期，明基采取的是產(chǎn)品導向的組織模式，2004年變?yōu)橐允袌鰹閷�向。今�?月份公布的重組計劃，可以視為是一個徹底的動作。

　　對于中國制造的升級話題而言，不管是明基過去的“斷腕”，還是現(xiàn)在的“換心”，都是一個頗有價值的案例。而明基在這個過程中，所進行的自我糾錯、快速反應，都值得后來者借鑒。

　　明基“換心”能否成功，以及明基如何再擎品牌大旗？未來五年也許會有一個答案。