搖擺不定的伊萊克斯

　　品牌定位上的搖擺不定和產(chǎn)品線的反復(fù)無常，讓世界最大的家電制造商在中國市場重返高端的路走得異常艱難。

　　三年時間五易其帥，在經(jīng)歷了人事動蕩、戰(zhàn)略搖擺之后，伊萊克斯決定重新回歸高端定位。

　　高端形象是伊萊克斯希望展露給中國消費(fèi)者的臉面。上個世紀(jì)，這家全球最大的家電制造商以高附加值和設(shè)計見長的產(chǎn)品在世界上所向披靡。然而，這位擁有高貴血統(tǒng)的國際家電巨頭在中國卻始終缺乏方向感，甚至一度面臨著從中國撤退的困局。

　　2008年，被伊萊克斯定義為“尋找自己位置的一年”。這一年，昔日與它一起邁進(jìn)中國國門的西門子、三星、LG都早已走入尋常百姓家，完成了品牌本土化的使命。曾經(jīng)的中國品牌也羽翼豐滿，伊萊克斯還能夠重新找回它最初的方向嗎？

　　以低價換市場

　　在中國，伊萊克斯的困境由來已久。1997年，伊萊克斯和西門子先后介入中國冰箱領(lǐng)域。當(dāng)時，中國市場正進(jìn)入白熱化的競爭階段，市場格局基本形成，品牌集中度較高，海爾、容聲、美菱、新飛四大品牌的市場占有率已經(jīng)高達(dá)71.9%。按常規(guī)而言，當(dāng)時的中國冰箱市場已經(jīng)是紅海一片。作為外資品牌，伊萊克斯和西門子都面臨著品牌培育的過程。然而比起西門子頑固堅守高端的形象，伊萊克斯的品牌定位一直搖擺不定，銷售業(yè)績也非常不盡如人意。

　　在連續(xù)三年高達(dá)6000萬元的虧損后，瑞典總部撐不住了，做出了準(zhǔn)備撤出中國市場的決定。此時，原百事可樂中國區(qū)總裁劉小明上任并進(jìn)行了大刀闊斧的革新。

　　劉小明主政初期，在缺乏總部投入和追求銷售業(yè)績的雙重壓力之下，只能強(qiáng)調(diào)多賣產(chǎn)品，盡最大可能增加市場份額，伊萊克斯也把在中國的重點(diǎn)調(diào)整為主攻低端市場。在營銷策略上，推行親情化營銷和向經(jīng)銷商提供高扣點(diǎn)政策，這個策略在一定程度上獲得成功，伊萊克斯電冰箱銷售量幾乎呈直線上升，從1997年到2000年，其市場份額從0.41%上升至8.70%，產(chǎn)品銷量幾乎每年都以100%的速度增長。但是副作用也很明顯，伊萊克斯的品牌定位逐漸低端化。

　　2001年，伊萊克斯借兼并杭州東寶空調(diào)殺入空調(diào)行業(yè)。幾乎同時，伊萊克斯在南京又購買了一條生產(chǎn)線，進(jìn)入洗衣機(jī)行業(yè)。而為了應(yīng)對頻繁的價格戰(zhàn)，同年又在南京兼并了伯樂電冰箱廠。劉小明把伊萊克斯這一國際品牌用完全本地化的做法進(jìn)行改造:擴(kuò)大產(chǎn)品線的規(guī)模、提高產(chǎn)品的知名度；充分利用中國富裕的家電生產(chǎn)資源進(jìn)行低成本擴(kuò)張。隨后，伊萊克斯進(jìn)入低成本擴(kuò)張時代。

　　頻繁的收購?fù)嘎吨�伊萊克斯試圖全面占領(lǐng)家電市場的野心。2000年是伊萊克斯(中國)飛速成長的一年，僅上半年，伊萊克斯(中國)銷售額同比增長了126%，產(chǎn)量同比增長了77%，銷量同比增長83%。根據(jù)國家信息中心、賽諾市場研究公司和中怡康經(jīng)濟(jì)咨詢公司統(tǒng)計，在大中城市，伊萊克斯冰箱市場占有率已升至第二名，并已被公認(rèn)為最服水土的洋家電品牌；2001年2月份正式投產(chǎn)的伊萊克斯空調(diào)，在短短的4個月之內(nèi)，取得了15萬臺、近4億元的銷售成績，并已拿到全國市場2%的份額。

　　在本土悍將劉小明掌管伊萊克斯的六七年中，其采取的高額終端返利、控制成本和低價策略等方法頗見成效，但其以攫取市場份額為目標(biāo)的低價策略被指極大地?fù)p害了伊萊克斯的高端形象。“問題的關(guān)鍵是伊萊克斯的市場份額是通過價格平均下降20%的代價所取得的�！眹�泰君安白色家電分析師李小勇曾經(jīng)表示，希望“包攬”家電市場的想法讓伊萊克斯的產(chǎn)品從原來的中高端轉(zhuǎn)向與國內(nèi)中低端的產(chǎn)品競爭，從而失去了其“高品質(zhì)的血統(tǒng)”，因此被三星、LG等迅速趕超上來�！耙寥R克斯的品牌認(rèn)知率和忠誠度與時俱退，戰(zhàn)略擴(kuò)張拖累了伊萊克斯�！�

　　品牌迷途

　　伊萊克斯顯然認(rèn)識到了這一問題，瑞典總部希望借人事調(diào)整傳達(dá)伊萊克斯中國重回高端的清晰信號。

　　2003年1月，伊萊克斯中國區(qū)總裁劉小明突然被總部解職，隨后多名高管掛職而去；4月，在伊萊克斯召開的全國經(jīng)銷商會議上，剛剛履新的伊萊克斯亞太區(qū)兼中國區(qū)CEO白樺志宣布，從6月份起伊萊克斯產(chǎn)品實(shí)行全國統(tǒng)一零售價，且上調(diào)10%，重回高端；5月，伊萊克斯中國公司突然又宣布，由澳大利亞人唐佳敦接替白樺志任伊萊克斯中國區(qū)CEO一職；7月，伊萊克斯斷然解除與南京伯樂三年的“婚約”，將其在南京的冰箱和洗衣機(jī)生產(chǎn)線移師長沙。這一系列調(diào)整，被業(yè)界認(rèn)為是伊萊克斯中國公司戰(zhàn)略大調(diào)整的前奏。

　　伊萊克斯有史以來規(guī)模最大的全球品牌整合運(yùn)動就此展開。在外界看來，戰(zhàn)略調(diào)整的大動作之一是將旗下并購產(chǎn)生的一百多個雜亂無章的小品牌整合削減為六個最主要的品牌。伊萊克斯也投入重金在中央電視臺1套節(jié)目的黃金時段大打品牌形象廣告，以年輕夫婦在伊萊克斯產(chǎn)品中盡享現(xiàn)代化家庭生活樂趣為主題，“生活本來就是享受”的廣告語代替了過去音樂伴奏下可以詠唱的“伊萊克斯”。在價格方面，伊萊克斯改變了原來的低價策略，盡量參照對手西門子的產(chǎn)品來定價。

　　但這些并不能阻止伊萊克斯的沒落。2003年，伊萊克斯的冰箱市場占有率從前一年的第三位下跌到第六位，空調(diào)的零售量占有率僅為前一年的一半。伊萊克斯也進(jìn)入到走馬燈似的換帥時期。但頻繁的人事更換并沒有讓伊萊克斯走出泥譚，重拾高端形象的目標(biāo)一次次被無情的市場份額擊破。在連續(xù)換掉四位中國區(qū)總裁后，2006年年報顯示，伊萊克斯亞太區(qū)銷售收入同比下降了近7%，其中，中國市場的銷售收入下滑明顯——伊萊克斯在擁有近14億人口的中國的銷售收入甚至趕不上只有2000萬人口的澳大利亞。

　　“伊萊克斯不得不面對的一個現(xiàn)實(shí)是，恢復(fù)品牌定位甚至比重新塑造一個新品牌要困難得多。其次，在家電業(yè)位居高端定位的品牌中，伊萊克斯并沒有明顯優(yōu)勢，外資中西門子已經(jīng)成為高端品牌的代名詞�！睒I(yè)內(nèi)人士表示。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，伊萊克斯陷入如此困境，除了其品牌定位的模糊和產(chǎn)品線的盲目擴(kuò)張外，還有兩個很重要的原因：首先是缺乏長期可持續(xù)的戰(zhàn)略。同樣是歐洲勁旅，西門子也是近兩年才宣布其在華業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，虧損八年的低落并沒有超出其心理預(yù)期，反而一如既往地堅持其高端戰(zhàn)略，而伊萊克斯卻總在左右搖擺；另一個原因是缺乏消費(fèi)者認(rèn)可的高端產(chǎn)品來支持這種定位。盡管伊萊克斯號稱要加強(qiáng)自己的核心業(yè)務(wù)和以精巧設(shè)計和高端生活理念為核心的品牌定位，但是，伊萊克斯在中國推出的新產(chǎn)品卻乏善可陳�！耙寥R克斯在中國市場一貫的做事原則是低價擴(kuò)張，通過收購破產(chǎn)或沒落的電器廠家來實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，而且其收購過來的工廠設(shè)備、原材料、工藝、技術(shù)在原來的基礎(chǔ)上并沒有出現(xiàn)大的改觀�！薄�1996、1997年是我們市場培育的最艱苦時期，當(dāng)時也可以選擇降價和貼牌生產(chǎn)，但是那樣會損害西門子的高端形象，使品牌價值流失�！弊鳛槲┮辉谥袊�市場贏利的跨國家電企業(yè)，來自西門子的話讓人對伊萊克斯的困境一目了然�！皯c幸的是，我們堅持下來了，而且獲得了很好的回報，西門子已經(jīng)成為目前中國最賺錢的家電企業(yè)�！�

　　何為伊萊克斯救市新藥

　　救市新藥

　　時間進(jìn)入2006年，曾在飛利浦消費(fèi)電子中國公司供職八年、并任公司副總裁暨彩電部總經(jīng)理的薛佳玲出任伊萊克斯(中國)董事總經(jīng)理。伊萊克斯高薪撬其擔(dān)任中國區(qū)總裁，正是看重薛佳玲之前在家電業(yè)的輝煌業(yè)績。薛佳玲認(rèn)為，劉小明的“本土化定位”為伊萊克斯在中國區(qū)的產(chǎn)品推廣立下汗馬功勞，不過，參與“價格戰(zhàn)”一度讓伊萊克斯品牌趨于低端，銷售利潤低下。之后的3任外籍中國區(qū)總裁對伊萊克斯的高端品牌形象樹立做出了貢獻(xiàn)，但在“矯枉過正”的同時卻使得伊萊克斯的銷售量出現(xiàn)明顯下滑。

　　薛佳玲認(rèn)為伊萊克斯如果要在中國這個特定的家電市場取得較大市場份額，就一定要在高、中、低三個產(chǎn)品檔次線上都做大力推廣，并打算將伊萊克斯定位為“家喻戶曉、大眾化的歐洲品牌”，總部給她下達(dá)的任務(wù)底線是：業(yè)績增長一定要大于中國市場的平均增長。為此，在過去的兩年間，“如何讓伊萊克斯在最符合經(jīng)濟(jì)效益的情況下提升品牌認(rèn)知”等問題時常困擾著薛。在嘗試了于三線城市大肆擴(kuò)張銷售網(wǎng)點(diǎn)這項失敗的變革后，薛進(jìn)行了渠道收縮變革，砍去了一二線城市以外的大部分區(qū)域，伊萊克斯目前在北京、上海、浙江等六個主要市場只保留有約3000個經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，渠道銷售人員全部由自己控制，“伊萊克斯沒有辦法在那些不符合經(jīng)濟(jì)效益的區(qū)域市場經(jīng)營。”

　　如何讓伊萊克斯在中國市場撕開一條口子？2006年，伊萊克斯開始將經(jīng)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到最吸引家電淘金者的廚衛(wèi)家電。未來做大廚衛(wèi)家電成為伊萊克斯在華主要策略之一，這主要是看好中國特色的飲食文化和市場空間。在中國，廚衛(wèi)家電雖形成了一定的品牌集中度，但由于行業(yè)進(jìn)入門檻太低，品牌雜亂，市場秩序仍比較混亂，品牌格局尚未穩(wěn)定。除此之外，伊萊克斯的信心還來源于：在歐洲，伊萊克斯是廚房用具高端市場最大的供應(yīng)商，擁有約20%的市場份額。

　　復(fù)制歐洲的經(jīng)驗并不難，問題是如何提升伊萊克斯在消費(fèi)者心目中的品牌形象。薛開出的藥方是以設(shè)計提升產(chǎn)品附加值。事實(shí)上，這也是高端品牌必須具有的屬性之一。2007年，伊萊克斯舉辦了一項產(chǎn)品設(shè)計大賽，一位年輕的大學(xué)生成為這個賽事的冠軍，他將為伊萊克斯帶來一些新的設(shè)計理念。據(jù)說，伊萊克斯外派的廚具設(shè)計師將帶著筆記本電腦去消費(fèi)者家中，現(xiàn)場測量設(shè)計，最快15分鐘就能完成一個效果設(shè)計，從而大大縮短目前冗長的測量、設(shè)計過程。伊萊克斯也開始讓工程師逐步放棄主宰新產(chǎn)品的開發(fā)過程，而實(shí)行另一種模式：建立由設(shè)計師、工程師、營銷專家和銷售人員組成的團(tuán)隊，他們放棄了以往單純的詢問消費(fèi)者“他們想要什么”這樣的市場調(diào)查，而走進(jìn)消費(fèi)者的家里來觀察人們是如何使用各種家電。

　　看上去，伊萊克斯還在摸索其在中國最適合扮演的角色�！拔覀冋�在尋找自己的位置”，伊萊克斯全球CEO漢斯·斯特伯格不久前對媒體表示。作為一家全球著名的跨國家電巨頭，伊萊克斯在中國經(jīng)歷了十年的跌跌撞撞后，依然要面對在產(chǎn)品戰(zhàn)略定位上左右搖擺的尷尬。