中國制造向何處去

    改革開放30年中，中國人最愉快的事之一，就是發(fā)現(xiàn)左鄰右舍后院里做出來的小東西不經意間成為隱形冠軍，中國的打火機占了世界產銷量的90%，眼鏡占全球銷量的90%，全世界70%的玩具產自中國，襪子占到全球銷量的1/3，義烏是全球最大的小商品出口市場，蠟燭、襯衫……凡此種種，大家開始有種被中國以外的世界所重視的榮譽感。

    那些年，中國制造憑借產業(yè)集群的優(yōu)勢，分工合作，細化管理，把人力成本和生產協(xié)作的經濟效益發(fā)揮到極致，硬生生地把所有產業(yè)都“制造化”，競爭“價格化”，吸引全球各大產業(yè)把制造部分落戶中國。

    但過去10年的經歷，讓中國制造越來越有一種復雜的味道：我們既從中看到了中國企業(yè)通過登峰造極的學習能力、無人可比的規(guī)模以及低成本把“中國制造”變成了國字號招牌產業(yè)，我們也看到了中國制造因為她的這些特質而面臨難以突破的巨大“上行阻力”——知識產權、反傾銷、社會責任、上升的勞動力成本，讓其不再是形勢一片大好，甚至開始出現(xiàn)了兩極分化的局面。

    這是中國制造業(yè)輝煌的10年，同時也讓兩個問題越來越凸顯，成為決定中國制造下一個10年走向的關鍵。

    規(guī)模還是地位？

    2004年TCL收購歐洲老牌電視制造商湯姆遜，成為全球最大的CRT電視制造商。在那時候的TCL掌門人李東生眼里，有了世界級的規(guī)模就距離世界級的企業(yè)更近了。 

    但是平板電視迅速崛起破碎了這個夢想，在歐洲，平板電視的市場份額一下子從原先的30%躍升到80%，仿佛一夜間，這個世界突然間不再需要CRT。而TCL和湯姆遜完全沒有相關平板電視的技術和產業(yè)準備。

    這個判斷失誤說明在電視制造行業(yè)摸爬滾打多年的TCL缺乏對整個彩電行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷能力。而這個能力顯然不是由規(guī)模決定的，而且還迅速讓規(guī)模變成了包袱。 

    中國制造傾向于通過規(guī)模來占領市場，實際上是因為他們對過去10多年制造業(yè)崛起的路徑依賴。對中國的制造業(yè)者們而言，經歷了這么多年的積累，要獲取某一產業(yè)絕對比例的規(guī)模似乎并非難事，他們總有某種辦法讓自己在短時間內實現(xiàn)最高產能，這是他們最核心的競爭力。

    然而，中國企業(yè)越來越發(fā)現(xiàn)自己似乎誤讀了“規(guī)模”這個詞，在很多時候規(guī)模似乎只代表大家的生產能力而并不代表他們的行業(yè)地位，擁有規(guī)模只是擁有地位的必要條件，卻遠非充分條件。沒有了地位，就沒有主導權，你規(guī)模再大也會面臨著隨時而來的“變局”和“冬天”。

    正泰曾經是電氣制造業(yè)中的一個頗具規(guī)模的“小弟”，但正泰近10年來在技術和技術能力上的積極投入卻意外地找到了一些“有地位”的感覺。

    創(chuàng)業(yè)于1984年的正泰是起源于浙江溫州的一個民營電氣制造廠商，這個城市和她所孕育的企業(yè)自發(fā)形成了產業(yè)集群的分工生產模式。1998年，在積蓄了強大的制造能力之后，正泰對自己進行了一次重要的管理架構調整和股權激勵政策改革，新政策規(guī)定集團公司的技術人員、管理人員和銷售團隊可以要素入股。之所以有這個決定是因為，產業(yè)集群模式在帶來低成本和規(guī)模的同時，同質化競爭異常嚴重——無論當?shù)赜袔状蟆熬揞^”，大家的供應商都是差不多那幾家，彼此之間完全沒有技術秘密可言。況且一味地走低端也會走到產業(yè)發(fā)展的盡頭，柳市生產的低壓電器占到全國市場的65%，正泰當時已經是柳市最大的一家。因此，其掌門人南存輝認定技術投入和產業(yè)升級是唯一的突圍之法。而要與跨國公司同臺競爭，這也是唯一的途徑。
 
    于是，正泰每年投入銷售額的3%～5%用于研發(fā)，斥巨資引進國際一流的科研開發(fā)設備，在上海建立國家級技術研發(fā)中心，在各專業(yè)公司設立研發(fā)公司，在所有持股公司成立研發(fā)部，并在北京、美國硅谷和德國設立研發(fā)站點。 

    2007年，正泰獲得土耳其客戶簽訂總價值近億元的燃氣表訂單。雖然為了這個訂單，正泰一共投入900多萬元在產品生產設備和檢測設備上，但也讓正泰的燃氣表通過了8000小時的超長壽命耐久性測試，成為世界上首家通過該測試的企業(yè)，遠遠超過了我國2000小時和歐盟5000小時耐久性測試的標準要求。

    技術上的實力加上對自己的信心，讓正泰在去年4月份做出決定，起訴其競爭對手施耐德侵犯正泰某項專利技術——這是施耐德經常在歐洲對正泰做的事兒，其目的有時候是為了知識產權，有時候是為了拖延正泰在當?shù)厥袌龅倪M入時間。懊惱的正泰終于決定以彼之道還諸彼身。經過近半年的審判，正泰終于贏了這場官司，并最終獲得了破紀錄的3.348億元損害賠償費的裁決。

    這件事帶來了戲劇性的效果。法國總統(tǒng)薩科齊在和中國國家主席胡錦濤的宴會上特意提起這個案子，希望通過尋求中國國家主席的幫助來解決這一爭議。而在正泰跟施耐德的案子審判期間，正泰在非洲一次性中標4000多萬元，其中就有8臺220KV和6臺110KV的高壓變壓器。后者雖是正泰已經跟了許久的案子，但沒有人能夠否認“正泰能跟老牌跨國公司叫板”也是促成因素之一。

    在民營電氣設備制造領域，正泰自然是一根標桿，但相比專利申請數(shù)在全球排名第四，僅次于松下、飛利浦和西門子的電信設備制造商華為科技，正泰在研發(fā)和專利申請上的投入還需要很大的提升。在華為近3萬員工的土狼部落里，一半是研發(fā)人員，人均研發(fā)費用達2.5萬美元/年，在這里你真正能體會到“科技就是生產力”這種革命時代的語錄的精確性，也正是這支龍精虎猛的研發(fā)團隊在支持華為從土狼到獅子的進化。

    中國現(xiàn)在有越來越多的企業(yè)意識到行業(yè)地位的重要性。如中集集團（愛股,行情,資訊）在獲取全球市場份額的50%以后，還努力爭取參加國際集裝箱標準協(xié)會(ISO/TC104)的修改議案會議，作為唯一代表工廠利益的參會者，向大會提交了多項修改提案并被最終采納，這對所有制造商的利益都產生了深遠影響。

    中集掌門人麥伯良對于“世界第一”的認定有自己的要求：“我們要看世界標準的修訂中集參與了多少，國際行業(yè)協(xié)會的會議上，中集有多少發(fā)言權，未來有多少標準是中集主導的�！�

    產業(yè)地位說起來容易做起來難，只有中國制造業(yè)中具備較高產業(yè)地位的企業(yè)更多些，這個產業(yè)才會更加“朝陽”。

    成本還是附加值？

    從本世紀初直到最近，中國制造就一直被不同名目的貿易壁壘和歧視干擾著。其中最為火爆的一次抗議是2004年，在遠隔重洋的西班牙埃爾切市，近千名鞋商和制鞋工人涌進溫州鞋商聚集的“中國鞋城”游行示威，抗議溫州鞋砸了他們的飯碗，并放火燒了16個集裝箱的溫州鞋。而去年夏天美泰接連3個“召回令”，全球的媒體就把罪責完全推在珠三角的玩具制造商身上，直接導致美泰OEM廠商張樹鴻在自家倉庫自盡的慘劇。

    成本是最終影響制造業(yè)在全球轉移的關鍵因素，如何降低成本是制造業(yè)一個永恒的命題。但是，在中國制造把拼成本拼價格的能力修煉到登峰造極的地步之后，大家終于發(fā)現(xiàn)“價格雙刃劍”的另一面開始起作用：引起貿易紛爭是因為價格給外界的壓力過大；廠商自殺是因為價格給自己的壓力過重，資金鏈緊張。竭盡所能地壓低成本和價格顯然不是一個產業(yè)的長期生存之道。

    遭到西班牙人如此激烈的抗議之后，溫州人跟埃爾切市人曾經有一次對話。對話到最后，這些樣樣都精打細算的溫州人發(fā)現(xiàn)，問題的根源其實并不在于他們的產品太便宜，或者他們的產品有瑕疵，或者不融入當?shù)匚幕�，而是在于溫州人從生產到銷售所有利潤環(huán)節(jié)都完全包攬，不讓其他人插手分毫。在溫州人的圈子里，大家都是“自己人”，用同樣的貨幣、享受同樣的生活水平、都會利用半夜裝卸以節(jié)約時間、提高效率，這樣當然能夠把成本和價格都拼到最低。但這種模式造成的價格沖擊給當?shù)貛�來大量的失業(yè)，也就孳生了敵視和不穩(wěn)定因素。

    “溫州鞋價廉物美的優(yōu)勢發(fā)揮到極致后，就會腹背受敵；好強好勝好斗好獨贏的經商理念到了國外就有可能水土不服�！� 中國皮鞋出口大戶溫州東藝鞋業(yè)有限公司董事長陳國榮事后總結說。

    溫州皮鞋制造商后來都在當?shù)剞k了合資企業(yè)，或做生產或做銷售，連小到幾乎沒有人知道的小工廠也都在東道國成立了合資工廠。和當?shù)厝藬y手合作之后，這些溫州人才領悟到，和當?shù)厝撕献�、雇傭當�(shù)厝斯倘皇撬麄冃枰�承擔的社會責任之一，他們需要為此付出額外的成本，但當?shù)厝私o他們的工廠帶去的本土文化能讓他們的事業(yè)做得更深入市場、深入人心。這就是他們?yōu)楫a品付出額外成本所得到的附加值。

    關注附加值，就意味著要關注產品制造之外的商業(yè)要素，品牌自然是一個主要的附加值提升通道。從李寧和百麗等企業(yè)身上可以看到，他們越來越清晰地在運用“拿國際化的品牌形象打消費本地市場”的套路，開始把精力都放在了品牌、設計、供應鏈和渠道上這些制造之外的元素上。

    經過多年努力，李寧公司以38.61億美元的市值，在世界綜合性體育用品商的排名中排在耐克、阿迪達斯和彪馬之后，位列第4位，打開了一條中國制造的品牌提升通道。而2007年5月23日，百麗國際控股有限公司(香港，1880) 登陸香港聯(lián)交所，當日收盤總市值達670億港元，甚至遠遠超過了市值380億港元的國美電器(香港，0493)，一舉成為港交所的內地零售市值王。

    因為早年在香港的創(chuàng)業(yè)經歷，百麗國際的創(chuàng)始人鄧耀在上世紀80年代初注冊成立公司的時候就確定了百麗要做品牌的發(fā)展方向。這個目標讓百麗國際從創(chuàng)業(yè)之初就開始圍繞品牌設計公司架構和管理模式，而百麗國際在上市時4000多個零售網點的渠道規(guī)模更是給他提供了極大的附加值。這是市場對百麗國際高估值的重要原因，也讓很多中國企業(yè)對于附加值這個概念的理解，在品牌之外增加了渠道價值。

    未來10年，中國制造們對附加值還是成本，地位還是規(guī)模的選擇是確定的。如果把中國制造這30年比作正在建造中的金字塔，那么頭20年中國制造的成本和規(guī)模都只是在為自己打基礎，以便讓自己能夠有機會爬到第二層。

    雖然面對風險，大部分中國制造的底層基礎們必然寧愿隨時“冬眠”炒短線，或者是背井離鄉(xiāng)四處遷移，來賺取2%的利潤，但中國制造的確需要更多有進取精神的企業(yè)來承擔提升整個產業(yè)的責任。中國制造永遠不應拋棄規(guī)模和成本的優(yōu)勢，但成本和規(guī)模只能成制造業(yè)之大，附加值和地位才能成制造業(yè)之強。