麗嘉酒店：以員工學習再造企業(yè)

    現(xiàn)在該是停止走老路的時候了！ 

    相隔16年，邁克爾。哈默（Michael Hammer）和麗嘉酒店集團（The Ritz-Carlton Hotel Company， L.L.C）發(fā)出了同樣的“再造”宣言。不過，后者的再造工程早已超越哈默最初的定義。

    這位《再造企業(yè)》的作者，也是麻省理工學院的計算機教授，于1990年開創(chuàng)性的提出：為了取得經(jīng)營業(yè)績的戲劇性提高，企業(yè)應該再造經(jīng)營——運用現(xiàn)代信息技術的力量急劇地重新設計每項業(yè)務的核心流程。

    技術及其對流程的再造，從此成為不少企業(yè)的“法寶”，也成為大裁員的一個借口。真正的大師在于自我“再造”。哈默很快認識到自己對“人”考慮太少，并在隨后的著作中加以修正。

    從技術向人的重心轉(zhuǎn)移，也集中反映于麗嘉由2006年7月起步的再造之路：流程再造來自技術，技術刷新始自每一位員工。培訓與學習，或者說“再造員工”正是一切改變之源。

    培訓點線面

    難以適應新流程、新文化？或許這不僅不是員工的錯，反而證明了此前培訓的好效果�，F(xiàn)在的問題是，如何利用培訓“再造”新慣性。

    首先是“面”：找準新方向是再造企業(yè)的第一步，也是再造員工的基礎。方向既定，所有員工需接受統(tǒng)一培訓。

    作為傳統(tǒng)高端酒店的代表，麗嘉酒店自稱的“企業(yè)文化的一點兒改變”可能嚇跑客人，更可能難住多年謹守“黃金標準”的一線員工。但集團副總裁Diana Oreck仍堅定地表示，“我們不再明確的告訴你怎樣讓客人滿意”，而是讓員工以更個性化的方式服務于更個性化的顧客。為此，上海的波特曼麗嘉酒店費時半年才分批完成700多名員工的培訓。

    如哈默在2001年時所說：“生意興隆的將是這些企業(yè)——他們以面向顧客、服務顧客和方便顧客為宗旨來再造企業(yè)。”為樹立全新意識，這種全員培訓無異于入職培訓。

    其次是“線”：從高層開始再造員工，將顧客導向?qū)訉臃纸獾礁骷墕T工的日程表。

    作為個性化戰(zhàn)略的一部分，麗嘉不再千店一面。每家酒店都被要求根據(jù)所在地環(huán)境，確定并布置一個獨特的“主題”。例如，位于加州葡萄酒之鄉(xiāng)的半月灣酒店以“海灘上的火與酒”為主題，客人可以在陽臺飲佳釀、賞篝火。總之，“酒店的每件事都與此（主題）相關，從燈光、制服到建筑外觀。”各酒店的總經(jīng)理及創(chuàng)意總監(jiān)因此參加了為期一天的相關培訓。

    這種高層的集中培訓，既是再學習，也是新文化、新戰(zhàn)略、新流程沿權力路線落實的催化劑。

    最后是“點”：以案例學習突破重點難點，用小組討論明確新標準、新流程如何執(zhí)行。

    “我們遇到的最大困難就是對于自由度和靈活度的尺度感覺非常模糊。”麗嘉的上海員工遇到的問題不是個案。之前，該酒店著名的黃金標準包括20條基本守則，詳細到規(guī)定了客人說thank you時，員工不能回答you are welcome，而要說my pleasure.現(xiàn)在，為了更人性化的服務，員工不得不拋開一切明文規(guī)定，去摸索怎樣才是自然真誠的待客之道。

    培訓中的案例討論不可能回答所有問題，但這種相互學習、重點突破，無疑增加了員工接受再造的勇氣和底氣。

    向錯誤學習

    企業(yè)再造，需要從整個業(yè)務流程中挖掘每個崗位的潛能。無疑，員工個人將擔負更大的責任。恰當?shù)呐嘤柡罄m(xù)措施可以營造“持續(xù)改進”的學習氛圍，幫助員工化壓力為動力。

    再造即創(chuàng)新，其中的失誤在起步階段必然增加。麗嘉意識到了這一點，他們對待失誤的方式不是指責，而是及時指出、及時修正。工作工程就是向錯誤學習的過程。

    一方面在于公司從上到下的態(tài)度，以構(gòu)成最適于企業(yè)及員工再造的非正式環(huán)境。

    在麗嘉內(nèi)部，工作中的失誤被統(tǒng)稱為一個卡通味道的“BIVs先生”，也就是breakdowns（挫折）， inefficiencies（低效）， variations（不合拍）三個單詞的縮寫。這讓每位員工能夠以學習的心態(tài)直面每次失誤，并且保證每個可能影響再造全局的失誤被及時上報，而不是被掩蓋起來。

    另一方面，常規(guī)性的正式學習體系，為員工再造提供了良好的成長平臺。

    麗嘉的全球每一家酒店、每一個部門、每一天都會舉行一次例會。會議中，員工們一般會學習討論當日黃金標準、名人名言、客人滿意度指數(shù)、酒店營業(yè)數(shù)據(jù)、昨日客人投訴、當日客人特殊喜好等，以保證全球員工對再造過程中的公司文化保持統(tǒng)一認識。當然，討論也包括最近出現(xiàn)頻率最高的“BIVs先生”是何類型。

    現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)正加入麗嘉的學習式再造，以實踐呼應著大師們十年前的反思。就在哈默著手再造自己的“再造”理論時，1997年的彼得。圣吉這樣描述21世紀的企業(yè)：

    “傳統(tǒng)的‘命令――控制模式’的企業(yè)很難帶領我們進入二十一世紀�！�…總裁們再也不能企望用命令的方式去激勵下屬變革。逐漸地，成功的組織將把競爭優(yōu)勢建立在少控制、多學習的基礎上。這樣，我們就必須重新思考領導和學習。”

    植根于員工的學習型組織，將讓企業(yè)走上再造新途。最終，學習就是再造的同義詞，而企業(yè)再造將成為一個持續(xù)改進的良性循環(huán)，不再只是一次次激動人心的“革命宣言”。