案例：為什么升職的總不是我？

    案例：

　　小A是某公司維修技師，主要配合生產(chǎn)主管負責(zé)公司生產(chǎn)設(shè)備及生產(chǎn)生活用電的維護、保養(yǎng)與維修。品管部B熱情、聰慧、富于創(chuàng)造性，對生產(chǎn)過程控制及各類生產(chǎn)設(shè)備的維護有自己獨到的見解，并且喜歡與上司溝通；而A則比較內(nèi)向，雖然技術(shù)上比較突出，且對整個生產(chǎn)過程控制和生產(chǎn)設(shè)備的維護較其他人都勝出一籌，但凡事不愿麻煩領(lǐng)導(dǎo)，大多數(shù)的困難都自行"解決"了。

　　某月，車間主管C由于個人原因突然提出辭職，公司決定從內(nèi)部提拔一名優(yōu)秀的員工接替C.A滿懷信心的告訴自己，由于自己技術(shù)水平較高，能力較強，經(jīng)驗較豐富，且斷斷續(xù)續(xù)的代理過車間主管的工作，車間主管的位置非他莫屬。然而，經(jīng)過上級的評選，最終確定B任車間主管。此后，A由于錯過一次升職的機會，雖然仍保持著原來的技術(shù)，但工作積極性明顯不如從前，并且認為，以自己的水平，領(lǐng)導(dǎo)一定會發(fā)現(xiàn)這個人才的，所以就一直處于一種懶惰的期待與抱怨狀態(tài)中。

　　X公司車間品管D，在多年的車間工作中，掌握了全面的品控技巧，同時潛移默化的了解了生產(chǎn)管理的工作內(nèi)容，能夠獨立進行各崗位的實際操作，且積極進取，幫助生產(chǎn)部改革創(chuàng)新，取得了一定的成績，而且從不抱怨。

　　過了幾個月，集團Y子公司由于機構(gòu)變革，缺少一名有經(jīng)驗的車間主管，想從其他子公司內(nèi)部選拔。此刻，A認為，自己比任何人都有升職的資本：一是自己對生產(chǎn)設(shè)備的全面掌握比D等人有優(yōu)勢，二是自己有獨立管理生產(chǎn)車間的經(jīng)驗。但是最終的結(jié)果是D被選送為車間主管。A于是很困惑：為什么升職加薪的人總不是我？是不是其中有不公正的因素？

　　可能大家也曾有過與A類似的經(jīng)歷，也曾感慨：論能力，某某同事與我差不多，論技術(shù)，我比他們強一點，但是面對升職的機會，我總是排在他們的后面。為什么？這樣太不公平了，或許還存在著不公正

　　案例點評：

　　該案例中出現(xiàn)的情況是很多公司和員工都會碰到的一種現(xiàn)象。我從如下幾個角度談?wù)勛约旱目捶ā?BR>
　　首先從公司晉升人員選拔標準來看，是比較合理的。公司崗位出現(xiàn)空缺或者需要人才補充時，無論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，首要標準和原則是人崗匹配，也就是把合適的人放在合適的職位上。在案例中，兩次空缺的崗位都是車間主任，該崗位是一基層管理崗，也是公司的基層核心崗。對該崗位任職資格要求中不僅僅要熟悉公司生產(chǎn)環(huán)節(jié)所牽扯的基本知識，還要有一定的人員協(xié)調(diào)、溝通與綜合管理能力，是專業(yè)性與管理性素質(zhì)要求并重的崗位。一個擁有單純的技術(shù)能力或是單純管理能力的人都不是最佳人選。在該職位候選人中，小B、小D與小A都擁有一線工作經(jīng)歷，也各有優(yōu)勢地方。小A的特長是在設(shè)備技術(shù)能力上，但在他的個人性格與管理性素質(zhì)中，并不是特別合適車間主任。小B、小D或許在專項技術(shù)能力上沒有小A強，但是在管理與溝通能力上是要好與小A的，這是基層管理者最重要的一種自我素質(zhì)。所以公司最后沒有選擇小A是一種非常理性的選擇。如果真是把不是很具備要求的小A 放在這個職位，最后的結(jié)果是小A會因為自身能力的缺陷自己做的很累，公司的工作也做不好，最終出現(xiàn)兩敗具傷的情況。

　　其次，從公司的人力資源管理制度來看，是有缺陷的，就是公司是不是把加薪與晉級分開。一個企業(yè)對優(yōu)秀員工的肯定無非有兩種最主要方式，就是加薪與晉升。在公司職務(wù)出現(xiàn)空缺時，優(yōu)秀員工首先是會被晉升職務(wù)的。這是所有企業(yè)的普遍方式。并且伴隨職務(wù)的晉升，不僅僅薪資福利待遇會水漲船高，而且員工的總體社會地位也會有提升。所以能夠晉升職務(wù)是所有優(yōu)秀員工的夢想。但是，一個企業(yè)中，可以晉升的崗位畢竟是有限的，大量的崗位更需要更多專業(yè)化的優(yōu)秀人才，并且任何一個崗位能夠達到優(yōu)秀的專業(yè)能力的人，都不是一年兩年不努力就可以輕松達到的。面對這些大批的有優(yōu)秀的專業(yè)技能，但是沒有晉升空間或者是不具備綜合晉升能力的人，公司應(yīng)該設(shè)立崗位等級，根據(jù)專業(yè)能力的不同而設(shè)立不同的薪水福利報酬，使這部分員工在沒有通過晉升職務(wù)來肯定其優(yōu)秀時，通過專業(yè)能力級別的不同，薪水福利報酬的不同來體現(xiàn)他們的價值，實現(xiàn)其心態(tài)的平衡，并且鼓勵其積極性。所以，小A作為一個技術(shù)性優(yōu)秀員工，在公司沒有開辟專業(yè)水平晉升標準的時候，有這種希望通過晉升職務(wù)而展示其價值的做法是可以理解的。

　　第三，小A出現(xiàn)受挫后的消極心態(tài)，固然有其個人對自我認識不清的問題，但是更多的是企業(yè)文化導(dǎo)向有問題。一個員工的心態(tài)是會在不同的時期有變化的，前期小A刻苦鉆研專業(yè)技術(shù)，并且是在這個崗位上達到了很優(yōu)秀的程度，但是小A的這種優(yōu)秀并沒有得到企業(yè)的恰當(dāng)肯定和激勵，所以在有職位出現(xiàn)空缺時，他有想通過晉升職務(wù)來證明自己價值的想法站在心理學(xué)上是人性的一種合理展示。晉升受挫后的懈怠，應(yīng)該是一種公司文化的缺陷。公司的殘缺制度樹立了公司不健康的文化氛圍，特別是晉升職務(wù)與加薪連在一起的晉升氛圍，是一種非常有害的文化氛圍。出現(xiàn)了一個人的價值肯定的方式就是晉升職務(wù)，沒有升職的人是不被肯定的。這就出現(xiàn)了原來計劃官僚體制中的''''官迷''''現(xiàn)象。這個樣子不僅僅會傷害個人的職業(yè)發(fā)展，也會造成企業(yè)人心渙散的工作氛圍，慢慢斷送企業(yè)的前程。

　　最后，是傳統(tǒng)文化導(dǎo)向的產(chǎn)物。在幾千年傳統(tǒng)文化中。中國人的傳統(tǒng)思路是一種重官思想，無論做哪個行業(yè)，有職務(wù)就是一種臉面，可以光宗耀祖的事情。一個人的晉升，不僅僅是一種個人職業(yè)發(fā)展的提高，也是他的家人、甚至是親朋好友覺得有面子的事情。這個思想在目前的家庭教育中尤其重要，望子成龍，望女成鳳的教育做法，很難讓這個環(huán)境下出來的人能自我清醒的認識到自己的自我定位，形成自我理性的把握。小A的這種希望晉升職務(wù)的想法和受挫的表現(xiàn)，也是這種整體社會對個人名利的一種導(dǎo)向所至，還占很大的主流。

　　面對任何公司都可能出現(xiàn)的普遍現(xiàn)象，作為公司來說，首先要逐步規(guī)范和完善公司的晉升激勵制度，在制度上做到優(yōu)秀員工的多層次激勵制度，盡量設(shè)立加薪、晉升兩條線。對專業(yè)化人才做到等級設(shè)立和薪水匹配，對于管理能力優(yōu)秀者則要做好晉升空間的調(diào)整。其次在文化上，要倡導(dǎo)人才專業(yè)化，使任何方面優(yōu)秀的員工都可以得到肯定與激勵，而不是僅僅與職務(wù)相掛鉤。