管理留人——一線經(jīng)理與留人

    案例：A公司是一家民營制造企業(yè)，由于老板敏銳的把握住了市場機遇，公司近幾年發(fā)展非常迅猛。但是盡管公司發(fā)展前景良好，工資待遇在當?shù)匾矊儆诟咚�平，員工仍然不斷流失。為此公司決定借助外腦，重金導入人力資源管理體系。在和咨詢顧問討論新的ＫＰＩ指標的時候，許多部門經(jīng)理感到大惑不解：“為什么我們的考核指標里有員工留任率？這不是人力資源部的事情嗎？”

　　很多企業(yè)在頭疼員工流失率太高的時候，往往都歸罪于人力資源部，而人力資源部則在不斷抱怨公司不能提供有吸引力的工資報酬和福利。其實，企業(yè)一般都不太可能提供行業(yè)里最高水平的報酬，而人力資源部制定再復雜和精妙的激勵制度對于留住員工也常常效果甚微。這主要是因為，在人力資源管理實踐中忽視了非常重要的一個環(huán)節(jié)——一線經(jīng)理的參與和執(zhí)行。

　　一線經(jīng)理是指直接管理、指導員工進行作業(yè)或提供服務(wù)的基層管理者，他們不僅直接從事著具體業(yè)務(wù)，同時也是能否吸引和留住優(yōu)秀員工的關(guān)鍵。

　　首先，一線經(jīng)理扮演了企業(yè)文化的傳播、詮釋和重構(gòu)的角色，并且以自己的行為方式、價值觀念和偏好在本部門塑造了有強烈個人特色的子文化，可以說有多少個部門，就有多少種子文化。員工直接接觸且感受最深的，不是企業(yè)統(tǒng)一宣傳的文化，而恰恰是這種部門的子文化。當子文化與企業(yè)倡導的文化嚴重不符甚至沖突的時候，就會給員工一種企業(yè)在說空話、說套話的感覺，員工會對企業(yè)文化喪失信心，“文化留人”也就成了一句空話。

　　其次，一線經(jīng)理是人力資源管理的終端執(zhí)行者，具體承擔著員工業(yè)務(wù)培訓和指導、目標設(shè)定、績效評價與面談、實施激勵等職責。公司的人力資源管理制度需要通過一線經(jīng)理來執(zhí)行，一線經(jīng)理對制度的理解將會直接傳達給員工并影響他們的看法，一線經(jīng)理是否具有人力資源管理要求的能力將會影響制度的執(zhí)行結(jié)果。員工感受到的不是公司人力資源管理制度設(shè)計的初衷，而是一線經(jīng)理執(zhí)行的程度和結(jié)果。所以，盡管人力資源管理制度本身是公平的，員工感受到的也許是不公平，這一矛盾是無法通過制度設(shè)計來規(guī)避的。

　　第三，一線經(jīng)理是員工與高層溝通的渠道，員工的意見和建議將會通過一線經(jīng)理匯集并向高層匯報。企業(yè)高層做出人力資源決策的依據(jù)就來源于一線經(jīng)理的信息，而一線經(jīng)理在匯報的過程中不可避免的會對信息進行篩選和加工，所以一線經(jīng)理的選擇將會在很大程度上影響高層的決策是否適用。

　　最后，一線經(jīng)理決定了員工能否充分發(fā)揮自身能力，取得優(yōu)秀的業(yè)績。一線經(jīng)理負責員工的任務(wù)分工和資源分配，能否發(fā)現(xiàn)員工的長處、適當分配任務(wù)并給予支持，決定了員工的業(yè)績表現(xiàn)，也決定了員工的工作滿意程度。

　　美國蓋洛普公司耗時25年，訪談了百萬名員工和八萬名經(jīng)理，從數(shù)以億計的問題中提煉和總結(jié)出了12條決定員工滿意程度和工作績效的問題，稱為“Q12”（具體的Q12請見附錄）。隨后，蓋洛普公司針對Q12和四項重要業(yè)績指標之間的關(guān)系做了專項調(diào)查（四項業(yè)績指標分別為：生產(chǎn)效率、員工保留率、利潤率和顧客滿意度），該調(diào)查收集了分布于十二種行業(yè)的二十四家公司中的兩千五百多個經(jīng)營單位、十萬零五千多名員工的信息。通過統(tǒng)計分析，蓋洛普公司發(fā)現(xiàn)Q12得分較高的經(jīng)營單位其業(yè)績指標水平也較高，而且員工回答Q12主要是根據(jù)經(jīng)營單位的情況而非公司的政策，這就說明了一線經(jīng)理是決定員工滿意度和經(jīng)營績效的關(guān)鍵。

　　就像HR們經(jīng)常說的那樣，員工“進來的是公司，離開的是經(jīng)理”。就是說，員工參加公司的時候可能是慕名而來，但是他們能在崗位上待多久，能否取得業(yè)績，則取決于一線經(jīng)理是否優(yōu)秀。

　　那么，怎樣才能幫助一線經(jīng)理勝任人力資源管理工作，從而有效的留住員工呢？

　　◆要改變一線經(jīng)理的觀念。

　　要改變一線經(jīng)理那種“人力資源管理與我無關(guān)”的觀念，使他們明確自己在人力資源管理中的職責。企業(yè)高層和人力資源經(jīng)理應(yīng)該不斷的宣傳和灌輸人力資源管理的理念，使一線經(jīng)理明白對人力資源的管理并非是額外增加給他們的工作，而是幫助他們做好本部門工作、改進部門業(yè)績的重要工具，也是他們必備的能力。

　　◆要提高一線經(jīng)理人力資源管理的勝任能力。

　　人力資源管理部門應(yīng)該針對一線經(jīng)理舉辦人力資源管理基本知識和技能的培訓，使他們正確的理解和使用人力資源管理的工具，幫助他們提高人力資源管理的技能，從而使一線經(jīng)理能夠正確的設(shè)定目標、公平的績效評價、有效的績效面談、充分的激勵員工，使公司的人力資源管理形成良性循環(huán)。同時，在具體實施過程中人力資源管理部門還應(yīng)不斷的對一線經(jīng)理的具體操作進行檢查，并根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題進行輔導，不斷提高一線經(jīng)理的人力資源管理的勝任能力。

　　◆要通過制度設(shè)計引導一線經(jīng)理進行人力資源管理。

　　1、明確界定一線經(jīng)理的人力資源管理職責

　　在界定一線經(jīng)理的職責時，要明確強調(diào)人力資源管理方面的職責。如在編寫一線經(jīng)理的職位說明書時，要明確一線經(jīng)理必須履行人員招聘選拔、績效管理、績效面談、員工培訓等職責。

　　2、明確規(guī)定一線經(jīng)理的人力資源管理能力

　　在招聘或選拔一線經(jīng)理的時候，要明確規(guī)定具備人力資源管理能力是必備條件。這并不意味著所有一線經(jīng)理都必須掌握人力資源專業(yè)技能，而是要求一線經(jīng)理具備能夠勝任其人力資源管理角色所必備的素質(zhì)和能力，例如激勵能力、溝通和協(xié)調(diào)能力等。所以，在確定一線經(jīng)理的任職資格和建立一線經(jīng)理的素質(zhì)能力模型的時候，就要把實施人力資源管理的相應(yīng)素質(zhì)能力項作為必備條件。

　　3、明確制訂一線經(jīng)理的人力資源管理KPI指標

　　平衡記分卡的重要思想之一就是把員工的發(fā)展作為關(guān)鍵的業(yè)績指標項，在制訂一線經(jīng)理的KPI指標時，要注意引導一線經(jīng)理開展人力資源管理。例如，把員工流失率或留任率作為重要的KPI指標，把員工培訓時間和質(zhì)量作為KPI指標等。

　　4、明確限定一線經(jīng)理的人力資源管理行為

　　要明確限定一線經(jīng)理在人力資源管理中什么行為是應(yīng)該做的，什么行為是不能做的。這種限定一方面要依靠塑造良好的企業(yè)文化和行為規(guī)范，另一方面要向一線經(jīng)理提供格式化的人力資源管理工具，使一線經(jīng)理在從事人力資源管理時不至于隨心所欲。例如，要向一線經(jīng)理提供格式化的績效管理日志，并且定期的進行盤點、檢查和指導。

　　5、明確規(guī)定一線經(jīng)理的職位晉升要求

　　要明確規(guī)定一線經(jīng)理獲得晉升的前提條件是培育了合適的接班人，如果沒有培育合格人才則不能獲得晉升。

　　◆要在員工離職的時候進行越級面談。

　　員工離職的時候通常是由直接主管進行離職面談或挽留面談，但員工很難面對直接主管說出對他們的不滿，限于權(quán)限和視角直接主管也往往難以解決員工的困惑和問題。所以，應(yīng)該實行越級面談，由直接主管的上級、再上級甚至人力資源總監(jiān)實施面談，在本部門內(nèi)部不適合的員工也許正是其他部門需要的人才，而高層對問題的分析和解釋也有利于員工改變固有的觀念。同時，越級面談也有助于人力資源部門發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理在人力資源管理實踐中的不足和缺失，從而能夠有針對性的為一線經(jīng)理提供培訓和輔導。

　　總之，只有一線經(jīng)理充分參與并且有足夠的能力實施人力資源管理，企業(yè)的人力資源管理體系才是完整的，人力資源管理制度和理念才能真正落在實處，員工流失率才能真正降下來，企業(yè)的經(jīng)營績效才能提升。所以，當員工流失率居高不下的時候，除了反思企業(yè)文化和人力資源管理制度，企業(yè)更要檢查一線經(jīng)理是否被遺忘在人力資源管理的體系之外，一線經(jīng)理在人力資源管理上是否勝任能力不足。