管理留人——一線經(jīng)理與留人

    案例：A公司是一家民營(yíng)制造企業(yè)，由于老板敏銳的把握住了市場(chǎng)機(jī)遇，公司近幾年發(fā)展非常迅猛。但是盡管公司發(fā)展前景良好，工資待遇在當(dāng)?shù)匾矊儆诟咚�平，員工仍然不斷流失。為此公司決定借助外腦，重金導(dǎo)入人力資源管理體系。在和咨詢顧問討論新的ＫＰＩ指標(biāo)的時(shí)候，許多部門經(jīng)理感到大惑不解：“為什么我們的考核指標(biāo)里有員工留任率？這不是人力資源部的事情嗎？”

　　很多企業(yè)在頭疼員工流失率太高的時(shí)候，往往都?xì)w罪于人力資源部，而人力資源部則在不斷抱怨公司不能提供有吸引力的工資報(bào)酬和福利。其實(shí)，企業(yè)一般都不太可能提供行業(yè)里最高水平的報(bào)酬，而人力資源部制定再?gòu)?fù)雜和精妙的激勵(lì)制度對(duì)于留住員工也常常效果甚微。這主要是因?yàn)�，在人力資源管理實(shí)踐中忽視了非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)——一線經(jīng)理的參與和執(zhí)行。

　　一線經(jīng)理是指直接管理、指導(dǎo)員工進(jìn)行作業(yè)或提供服務(wù)的基層管理者，他們不僅直接從事著具體業(yè)務(wù)，同時(shí)也是能否吸引和留住優(yōu)秀員工的關(guān)鍵。

　　首先，一線經(jīng)理扮演了企業(yè)文化的傳播、詮釋和重構(gòu)的角色，并且以自己的行為方式、價(jià)值觀念和偏好在本部門塑造了有強(qiáng)烈個(gè)人特色的子文化，可以說有多少個(gè)部門，就有多少種子文化。員工直接接觸且感受最深的，不是企業(yè)統(tǒng)一宣傳的文化，而恰恰是這種部門的子文化。當(dāng)子文化與企業(yè)倡導(dǎo)的文化嚴(yán)重不符甚至沖突的時(shí)候，就會(huì)給員工一種企業(yè)在說空話、說套話的感覺，員工會(huì)對(duì)企業(yè)文化喪失信心，“文化留人”也就成了一句空話。

　　其次，一線經(jīng)理是人力資源管理的終端執(zhí)行者，具體承擔(dān)著員工業(yè)務(wù)培訓(xùn)和指導(dǎo)、目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效評(píng)價(jià)與面談、實(shí)施激勵(lì)等職責(zé)。公司的人力資源管理制度需要通過一線經(jīng)理來(lái)執(zhí)行，一線經(jīng)理對(duì)制度的理解將會(huì)直接傳達(dá)給員工并影響他們的看法，一線經(jīng)理是否具有人力資源管理要求的能力將會(huì)影響制度的執(zhí)行結(jié)果。員工感受到的不是公司人力資源管理制度設(shè)計(jì)的初衷，而是一線經(jīng)理執(zhí)行的程度和結(jié)果。所以，盡管人力資源管理制度本身是公平的，員工感受到的也許是不公平，這一矛盾是無(wú)法通過制度設(shè)計(jì)來(lái)規(guī)避的。

　　第三，一線經(jīng)理是員工與高層溝通的渠道，員工的意見和建議將會(huì)通過一線經(jīng)理匯集并向高層匯報(bào)。企業(yè)高層做出人力資源決策的依據(jù)就來(lái)源于一線經(jīng)理的信息，而一線經(jīng)理在匯報(bào)的過程中不可避免的會(huì)對(duì)信息進(jìn)行篩選和加工，所以一線經(jīng)理的選擇將會(huì)在很大程度上影響高層的決策是否適用。

　　最后，一線經(jīng)理決定了員工能否充分發(fā)揮自身能力，取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。一線經(jīng)理負(fù)責(zé)員工的任務(wù)分工和資源分配，能否發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處、適當(dāng)分配任務(wù)并給予支持，決定了員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，也決定了員工的工作滿意程度。

　　美國(guó)蓋洛普公司耗時(shí)25年，訪談了百萬(wàn)名員工和八萬(wàn)名經(jīng)理，從數(shù)以億計(jì)的問題中提煉和總結(jié)出了12條決定員工滿意程度和工作績(jī)效的問題，稱為“Q12”（具體的Q12請(qǐng)見附錄）。隨后，蓋洛普公司針對(duì)Q12和四項(xiàng)重要業(yè)績(jī)指標(biāo)之間的關(guān)系做了專項(xiàng)調(diào)查（四項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)分別為：生產(chǎn)效率、員工保留率、利潤(rùn)率和顧客滿意度），該調(diào)查收集了分布于十二種行業(yè)的二十四家公司中的兩千五百多個(gè)經(jīng)營(yíng)單位、十萬(wàn)零五千多名員工的信息。通過統(tǒng)計(jì)分析，蓋洛普公司發(fā)現(xiàn)Q12得分較高的經(jīng)營(yíng)單位其業(yè)績(jī)指標(biāo)水平也較高，而且員工回答Q12主要是根據(jù)經(jīng)營(yíng)單位的情況而非公司的政策，這就說明了一線經(jīng)理是決定員工滿意度和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵。

　　就像HR們經(jīng)常說的那樣，員工“進(jìn)來(lái)的是公司，離開的是經(jīng)理”。就是說，員工參加公司的時(shí)候可能是慕名而來(lái)，但是他們能在崗位上待多久，能否取得業(yè)績(jī)，則取決于一線經(jīng)理是否優(yōu)秀。

　　那么，怎樣才能幫助一線經(jīng)理勝任人力資源管理工作，從而有效的留住員工呢？

　　◆要改變一線經(jīng)理的觀念。

　　要改變一線經(jīng)理那種“人力資源管理與我無(wú)關(guān)”的觀念，使他們明確自己在人力資源管理中的職責(zé)。企業(yè)高層和人力資源經(jīng)理應(yīng)該不斷的宣傳和灌輸人力資源管理的理念，使一線經(jīng)理明白對(duì)人力資源的管理并非是額外增加給他們的工作，而是幫助他們做好本部門工作、改進(jìn)部門業(yè)績(jī)的重要工具，也是他們必備的能力。

　　◆要提高一線經(jīng)理人力資源管理的勝任能力。

　　人力資源管理部門應(yīng)該針對(duì)一線經(jīng)理舉辦人力資源管理基本知識(shí)和技能的培訓(xùn)，使他們正確的理解和使用人力資源管理的工具，幫助他們提高人力資源管理的技能，從而使一線經(jīng)理能夠正確的設(shè)定目標(biāo)、公平的績(jī)效評(píng)價(jià)、有效的績(jī)效面談、充分的激勵(lì)員工，使公司的人力資源管理形成良性循環(huán)。同時(shí)，在具體實(shí)施過程中人力資源管理部門還應(yīng)不斷的對(duì)一線經(jīng)理的具體操作進(jìn)行檢查，并根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行輔導(dǎo)，不斷提高一線經(jīng)理的人力資源管理的勝任能力。

　　◆要通過制度設(shè)計(jì)引導(dǎo)一線經(jīng)理進(jìn)行人力資源管理。

　　1、明確界定一線經(jīng)理的人力資源管理職責(zé)

　　在界定一線經(jīng)理的職責(zé)時(shí)，要明確強(qiáng)調(diào)人力資源管理方面的職責(zé)。如在編寫一線經(jīng)理的職位說明書時(shí)，要明確一線經(jīng)理必須履行人員招聘選拔、績(jī)效管理、績(jī)效面談、員工培訓(xùn)等職責(zé)。

　　2、明確規(guī)定一線經(jīng)理的人力資源管理能力

　　在招聘或選拔一線經(jīng)理的時(shí)候，要明確規(guī)定具備人力資源管理能力是必備條件。這并不意味著所有一線經(jīng)理都必須掌握人力資源專業(yè)技能，而是要求一線經(jīng)理具備能夠勝任其人力資源管理角色所必備的素質(zhì)和能力，例如激勵(lì)能力、溝通和協(xié)調(diào)能力等。所以，在確定一線經(jīng)理的任職資格和建立一線經(jīng)理的素質(zhì)能力模型的時(shí)候，就要把實(shí)施人力資源管理的相應(yīng)素質(zhì)能力項(xiàng)作為必備條件。

　　3、明確制訂一線經(jīng)理的人力資源管理KPI指標(biāo)

　　平衡記分卡的重要思想之一就是把員工的發(fā)展作為關(guān)鍵的業(yè)績(jī)指標(biāo)項(xiàng)，在制訂一線經(jīng)理的KPI指標(biāo)時(shí)，要注意引導(dǎo)一線經(jīng)理開展人力資源管理。例如，把員工流失率或留任率作為重要的KPI指標(biāo)，把員工培訓(xùn)時(shí)間和質(zhì)量作為KPI指標(biāo)等。

　　4、明確限定一線經(jīng)理的人力資源管理行為

　　要明確限定一線經(jīng)理在人力資源管理中什么行為是應(yīng)該做的，什么行為是不能做的。這種限定一方面要依靠塑造良好的企業(yè)文化和行為規(guī)范，另一方面要向一線經(jīng)理提供格式化的人力資源管理工具，使一線經(jīng)理在從事人力資源管理時(shí)不至于隨心所欲。例如，要向一線經(jīng)理提供格式化的績(jī)效管理日志，并且定期的進(jìn)行盤點(diǎn)、檢查和指導(dǎo)。

　　5、明確規(guī)定一線經(jīng)理的職位晉升要求

　　要明確規(guī)定一線經(jīng)理獲得晉升的前提條件是培育了合適的接班人，如果沒有培育合格人才則不能獲得晉升。

　　◆要在員工離職的時(shí)候進(jìn)行越級(jí)面談。

　　員工離職的時(shí)候通常是由直接主管進(jìn)行離職面談或挽留面談，但員工很難面對(duì)直接主管說出對(duì)他們的不滿，限于權(quán)限和視角直接主管也往往難以解決員工的困惑和問題。所以，應(yīng)該實(shí)行越級(jí)面談，由直接主管的上級(jí)、再上級(jí)甚至人力資源總監(jiān)實(shí)施面談，在本部門內(nèi)部不適合的員工也許正是其他部門需要的人才，而高層對(duì)問題的分析和解釋也有利于員工改變固有的觀念。同時(shí)，越級(jí)面談也有助于人力資源部門發(fā)現(xiàn)一線經(jīng)理在人力資源管理實(shí)踐中的不足和缺失，從而能夠有針對(duì)性的為一線經(jīng)理提供培訓(xùn)和輔導(dǎo)。

　　總之，只有一線經(jīng)理充分參與并且有足夠的能力實(shí)施人力資源管理，企業(yè)的人力資源管理體系才是完整的，人力資源管理制度和理念才能真正落在實(shí)處，員工流失率才能真正降下來(lái)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效才能提升。所以，當(dāng)員工流失率居高不下的時(shí)候，除了反思企業(yè)文化和人力資源管理制度，企業(yè)更要檢查一線經(jīng)理是否被遺忘在人力資源管理的體系之外，一線經(jīng)理在人力資源管理上是否勝任能力不足。