蘇寧集團(tuán)招聘

    2002年12月，蘇寧電器集團(tuán)拋出一個龐大的校園招聘計劃，招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生500人，其中研究生近50人。同時，為了讓大學(xué)生更加了解蘇寧的發(fā)展和規(guī)劃，蘇寧的一些管理高層在南京、上海等高校進(jìn)行巡回演講，與大學(xué)生們做面對面的交流�！拔覀兤骄�1個月開兩個連鎖店，1年開30個連鎖店�！痹谶@次校園招聘的背后，無疑是企業(yè)的快速發(fā)展產(chǎn)生對人才的巨大需求量。但是，對于一直宣揚“不需要職業(yè)經(jīng)理人”的蘇寧究竟需要的是怎樣的大學(xué)生？快速發(fā)展的蘇寧又是如何解決由于速度而產(chǎn)生的管理人員斷層的問題？ 

   “在今年校園招聘的500人中，經(jīng)過培養(yǎng)，本科生在2年之內(nèi)成為各個分公司部門的負(fù)責(zé)人，3年之內(nèi)成為分公司的副經(jīng)理�！闭�在上海開展校園招聘計劃的蘇寧集團(tuán)人力資源經(jīng)理楊悅?cè)缡钦f。

　　選人標(biāo)準(zhǔn)：綜合素質(zhì)第一，專業(yè)技能第二 

   “我們在選人時，首先注重的是應(yīng)聘者的綜合素質(zhì)，其次才是專業(yè)技能。這對我們今后的培養(yǎng)計劃十分重要�！痹谔K寧的招聘程序中，應(yīng)聘者都要通過面試和筆試。第一輪面試主要是對應(yīng)聘者基本面和綜合素質(zhì)的了解，然后由人力資源部門與專業(yè)部門共同完成復(fù)試，對應(yīng)聘者的專業(yè)性方面做進(jìn)一步的了解。比如，蘇寧在招聘營銷人員時，首先由人力資源方面對應(yīng)聘者的人品、邏輯思維能力、職業(yè)意向和價值觀取向進(jìn)行全面的了解，然后考察應(yīng)聘者相關(guān)專業(yè)背景和技能，并與專業(yè)部門進(jìn)行探討，達(dá)成基本共識。

   “人品優(yōu)先，能力適度�！边@是蘇寧的人才理念之一，在蘇寧的眼中，員工的事業(yè)心、對企業(yè)的忠誠度是首要的。但是，對人品的判斷不是通過短暫的接觸所能把握和衡量的，蘇寧在對大學(xué)生的面試中，設(shè)計了各種各樣的問題，以觀察應(yīng)聘者的人品。比如，在綜合素質(zhì)面試中，對應(yīng)聘者要求“坦誠”這一項，蘇寧希望應(yīng)聘者面對問題，能夠直截了當(dāng)?shù)睾芴拐\地回答出自己的想法及最隱諱的東西，包括自己的優(yōu)勢、欠缺的地方；這就能很真實的反映出自己，而不是回避一些核心問題。同時，希望應(yīng)聘者不要怕得罪領(lǐng)導(dǎo)，能主動的提出問題和建議，而不是迎合主考官的一些想法。 

    作為一個年輕而快速發(fā)展的企業(yè)，在綜合素質(zhì)的測試中，也非常看重應(yīng)聘者的激情。希望他們有永不言敗的斗志，永不守成的活力。楊悅認(rèn)為，假如一個人來應(yīng)聘市場營銷職位，也許他的行業(yè)背景很簡單，但是如果他的邏輯思維能力非常強(qiáng)，有朝氣，有斗志，也極有可能被錄用的。

　　頂崗見習(xí)：給予責(zé)任，在實踐中成長

    如何確保連鎖推進(jìn)速度的同時，又能保持企業(yè)發(fā)展后勁？人才梯隊的儲蓄無疑是必要的條件�！疤K寧很多的企業(yè)骨干是在當(dāng)?shù)卣衅傅�，要求�?個月內(nèi)培養(yǎng)出，并完全領(lǐng)會并融入進(jìn)去企業(yè)文化。但是對于一些總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等非常核心的崗位培養(yǎng)至少要1年的時間，公司發(fā)展快，從當(dāng)?shù)卣衅甘歉�不上的，那么公司就要儲備這樣一些干部隊伍。” 

    為了加快后備力量的成長，當(dāng)一個新員工進(jìn)入蘇寧后，需要經(jīng)過像流水線般的培訓(xùn)，度過他短短的見習(xí)期。 

    1.入職培訓(xùn)。新員工對企業(yè)進(jìn)行全面的了解，包括企業(yè)文化、發(fā)展史、企業(yè)的經(jīng)營管理體系、各個部門的工作職責(zé)和運作流程。同時，還進(jìn)行職業(yè)素質(zhì)培訓(xùn)和軍訓(xùn)。 

    2.一周以后，安排到四個終端部門：連鎖店、物流、售后和客戶服務(wù)，與消費者直接接觸。新員工被告知：要成為一個好的店長，首先做一個合格的營業(yè)員。 

    3.根據(jù)員工崗位意向，安排一對一的導(dǎo)師，幫他們完成職業(yè)角色的轉(zhuǎn)變，同時讓他們盡快了解相關(guān)崗位的職責(zé)要求。 

    4.通過更多的了解，員工需要進(jìn)一步的思考自己適合做什么。進(jìn)行評估和被評估后，員工做最后的崗位定位。 

    5.人力資源部門與新員工共同確立今后的目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展計劃，并圍繞這個目標(biāo)再進(jìn)行全面的系統(tǒng)的階段性的培訓(xùn)。 

    員工在總公司的初期培訓(xùn)結(jié)束后，將外派到分公司舞臺施展才能，從中發(fā)現(xiàn)自己的不足和需要加強(qiáng)的地方，在實踐中培養(yǎng)。新員工的見習(xí)一般都是頂崗見習(xí)。楊悅認(rèn)為，頂崗見習(xí)給予員工責(zé)任，并告訴他們犯錯不要緊，只要吸取教訓(xùn)，這樣使他們更容易快速成長。員工在工作分公司1～2年，回到總部經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)，然后再到分公司擔(dān)任干部。這樣不斷的循環(huán)，出去再回來，回來再出去，員工不斷往更高的職位去發(fā)展。例如，2000年，人力資源部招聘了一位大學(xué)生，2年之后成為北京分公司人力資源部的負(fù)責(zé)人，完全能夠獨當(dāng)一面，也許他現(xiàn)在比較年輕，社會經(jīng)驗需要進(jìn)一步積累，但是在各個方面完全能夠具備這樣的要求了。

　　在職培訓(xùn)：“放電”時“充電”，給予新員工更多的機(jī)會 

    蘇寧的擴(kuò)張是全方位的，不但是在全國范圍橫向的擴(kuò)張，同時也在某個城市中縱向的深入。當(dāng)蘇寧進(jìn)入一個地區(qū)，從一個店發(fā)展成更多的連鎖店，達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，其中的時間間隔非常的短，從而很多管理崗位出現(xiàn)空缺。

    與其他快速發(fā)展型企業(yè)相比，蘇寧喜歡從內(nèi)部提拔人才。例如在一個地區(qū)開了第一家連鎖店之后，可能在1年之內(nèi)將相繼開張第二、第三家連鎖店。這時，第二家店長的人選更多的是從第一家連鎖店管理人員中考慮，例如把第一家連鎖店的店長助理提拔成第二家店的店長，這樣一級對應(yīng)一級的提拔，這無疑給員工一個明確的發(fā)展方向。一個大學(xué)生可能進(jìn)公司剛進(jìn)一年的時間，按培養(yǎng)計劃是2年成為部長，但有可能只用1年就能夠勝任這樣的崗位要求，成為這個部門的負(fù)責(zé)人�！斑@是年輕人最有吸引力的地方，給他一個機(jī)會和平臺讓他去馳騁�！� 

   “我們不會過分擔(dān)心員工因為新的管理崗位突然到來，而沒有做好準(zhǔn)備。反而，他們在新的位置可能感覺到離崗位要求有段距離，從而會更加的完善自己�！绷硪环矫�，蘇寧也在平時強(qiáng)化員工的職業(yè)規(guī)劃和在職培訓(xùn)。楊悅認(rèn)為，蘇寧招聘時要求員工需要具備綜合性的素質(zhì)。因為，他現(xiàn)在是一個業(yè)務(wù)性的領(lǐng)導(dǎo)或者骨干，但是今后可能要成為分公司的一個總經(jīng)理，所以一定要具備管理和建設(shè)團(tuán)隊的能力。 

    蘇寧這幾年與一些培訓(xùn)公司、高校進(jìn)行合作，邀請一些客座教授圍繞不同的課程來對員工進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)。當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀時，就把他作為重點的培養(yǎng)對象，并進(jìn)行全脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)的培訓(xùn)，為他今后走上更高層的管理崗位打下基礎(chǔ)。雖然，培訓(xùn)內(nèi)容可能與現(xiàn)在的工作崗位沒有多大的關(guān)聯(lián)，但對未來的發(fā)展意向有著密切聯(lián)系。