華信惠悅：“從HR管理咨詢到組織變革服務(wù)”

    提到咨詢公司，人們最容易想到的恐怕是麥肯錫、BCG、IBM和埃森哲這樣的名字。前二者是戰(zhàn)略顧問的代名詞，長于為大企業(yè)指明前進(jìn)的方向。后一類的強(qiáng)項(xiàng)是IT服務(wù)，幫助企業(yè)利用信息技術(shù)提升競爭力。這兩類公司通常都是“高調(diào)”的企業(yè)，它們的名氣往往比大多數(shù)的客戶更大，不僅能夠創(chuàng)造時(shí)髦的管理詞匯，引領(lǐng)潮流，而且一單生意動輒幾千萬甚至幾億，整體營業(yè)收入也十分可觀。但咨詢公司中也有一類專精于自己經(jīng)營領(lǐng)域的公司，它們不是協(xié)助企業(yè)制定戰(zhàn)略，而是從人與組織的層面幫助企業(yè)將戰(zhàn)略落到實(shí)處。通常，它們規(guī)模稍小，但在商界口碑甚佳，其中不乏百年老店，而聲譽(yù)和傳統(tǒng)正是咨詢公司的核心能力。傳統(tǒng)上，這類公司被稱為人力資源管理公司，華信惠悅咨詢公司（WatsonWyattWorldwide，以下簡稱“華信惠悅”）是其中的領(lǐng)先者。 

    華信惠悅的歷史，可以追溯到近130年前英國王室的精算業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。現(xiàn)在的華信惠悅是由英國公司W(wǎng)atson&Sons和美國公司TheWyattCompany1995年合并而成，定位是人力資源管理和精算。2000年10月，它在美國紐約交易所上市。

    華信惠悅的業(yè)務(wù)線很廣，涉及組織及人力資本解決方案、退休金規(guī)劃與福利咨詢、整體獎(jiǎng)酬市場調(diào)查服務(wù)、員工態(tài)度調(diào)查、投資咨詢，以及保險(xiǎn)和金融服務(wù)業(yè)咨詢等。但如果你訪問其大中華區(qū)的網(wǎng)站，會發(fā)現(xiàn)貫穿其業(yè)務(wù)的主線是“組織變革”。用大中華區(qū)總裁黃世友的話說，華信惠悅是一家通過組織變革幫助企業(yè)落實(shí)戰(zhàn)略的公司。而黃世友本人正是這一定位轉(zhuǎn)變的發(fā)起者。

    在人力資源管理領(lǐng)域有18年經(jīng)驗(yàn)的黃世友認(rèn)為，人力資源未來的方向，必然發(fā)展到關(guān)注組織的高度，也是CEO所關(guān)心的問題。所以，他察覺到現(xiàn)時(shí)咨詢業(yè)的一個(gè)重要趨勢就是戰(zhàn)略顧問公司向執(zhí)行層面延伸，而人力資源公司向戰(zhàn)略滲透，所以華信惠悅應(yīng)該順勢而為，“將人力資源提升到戰(zhàn)略層次”。當(dāng)然，利潤動機(jī)是變化背后的重要推動力，哪家企業(yè)不希望向價(jià)值鏈中最有利的一環(huán)轉(zhuǎn)移呢？

    華信惠悅與中國大陸的業(yè)務(wù)聯(lián)系始于1984年。當(dāng)時(shí)，跨國咨詢公司通行的業(yè)務(wù)方式是以香港為基地，為有興趣進(jìn)入中國內(nèi)地的外資企業(yè)服務(wù)，沒有來自大陸的客戶。華信惠悅也不例外。公司最初的模式是編制和出售與大陸人力資源市場相關(guān)的報(bào)告，內(nèi)容涉及大陸的雇傭政策、薪資水準(zhǔn)，等等。1992年，華信惠悅在香港組建中國團(tuán)隊(duì)，三年后代表處和上海分公司相繼成立，成為第一家正式進(jìn)入內(nèi)地的國際人力資源公司。2000年是華信惠悅值得紀(jì)念的一年，中石油等幾家超大型公司尋求海外上市，開始了人力資源制度和組織方面的調(diào)整和轉(zhuǎn)型，由此成為華信惠悅的客戶，公司的內(nèi)地業(yè)務(wù)也從此蒸蒸日上。目前，華信惠悅大中華區(qū)在上海、北京、深圳、香港和臺北設(shè)有業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，在武漢設(shè)有一家研究中心，顧問達(dá)到320人�，F(xiàn)任總裁黃世友此前擔(dān)任臺灣分公司總經(jīng)理，業(yè)績卓著，并開創(chuàng)了華信惠悅大中華區(qū)的“組織變革”新品牌。今天，組織變革也已成為華信惠悅?cè)�球公司使命的一部分。在接受本刊�?zhí)行總編輯黃翔的采訪中，黃世友談到了華信惠悅的獨(dú)特價(jià)值、咨詢業(yè)的變遷、CEO與顧問的關(guān)系，以及中國企業(yè)在組織變革方面的挑戰(zhàn)。

    《財(cái)富》（中文版）問：我們知道您2005年上任后，提出了“組織變革”的新定位，也非常成功�，F(xiàn)在提到華信惠悅，很多人馬上就會想到組織變革。請問您當(dāng)時(shí)決策背后的邏輯是什么？

    黃世友答：一項(xiàng)戰(zhàn)略要落地，必須通過組織架構(gòu)、績效管理、激勵(lì)辦法、企業(yè)文化才能完成。也就是說，人力資源應(yīng)該與戰(zhàn)略相結(jié)合。過去的人力資源管理公司的做法基本是就事論事�？蛻粢�設(shè)計(jì)薪酬制度，我就幫你設(shè)計(jì)薪酬制度，甲公司的制度與乙公司的制度大同小異，都與企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略不太相關(guān)，所以這塊市場基本是個(gè)空白。華信惠悅試圖在這個(gè)領(lǐng)域有所作為。另一方面，也可以使得公司的業(yè)務(wù)多元化。事實(shí)上，公司重新定位之后，帶來了許多大型項(xiàng)目。