中國(guó)鞋業(yè)的冬天已經(jīng)顯得不再遙遠(yuǎn)

    這是在中國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)——制鞋業(yè)中第一次發(fā)出的呼喚企業(yè)樹立危機(jī)意識(shí)的聲音。2003年 4月29日，在"中國(guó)鞋都"溫州規(guī)模最大的制鞋企業(yè)——奧康集團(tuán)的一次內(nèi)部會(huì)議上，公司總裁王振滔居安思危，在企業(yè)正蓬勃發(fā)展時(shí)作了一場(chǎng)題為《冬天不遙遠(yuǎn)》的發(fā)言，文章經(jīng)當(dāng)?shù)孛襟w披露后在業(yè)界引起震動(dòng)。其對(duì)行業(yè)前景的擔(dān)憂及對(duì)內(nèi)部員工的諄諄教誨值得不少人深思。

    以下是講話原文。

　　應(yīng)該說(shuō)，就世界皮鞋行業(yè)而言，在意大利米蘭和西班牙馬德里舉辦的一年一度的大型鞋展是名副其實(shí)的國(guó)際性大型專業(yè)鞋展。這里每年的展銷情況都是世界鞋業(yè)增長(zhǎng)情況的晴雨表。3月底，我們分別參加了這兩個(gè)鞋展，本來(lái)預(yù)計(jì)是1000多萬(wàn)美元的訂單，而實(shí)際只有兩三百萬(wàn)美元。追究原因，我當(dāng)時(shí)認(rèn)為是受伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的影響，因?yàn)檎箷?huì)上幾乎美國(guó)和中東國(guó)家的客戶都沒有來(lái)。

　　3月29日，在與米爾頓·科特勒先生的會(huì)談中，我們不約而同地談到了這個(gè)問題�？铺乩障壬�認(rèn)為伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)的影響是短期的，最根本的原因是歐洲整個(gè)市場(chǎng)的下滑，是整個(gè)市場(chǎng)的退化。其實(shí)我們清楚，何止是歐洲，目前，包括美國(guó)在內(nèi)的整個(gè)世界經(jīng)濟(jì)都普遍增長(zhǎng)趨緩。近年來(lái)，特別是在2002年以來(lái)，由于國(guó)際皮鞋品牌相繼進(jìn)入中國(guó)，國(guó)內(nèi)產(chǎn)品同質(zhì)化又日益嚴(yán)重，銷售通路日益模式化，國(guó)內(nèi)鞋業(yè)品牌間競(jìng)爭(zhēng)激烈，夏冬兩季開始縮短，導(dǎo)致中國(guó)鞋業(yè)整體形勢(shì)越來(lái)越嚴(yán)峻，各大鞋業(yè)品牌市場(chǎng)銷售額上升幅度都不是很理想。特別是一些中小品牌，在2002年度，已遭遇了一定的銷售壓力。

　　進(jìn)入2003年以來(lái)，一場(chǎng)瘟疫般的非典型肺炎又迅速感染著中國(guó)的經(jīng)濟(jì)。如果僅從今年1月、2月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，我國(guó)經(jīng)濟(jì)并未受到"肺炎"事件的明顯影響。但是，自從進(jìn)入3月后，這次疫情的影響已經(jīng)逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。非典型肺炎不僅增加了人們沉重的心理負(fù)擔(dān)，更對(duì)我國(guó)旅游和航空業(yè)帶來(lái)重要影響，并隨之波及到了餐飲、零售業(yè)和其他服務(wù)行業(yè)。作為皮鞋企業(yè)，由于大環(huán)境的影響，我們也面臨著新的挑戰(zhàn)。

　　市場(chǎng)是無(wú)情的。我感覺到，對(duì)于奧康這樣的品牌企業(yè)來(lái)說(shuō)，制鞋業(yè)的冬天已經(jīng)顯得不再遙遠(yuǎn)。

　　我常回想過(guò)去闖市場(chǎng)的日子。那時(shí)我們的廠子很小，我們天天如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地做企業(yè)，天天擔(dān)心被人家吃掉，于是不敢有絲毫懈怠，不怕吃苦，敢闖敢拼，敢做別人不敢做的事，所以我們?cè)谑袌?chǎng)上搶到了一碗飯吃，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)而生存下來(lái)了。

　　今天我們的企業(yè)稍微大一點(diǎn)了，但船大并不一定好抗風(fēng)浪。市場(chǎng)只有那么多，蛋糕只有那么大，有我吃的就沒有你吃的，面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)跟我們搶飯碗，只有時(shí)刻保持高度的警惕，并保持一種敢拼敢闖的勢(shì)頭，我們才有可能生存得更長(zhǎng)久一些。

　　凡事要從大處著想

　　現(xiàn)在大家都知道，皮鞋生意不好做。幾年下來(lái)，我們生產(chǎn)的成本絲毫沒有下降，相反為了提高質(zhì)量，有些材料的成本還提高了，然而市場(chǎng)銷售的價(jià)格還是那么多，品牌附加值也不高，我們的利潤(rùn)空間已經(jīng)越來(lái)越有限。在這樣的情況下，從去年底到今年初的機(jī)構(gòu)改革中，我們還是對(duì)全體員工的工資平均提高了20%至30%，生產(chǎn)部的計(jì)件工人還加設(shè)了保底工資，同時(shí)，我們還投資3000多萬(wàn)元建設(shè)三星級(jí)的員工生活小區(qū)，以改善員工的生活條件。近段時(shí)間，我收到了企業(yè)內(nèi)部一些人的信件，大多是對(duì)崗位和薪酬有些抱怨。有些抱怨是很正常的，但是我希望這種抱怨不要影響你的工作。很多時(shí)候，我們看問題要全面一些，要從大處著想，多從企業(yè)所處的環(huán)境著想，要考慮到企業(yè)的大局。員工好的福利待遇要靠好的企業(yè)效益來(lái)支撐，企業(yè)的錢是從市場(chǎng)上賺的，如果單是工資漲起來(lái)了，但企業(yè)利潤(rùn)沒有漲起來(lái)，那我們就是在吃老本，而老本是吃不長(zhǎng)的。你們可以想一想，如果有一天奧康破產(chǎn)了，你作為員工，心里會(huì)怎么想？會(huì)不會(huì)好受？

　　服務(wù)是潤(rùn)滑劑

　　我們現(xiàn)在內(nèi)部最缺乏一種意識(shí)——服務(wù)意識(shí)。為顧客服務(wù)、為消費(fèi)者服務(wù)的道理，大家都知道，而且我們的專賣店也做得不錯(cuò)。但公司內(nèi)部部門與部門之間、員工與員工之間的互相服務(wù)更為重要。通過(guò)這次機(jī)構(gòu)改革，我們的等級(jí)制度被打破了，組織機(jī)構(gòu)已經(jīng)變得扁平化，各部門和工作人員的自主性大大加強(qiáng)。在企業(yè)運(yùn)行體系中，每一個(gè)部門、每一個(gè)人都不可能再孤立地存在。每個(gè)人都是一個(gè)螺絲釘或鏈條，只有相互咬合，配合緊密了，奧康這臺(tái)機(jī)器才會(huì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，任何一個(gè)環(huán)節(jié)配合不好或脫節(jié)了，就會(huì)產(chǎn)生故障，降低效率。在這當(dāng)中，服務(wù)就是機(jī)器運(yùn)行的潤(rùn)滑劑，只有每個(gè)人都認(rèn)識(shí)到企業(yè)這個(gè)整體，認(rèn)識(shí)到服務(wù)的重要性，才會(huì)降低管理成本，減少內(nèi)耗，積極地把工作做得更好。在平時(shí)的工作中，不要習(xí)慣于事事請(qǐng)示和上報(bào)，能在自己職責(zé)范圍內(nèi)解決的事情，盡量以負(fù)責(zé)任的態(tài)度自己解決，以縮短流程，提高效益。

　　轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)服務(wù)，我們的管理人員、尤其是中高層管理人員要強(qiáng)化這種意識(shí)。一個(gè)管理人員要同時(shí)做好三方面的服務(wù)：對(duì)上級(jí)服務(wù)，幫助上級(jí)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)；對(duì)下屬服務(wù)，為下屬營(yíng)造良好的工作環(huán)境，幫助下屬把工作做好；對(duì)周邊部門和人員服務(wù)，減少不必要的工作環(huán)節(jié)和流程，提高效率和速度。

　　平淡面對(duì)變革

　　去年，我買了幾百本《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》，送給公司全體行政人員。當(dāng)時(shí)我就講過(guò)：即將到來(lái)的機(jī)構(gòu)改革中，可能有些人的奶酪也要?jiǎng)右粍?dòng)。對(duì)我們來(lái)說(shuō)，變革是必然的，企業(yè)不可能靠一種模式持續(xù)發(fā)展，外部環(huán)境如此逼人，不變就沒有出路。但有些員工沒有小老鼠那樣的嗅覺，沒有感覺到這場(chǎng)即將到來(lái)的變化，也沒有積極地去尋找自己新的奶酪，因而當(dāng)變化完全發(fā)生時(shí)，便顯得無(wú)所適從，開始埋怨現(xiàn)實(shí)。

　　現(xiàn)在，公司內(nèi)部實(shí)行優(yōu)化組合，對(duì)人員定編定制，變革已成定局。對(duì)于變革，有兩類人要注意調(diào)整好自己的心態(tài)：一類是在這次機(jī)構(gòu)改革中被提拔起來(lái)的人，要正確地認(rèn)識(shí)自己，擺正位置。提拔你是意味著讓你做更多的事，承擔(dān)更大的責(zé)任，并不是讓你擁有多少權(quán)力。中國(guó)的封建社會(huì)經(jīng)歷了幾千年的歷史，受觀念和文化慣性的影響，人們腦海中的功利思想太重了，這一點(diǎn)我們要學(xué)學(xué)西方。在我們管理人員的腦海中，應(yīng)該將"權(quán)力"這個(gè)詞抹去，更多的是"責(zé)任"。另一類是在這次機(jī)構(gòu)改革中出局或沒被提拔的人。調(diào)整是為了人力資源的優(yōu)化配置，并不意味著你行或不行，也不是說(shuō)公司信任他而不信任你，既然留下來(lái)了，就說(shuō)明大家都是公司需要的人才。只是相比較起來(lái)，有些崗位別人比你更適合一些而已，而有可能你目前所在的崗位正是別人所無(wú)法替代的。目前，我們正計(jì)劃為一些有經(jīng)驗(yàn)、有思路的老員工開辦培訓(xùn)班，培訓(xùn)之后重新上崗。比爾·蓋茨在《給青年人的寄語(yǔ)》中的第一句就是："這個(gè)世界是不公平的，你要去適應(yīng)它。"就奧康而言，我們盡可能地做到讓大家滿意，但不可能每一個(gè)人都滿意。公平不公平，很多時(shí)候只是一個(gè)心態(tài)的問題。因此，這類人要少一些怨言，多一些思考，從主觀上找原因，尤其要把自己的本職工作做好。我說(shuō)過(guò)，奧康現(xiàn)在最少還缺50位經(jīng)理，上海的GEOX公司、重慶和甌北的新工業(yè)園都還需要大批人才。人力資源部也正在為大家做職業(yè)生涯規(guī)劃。但如果連自己目前本職工作都做不好的人，是肯定不會(huì)得到提拔和重用的。

　　生于憂患 死于安樂

　　人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。從表面上看，當(dāng)前制造業(yè)景象繁榮，鞋業(yè)市場(chǎng)還是個(gè)大晴天。但從宏觀遠(yuǎn)景來(lái)看，我們無(wú)法輕松。企業(yè)增長(zhǎng)速度明顯放慢，這是行業(yè)中大多數(shù)企業(yè)不得不面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)。尤其是入世后，國(guó)際著名品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)虎視眈眈，內(nèi)地廉價(jià)的勞動(dòng)力成本為跨國(guó)公司高額的品牌附加值奠定了基礎(chǔ)。作為奧康來(lái)講，我們不想只做國(guó)際名牌產(chǎn)品的貼牌加工廠，我們要生產(chǎn)出屬于自己的世界名牌。這個(gè)口號(hào)喊了很多年，但有誰(shuí)想過(guò)，背后的道路有多么艱辛？從品牌的知名度和美譽(yù)度、分銷渠道的建設(shè)和管理、以及產(chǎn)品的工藝水平和區(qū)域需求，我們要補(bǔ)的課實(shí)在太多太多。再看國(guó)內(nèi)，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，同類產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)剩，缺乏特色產(chǎn)品，再加上價(jià)格戰(zhàn)的內(nèi)耗，這些都無(wú)形中為我們的品牌建設(shè)增加了難度。前段時(shí)間，聽說(shuō)市場(chǎng)上彩電論斤賣，我看再這樣下去，皮鞋也要論斤賣。

　　對(duì)于這種市場(chǎng)現(xiàn)狀，來(lái)自美國(guó)的米爾頓·科特勒先生上次在奧康時(shí)說(shuō)得毫不含糊：按美國(guó)現(xiàn)在的統(tǒng)計(jì)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)所占的利潤(rùn)只有15%，品牌占35%，而分銷占了50%，目前中國(guó)大多數(shù)企業(yè)只管生產(chǎn)，實(shí)際只賺取了15%的利潤(rùn)，還有85%的利潤(rùn)等著大家去賺。我非常贊同科特勒先生的說(shuō)法，與國(guó)內(nèi)一般的企業(yè)相比，也許奧康賺得相對(duì)要多一點(diǎn)，我們可能還賺了一點(diǎn)品牌和分銷的利潤(rùn)，但也還只是那么一點(diǎn)而已。記得年初湖北恩施的一位書記買了一雙康龍皮鞋后說(shuō)：我腳上穿的是意大利的皮鞋，它與康龍鞋的舒適度是一樣的，但價(jià)格是康龍的十倍。聽了這話，我沒有高興，有的只是慚愧。如果我們?cè)龠@樣下去，當(dāng)國(guó)際品牌大軍壓境之時(shí)，當(dāng)產(chǎn)品的附加值大量轉(zhuǎn)移到核心技術(shù)的研發(fā)、銷售和品牌上，當(dāng)我們所有的企業(yè)都成為跨國(guó)公司的OEM廠時(shí)，我們的那幾塊加工費(fèi)到底還能賺多久？

　　給自己開刀

　　沒有危機(jī)意識(shí)，必死無(wú)疑。危機(jī)的到來(lái)是不知不覺的。當(dāng)前，我們要做的，除了創(chuàng)新、創(chuàng)新、再創(chuàng)新之外，就是要找準(zhǔn)頑疾，給自己開刀。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最重要的部分就是我們的中層管理人員，我們的改革成功與否，關(guān)鍵在于管理層的思想是否解放、態(tài)度是否端正、觀念是否更新。大家臉要經(jīng)常洗，思想上也要經(jīng)常檢查自己，反省自己，要積極開展自我批評(píng)，要以正確的心態(tài)來(lái)面對(duì)變革，不要抵制變革。如果思想上因循守舊，再多的變革也是白搭。

　　其次是業(yè)務(wù)能力上要對(duì)自己有清醒的認(rèn)識(shí)。我們要讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，個(gè)別人專業(yè)素質(zhì)不高，經(jīng)常說(shuō)外行話，但又不虛心學(xué)習(xí)，公司絕對(duì)不允許這樣的人存在。在個(gè)人能力上，無(wú)論是高層管理人員還是普通員工，大家首先要了解自己，清楚自己的缺點(diǎn)和不足，要通過(guò)各種學(xué)習(xí)和鍛煉，來(lái)補(bǔ)平自己的短板。大家要知道，溫州并不是人才密集地區(qū)，不要以為自己在奧康干得下去就萬(wàn)事大吉了。試想，如果將自己拿到上海、北京或廣州等人才密集型地區(qū)，甚至意大利，你這塊鐵到底硬不硬？

    一葉落而知秋。冬天離我們并不遙遠(yuǎn)。1988年，奧康在溫州鞋業(yè)的嚴(yán)冬中起步，冒著嚴(yán)寒和酷暑，已經(jīng)歷了一個(gè)又一個(gè)的冬天。挑戰(zhàn)的背后是機(jī)遇，當(dāng)冬天漸漸臨近，我們必須警惕起來(lái)，團(tuán)結(jié)起來(lái)，走出去，將又是一個(gè)春天。