國內(nèi)鞋企從OEM到OBM的聚變

　　【中國鞋網(wǎng)-國內(nèi)市場】 OEM(OrignalEquipmentManufactuce) 是指原始設(shè)備制造商，OBM(OrignalBrandManufactuce) 是指原始品牌制造商�！熬圩儭北臼侵肝锢韺W中較輕原子核(氘和氚)結(jié)合成較重原子核(氦)的一種核反應(yīng)，是物質(zhì)的一種本質(zhì)變化，而不是一種簡單的組合變化。這里用“聚變”，意在表示鞋企從OEM 到OBM 的轉(zhuǎn)型并不是簡單的變化，而是一種本質(zhì)上的轉(zhuǎn)變。筆者曾經(jīng)對一家鞋廠的老總這樣形容——如果OEM 是工人，那么OBM 就是商人。

　　一般人認為，做外銷的都是OEM貼牌，而做內(nèi)銷就是OBM。其實這個理解是錯誤的。在中國的特定國情下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是低廉的勞動力，所以一開始選擇為國外品牌貼牌(OEM)是必然之路，隨著國內(nèi)品牌的崛起，現(xiàn)在已經(jīng)有很多企業(yè)為國內(nèi)品牌貼牌加工，但他們本質(zhì)上其實是內(nèi)銷;而OBM 也不一定就是做內(nèi)銷，隨著國內(nèi)品牌的不斷強大，你會發(fā)現(xiàn)OBM 慢慢走出國門，開始外銷，只是這一點國內(nèi)鞋企還做得不夠好，但彩電、汽車、家電等等其實已經(jīng)外銷很久，也很成熟了。所以準確地說，應(yīng)該是外銷OEM 和內(nèi)銷OBM，我們姑且還是簡稱為外銷和內(nèi)銷。

　　我們不必用太多的筆墨來描述為什么鞋企要從外銷轉(zhuǎn)型到內(nèi)銷，也不需要討論鞋企能否從外銷轉(zhuǎn)型到內(nèi)銷，單看現(xiàn)在外銷的生存狀態(tài)和日益惡劣的外銷環(huán)境，以及人民幣繼續(xù)升值、工人工資和生產(chǎn)成本的增加等國內(nèi)加工環(huán)境的變化，“中國制造”已經(jīng)慢慢失去原有的價格優(yōu)勢，必將被其他新型的制造國家所取代。而外銷怎么辦?除非你不做這一行了，否則，不走內(nèi)銷路線等待你的是被淘汰。

　　然而，綜觀這幾年的國內(nèi)市場，外銷鞋企轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的，成功者有之，而更多的卻是以失敗、失利告終。到底是什么原因使得這些外銷企業(yè)在自家門口摔跤呢?

　　外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的誤區(qū)

　　一、模式錯誤。簡單沿用外銷方法以及仿效現(xiàn)有行業(yè)的營銷模式，把外銷的鞋產(chǎn)品簡單地投放到國內(nèi)市場，是轉(zhuǎn)型企業(yè)陷入困境的首要原因。國內(nèi)市場可謂全球最為復(fù)雜的市場，有從特大城市、省會城市到地級城市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等5 級不同的市場環(huán)境、業(yè)態(tài)等，如果輕率地效仿別人的營銷模式，陷入困局是必然的。

　　二、戰(zhàn)略失誤。從戰(zhàn)略上看，企業(yè)在外

　　銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷后沒有重新確立自身的競爭優(yōu)勢與能力。外銷企業(yè)的核心競爭能力在于制造與穩(wěn)定、快速的反應(yīng)能力、品質(zhì)管理能力、生產(chǎn)成本優(yōu)勢和大客戶的關(guān)系管理，企業(yè)外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷后需要建立以消費者為關(guān)注焦點的市場全面競爭力。

　　三、思路問題。沒有拋棄外銷的思路，沒有以內(nèi)銷的模式開拓國內(nèi)市場。內(nèi)銷需要基本的市場投入與培育期，投資回報周期相對較長，相對地，企業(yè)在營銷組織、管理、生產(chǎn)計劃、財務(wù)等方面都要作相應(yīng)調(diào)整。

　　四、人才缺失。做內(nèi)銷的企業(yè)往往第一個考慮就是從業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)或者到跨國企業(yè)來聘請職業(yè)經(jīng)理人組建營銷部門。內(nèi)銷是一場沖鋒陷陣的攻城略地戰(zhàn)而非守城戰(zhàn)，需要的是與決策者能夠一起再次創(chuàng)業(yè)的精英，而非只是延續(xù)別人成功故事的經(jīng)理人。經(jīng)理人的文化差異、理念差異、價值觀差異等，會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)銷半途而廢。

　　外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，對于企業(yè)而言，并非簡單意義上的開辟國內(nèi)市場，實際上是企業(yè)的一次戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變、一次再造和升級、再一次創(chuàng)業(yè)的過程;是企業(yè)在全球產(chǎn)業(yè)鏈中地位的升級，從加工車間到品牌提供商甚至產(chǎn)業(yè)鏈管理者的轉(zhuǎn)變;是企業(yè)從無品牌到自創(chuàng)品牌的過程;是企業(yè)商業(yè)模式、盈利模式、管控與運營模式的根本轉(zhuǎn)變;是企業(yè)由大客戶的、貿(mào)易的運營模式到體系化、精細化營銷模式的轉(zhuǎn)變;是企業(yè)的核心能力由加工優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、產(chǎn)能優(yōu)勢、品質(zhì)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢等向品牌優(yōu)勢、營銷優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變。說到底，是企業(yè)戰(zhàn)略之道、模式之法、營銷之術(shù)的綜合轉(zhuǎn)變和升級。

　　外銷與內(nèi)銷的本質(zhì)區(qū)別

　　一是目標客戶群不同。外銷面向的是大客戶，屬于B2B;內(nèi)銷面向的是終端客戶，屬于B2C。

　　二是增長方式不同。外銷能快速擴大規(guī)模;內(nèi)銷需要穩(wěn)打穩(wěn)扎，逐步增長。

　　三是運營方式不同。外銷變動性非常大，別人不讓你加工了，你就得另找活干，屬于被動型;內(nèi)銷自己擁有品牌，主控性強，可以更換加工廠家。

　　四是產(chǎn)品線不同。外銷的產(chǎn)品線不可延伸;內(nèi)銷可以延伸到相關(guān)產(chǎn)品，理論上是無限的。

　　五是市場投入不同。外銷不需要宣傳投入;內(nèi)銷需要投入大量的品牌推廣和市場推廣費用。

　　六是資源整合不同。外銷需要整合產(chǎn)業(yè)鏈上游資源，主要以投資生產(chǎn)設(shè)備及重要客戶關(guān)系(包括政府關(guān)系)為主要的價值產(chǎn)生途徑;內(nèi)銷需要整合產(chǎn)業(yè)鏈下游的資源，以投資“品牌+ 渠道+ 銷售組織”的價值產(chǎn)生模式。

　　簡單來說，外銷與內(nèi)銷是在產(chǎn)業(yè)鏈中處于上下兩個不同的階梯，前者主要是生產(chǎn)制作，后者主要是市場銷售。而兩者最大的不同是利潤空間不同，前者只占后者的不到10%。

　　外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的劣勢和優(yōu)勢

　　一、外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的劣勢

　　1. 無產(chǎn)品：產(chǎn)品的品牌、核心價值、包裝、價格等都處于空白狀態(tài)。

　　2. 無渠道：轉(zhuǎn)型企業(yè)基本沒有在國內(nèi)市場的分銷體系。

　　3. 無團隊：外貿(mào)是大客戶關(guān)系管理，一般企業(yè)的外貿(mào)業(yè)務(wù)人員寥寥無幾，要轉(zhuǎn)型國內(nèi)市場，營銷團隊的規(guī)模、團隊能力都與外銷要求截然不同，可以說企業(yè)基本上還沒有銷售團隊。

　　4. 無經(jīng)驗：外銷與內(nèi)銷一字之差，涵義卻相差千里，國內(nèi)市場營銷需要從市場、消費者、競爭對手研究到產(chǎn)品、價格、渠道、傳播、組織、隊伍、管理等全面考慮，外貿(mào)經(jīng)驗對國內(nèi)市場營銷基本無借鑒意義。

　　5. 研發(fā)弱：外銷的經(jīng)營模式一般是客戶提供產(chǎn)品標準，諸如來樣、來圖加工，注重技術(shù)、工藝的控制以確保質(zhì)量，新產(chǎn)品開發(fā)能力遠遠不能滿足國內(nèi)市場的需求。

　　6. 無體系：外銷過程僅處于供應(yīng)鏈的將從產(chǎn)品送抵經(jīng)銷商的環(huán)節(jié)，相比內(nèi)銷要兼顧從產(chǎn)品出廠到售后服務(wù)和客戶關(guān)系管理的整個供應(yīng)鏈體系而言，外銷企業(yè)顯然缺乏營銷體系的支撐。

　　7. 不了解消費者：對國內(nèi)市場不同地區(qū)和不同層次的目標消費者、購買需求、消費心理等幾乎處于一無所知的狀態(tài)。

　　8. 不了解市場：對中國千差萬別的五個層級市場(從北京等一級市場到各個省會、地級市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等)的渠道形式、商業(yè)業(yè)態(tài)、市場特點等缺乏了解。

　　二、外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的優(yōu)勢

　　1. 穩(wěn)定的加工能力：外銷企業(yè)在加工制作和產(chǎn)品品質(zhì)管理能力等方面具有得天獨厚的優(yōu)勢，采購商的關(guān)注焦點是穩(wěn)定的產(chǎn)能、穩(wěn)定的品質(zhì)、穩(wěn)定且低廉的價格，每年不知多少次的雙方審核等使企業(yè)在上述方面具有良好的優(yōu)勢。

　　2. 穩(wěn)定的質(zhì)量管理體系：外銷企業(yè)的生存與發(fā)展很大程度上要靠務(wù)實和腳踏實地的精神、良好的工廠管理經(jīng)驗和成本控制能力，是轉(zhuǎn)型內(nèi)銷中一個很大的優(yōu)勢。

　　3. 生死時速、快速反應(yīng)：外銷企業(yè)都知道，一旦簽下訂單，船期定好對企業(yè)意味著什么，無論如何不能耽誤船期，連續(xù)加班甚至通宵趕貨是家常便飯，因此企業(yè)練就了快速反應(yīng)的能力和非常強的時間觀念，以保證在進入國內(nèi)市場后能及時交付和儲運。

　　4. 客戶服務(wù)經(jīng)驗和理念：對如何穩(wěn)定大客戶、如何提升大客戶的采購比率、如何維護與大客戶的關(guān)系等問題的思考，讓外銷企業(yè)多年來養(yǎng)成了良好的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗與意識，通過與大客戶的合作和學習，使企業(yè)養(yǎng)成了良好的商業(yè)價值觀，相對于尚未在商業(yè)道德上全面成熟的內(nèi)銷市場而言，這是良好的優(yōu)勢。

　　5. 具有良好的銀行信用、供應(yīng)商或外協(xié)成員的信用：國內(nèi)營銷的資金問題是最大的問題，沒有幾家工廠會及時付款，這是一個不爭的事實! 此時，雄厚的資金實力和順暢的融資渠道很可能就是成功的關(guān)鍵。

　　6. 從零開始：一張白紙可以畫出最美的圖畫。俗話說，“知己知彼，百戰(zhàn)不殆。”知道了自己的優(yōu)劣，才有可能揚長避短，少一些失誤，少走彎路。有一些外銷企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗，可供業(yè)內(nèi)企業(yè)參考。

　  外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的成功經(jīng)驗

　　其一，企業(yè)具有明確的目標與規(guī)劃、堅定的意志力、創(chuàng)業(yè)的激情與心態(tài)，以及決策者“御駕親征”并打造全新團隊，是轉(zhuǎn)型企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素之一。

　　其二，內(nèi)銷成功不僅需要關(guān)注企業(yè)現(xiàn)在擁有什么資源和能力，更要關(guān)注運作內(nèi)銷成功需要什么樣的資源，需要什么樣的洞察市場商機的能力、從市場獲取資源的能力和有效整合資源的能力。

　　其三，成功的內(nèi)銷企業(yè)無不經(jīng)歷了從生產(chǎn)立場到消費者立場的轉(zhuǎn)變。這里的消費者立場不是單純的以廣告為主要營銷手段，而是應(yīng)以滿足甚至刺激消費者的需求為出發(fā)點，全面調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品組合、管理方式、分銷模式等一系列企業(yè)經(jīng)營模式。

　　其四，長期建設(shè)和短期效益的平衡。企業(yè)發(fā)展與品牌化之路是一場馬拉松比賽，而不是110 米欄比賽，環(huán)球資源總裁Merle A.Hinrichs 很精辟地談到：品牌只有在終端消費者中形成影響力，才能得到消費者的優(yōu)先選擇權(quán)，因此，僅僅看到短期的成本而缺乏投入和維護的勇氣，是不能成功轉(zhuǎn)型的。

　　隨著中國經(jīng)濟改革開放30 年，國內(nèi)國際環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化。中國經(jīng)濟發(fā)展到一定水平，就需要相應(yīng)的生產(chǎn)力和產(chǎn)品與之相符，否則，世界經(jīng)濟就會發(fā)生傾斜。傳統(tǒng)制造業(yè)的廉價優(yōu)勢將逐漸傳承給下一個接力者(正如中國繼承歐美的傳統(tǒng)制造業(yè)一樣)，這是大勢所趨。作為傳統(tǒng)制造業(yè)的制鞋企業(yè)，應(yīng)該提前做好準備，越早準備，機會越大，損失越小。而內(nèi)需的拉動正好彌補了外銷的動力不足，所以，外銷OEM 鞋企轉(zhuǎn)型內(nèi)銷OBM 企業(yè)也是大勢所趨。隨著內(nèi)銷OBM 的不斷整合壯大，中國OBM 才有可能走出國門，中國的外銷OBM的品牌輸出才可能成為現(xiàn)實，中國的Gucci、LV 才有可能出現(xiàn)。