線上與線下協(xié)作模式：品牌是工業(yè)化騙局

　　【中國(guó)鞋網(wǎng)-鞋業(yè)趨勢(shì)】所謂O2O,講的是online(線上)與offline(線下)的協(xié)作模式。O2O包括兩個(gè)方面：一、把生意從線下做到線上，叫電子商務(wù)。二、再把生意從線上結(jié)合到線下，叫客戶(hù)驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈重構(gòu)。

　　所以，嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，線上線下一體化的O2O,是一種以客戶(hù)驅(qū)動(dòng)為中心，以重構(gòu)供應(yīng)鏈為運(yùn)營(yíng)的新型電子商務(wù)，這種電子商務(wù)也可以叫C2B,幾乎所有的傳統(tǒng)企業(yè)，特別是消費(fèi)品企業(yè)，都面臨這一重大機(jī)會(huì)：通過(guò)O2O模式，即“定制+電商”的個(gè)性化模式，打破大公司對(duì)渠道與品牌的壟斷。個(gè)性化時(shí)代，大企業(yè)規(guī)模化是劣勢(shì)而不是優(yōu)勢(shì)。小眾即大眾，分化即進(jìn)化，small is beautiful的時(shí)代到來(lái)了!

　　C2B模式：品牌有一半是騙局

　　很多人認(rèn)為，像可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞這類(lèi)大公司的核心是成本優(yōu)勢(shì)，這只看到了現(xiàn)象。其實(shí)可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞等大公司的管理成本是非常高的，在工業(yè)化時(shí)代，可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞的最大優(yōu)勢(shì)并不是規(guī)模效應(yīng)，而是對(duì)空間資源，比如原材料，比如核心配件，比如銷(xiāo)售渠道的壟斷。

　　道理也很簡(jiǎn)單，可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞們壟斷了供應(yīng)鏈與渠道，小公司爭(zhēng)相做他們的配套，渠道商爭(zhēng)相做他們的代理，于是與富士康競(jìng)爭(zhēng)的小公司就沒(méi)有活路了。

　　這有點(diǎn)類(lèi)似于政府，政府的強(qiáng)大并不是軍隊(duì)，而是其對(duì)資源的壟斷，或者叫行政管制，中石油、中移動(dòng)這類(lèi)公司有什么規(guī)模效益?

　　管理學(xué)大師彼得·德魯克講得非常清楚，管理并不創(chuàng)造價(jià)值，只有面向客戶(hù)的行為才能創(chuàng)造價(jià)值。這就是做公司的核心：以外部客戶(hù)而不是以所謂的內(nèi)部管理為中心，但這只是一個(gè)夢(mèng)想!

　　正如“阿里研究中心”發(fā)表的一篇文章中所說(shuō)的那樣：無(wú)論是以ZARA為代表的快時(shí)尚，還是以戴爾[微博]電腦為代表的大規(guī)模定制，即使它們比大規(guī)模生產(chǎn)更加貼近消費(fèi)者，卻也都還不是以消費(fèi)者為中心的終極模式。

　　以客戶(hù)為中心為什么那么難?原因在于高度分散化的個(gè)人市場(chǎng)上，你如何與客戶(hù)之間形成無(wú)逢對(duì)接?這顯然是個(gè)“mission impossible”--不可能的任務(wù)。

　　廣大的成長(zhǎng)型中小企業(yè)，是最有可能做到以客戶(hù)為中心的，但在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，接觸客戶(hù)的成本是非常高的，銷(xiāo)售渠道與傳播渠道都被沃爾瑪、寶潔這樣的公司壟斷著。

　　其實(shí)，從互聯(lián)網(wǎng)的角度看，工業(yè)化時(shí)代所謂的品牌，其實(shí)有一半是騙局，因?yàn)槠放七@兩個(gè)字掩蓋了大公司通過(guò)壟斷資源，而不是以客戶(hù)為中心競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲得客戶(hù)忠誠(chéng)，最典型的如百麗，這家公司的做法就是不計(jì)成本地占領(lǐng)一切中高端商場(chǎng)，讓對(duì)手沒(méi)有機(jī)會(huì)進(jìn)入中高端賣(mài)場(chǎng)，這是一種多么粗暴而有效的做法?

　　也正是在這一點(diǎn)上，互聯(lián)網(wǎng)正在摧毀這類(lèi)品牌存在的基礎(chǔ)，這就是C2B模式。

　　C2B模式的核心是客戶(hù)定制

　　雷軍懂手機(jī)嗎?不懂，但小米手機(jī)能夠在半小時(shí)之內(nèi)賣(mài)了20萬(wàn)部手機(jī)，創(chuàng)造了4個(gè)億的銷(xiāo)售額。

　　陳年懂服裝嗎?不懂，但凡客能夠在五年之內(nèi)，超過(guò)了李寧，創(chuàng)造了近百億的銷(xiāo)售收入。

　　劉強(qiáng)東懂家電嗎?不懂，但京東卻在一場(chǎng)電商大戰(zhàn)中，讓所有傳統(tǒng)家電賣(mài)場(chǎng)驚魂不定，蘇寧沒(méi)有把國(guó)美當(dāng)對(duì)手，卻把京東當(dāng)成最強(qiáng)大的敵人。

　　馬云[微博]懂銷(xiāo)售嗎?即便懂，哪能與葉茂中他們比?但天貓與淘寶所創(chuàng)造的“雙十一”191億元的銷(xiāo)售額，是中國(guó)全社會(huì)一天平均零售總額的一半多!

　　當(dāng)然，你可以指出小米根基不穩(wěn)，也可以說(shuō)，凡客在掙扎，更可以說(shuō)，京東借錢(qián)艱難度日，天貓?jiān)诖騼r(jià)格戰(zhàn)。這樣說(shuō)自然不錯(cuò)，但你忘記了另一個(gè)參考對(duì)象，小米不好過(guò)，那國(guó)內(nèi)的海爾手機(jī)，聯(lián)想手機(jī)，TCL手機(jī)的日子好過(guò)嗎?

　　同樣，凡客掙扎，比它更掙扎的是李寧吧?如果說(shuō)，凡客努力的方向是完全清楚的話，那李寧這家公司可以這么說(shuō)，是完全找不著北。

　　看一組數(shù)據(jù)吧：今年上半年，李寧、安踏、361度、特步等42家上市服裝公司存貨總量是483億，按他們的市場(chǎng)銷(xiāo)量，足夠他們這些公司在市場(chǎng)銷(xiāo)售三年呢�？晌覀冎�道，服裝這東東，一過(guò)季，基本就等于垃圾，哪還有什么三年之說(shuō)?所以，要說(shuō)凡客有存貨，凡客一定不是被存貨壓倒的那一個(gè)。

　　如果有一天凡客死了，一定不是死于存貨，而是死于戰(zhàn)略。那就是凡客沒(méi)有抓住C2B的本質(zhì)，基于細(xì)分客戶(hù)價(jià)值的定制，去做供應(yīng)鏈，包括物流的重組，這才是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略意義：客戶(hù)不再是品牌的奴隸，客戶(hù)是付錢(qián)買(mǎi)自我價(jià)值的主人，盡管這種自我價(jià)值還有著不少的盲從與沖動(dòng)。

　　在這一點(diǎn)上，生意獲得了戰(zhàn)略性的意義!用社會(huì)學(xué)的話來(lái)說(shuō)，自我價(jià)值，是一種奇妙的付費(fèi)機(jī)制：“人一生都在追求一種感覺(jué)，那就是我很重要”!一旦自我價(jià)值成為購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)，商業(yè)就獲得了夢(mèng)寐以求的模式：先下訂單，再生產(chǎn)，訂單是一切生意的起點(diǎn)。

　　過(guò)去的生意是“說(shuō)服買(mǎi)單”,所以，要壟斷資源去控制客戶(hù)，控制不好，就成了庫(kù)存。而互聯(lián)網(wǎng)下的生意是“先定單，后生產(chǎn)”,這是一種消費(fèi)的民主化，即客戶(hù)有權(quán)進(jìn)入到企業(yè)的決策環(huán)節(jié)!

　　定制+電商=未來(lái)

　　從小米、凡客，到京東、天貓，如果說(shuō)，過(guò)去互聯(lián)網(wǎng)只是小部分企業(yè)的游戲的話，那么，我想說(shuō)的是，今天的電商游戲，就已經(jīng)是中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)的唯一出路了。

　　有人說(shuō)，做咨詢(xún)的就喜歡嚇唬人，過(guò)去說(shuō)有了電視，就不會(huì)有電影，今天，電影不是活得好好的嗎?當(dāng)然，你要這么說(shuō)，也無(wú)妨，但看看電影所創(chuàng)造的產(chǎn)值就知道，電影其實(shí)存在與不存在，誰(shuí)還在意?但電視不存在，你試試。

　　我是做戰(zhàn)略咨詢(xún)的，我的客戶(hù)也主要是傳統(tǒng)制造業(yè)、房地產(chǎn)，以及大量的服務(wù)業(yè)客戶(hù)，在最近三年，我看到的是他們的利潤(rùn)幾近于零，看到的是大量的企業(yè)家移民，看到的是內(nèi)部管理成本直線上升，于是我就在想，出路何在?

　　于是我開(kāi)始研究德魯克，上世紀(jì)60年代的美國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型，80年代日本、臺(tái)灣制造業(yè)轉(zhuǎn)型，90年代的新加坡服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，都以他的思想為指導(dǎo)方向。

　　于是我開(kāi)始研究美國(guó)最大的百貨公司MACY,最大專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)百思買(mǎi)的電商化轉(zhuǎn)型，研究日本豐田模式的精益生產(chǎn)與電商的關(guān)系，研究小米現(xiàn)象，研究凡客現(xiàn)象。

　　我想說(shuō)，所有的研究，都比不上“雙十一”天貓與淘寶191億元的沖擊，191億元銷(xiāo)售額算什么?我不會(huì)弱智到把數(shù)字當(dāng)奇跡，我被告震驚，是因?yàn)槲疑磉叺乃�有人，從十多歲的孩子到七八十歲的老人，從身邊的朋友到遠(yuǎn)方的親戚，都卷入到了這場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)之中。

　　這種卷入意味著什么?給大家講點(diǎn)社會(huì)學(xué)理論吧，社會(huì)學(xué)從來(lái)不承認(rèn)什么狗屁先進(jìn)文化、落后文化這一說(shuō)，在社會(huì)學(xué)看來(lái)，所有的文化都是對(duì)環(huán)境與生存進(jìn)化的適應(yīng)(adapta-tion)，這就意味著，文化是變化的，而變化的要素是兩個(gè)：一個(gè)是利益，即每次都受益，則這種交往模式就上升為觀念;二是喜好，每次都快樂(lè)，則這種互動(dòng)就會(huì)上升為“潛規(guī)則”.

　　由此大家就明白了，“雙十一”的191億元不是一種數(shù)字，而是一場(chǎng)基于利益與喜好的文化變革。別說(shuō)我胡扯，看看國(guó)際數(shù)據(jù)吧，當(dāng)人均GDP超過(guò)8000美元之后(排除農(nóng)村，中國(guó)城鎮(zhèn)水平已接近或超過(guò)8000美元)，消費(fèi)就進(jìn)入“吃喝玩樂(lè)”階段。有了收入支撐，又有“雙十一”這樣的消費(fèi)體驗(yàn)，更在于智能手機(jī)交易功能的普及，誰(shuí)還能夠擋住以80后、90后為核心的中國(guó)消費(fèi)者，把消費(fèi)的主戰(zhàn)場(chǎng)遷移到網(wǎng)上?

　　更重要的是，接觸消費(fèi)者的公共平臺(tái)正在走向成熟，這就是我說(shuō)的電商四大營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)：新浪微博成為社會(huì)公眾平臺(tái)(流量營(yíng)銷(xiāo))，微信平臺(tái)成為朋友熟人平臺(tái)(關(guān)系營(yíng)銷(xiāo))，百度[微博]、360平臺(tái)成為知識(shí)(信息=信任營(yíng)銷(xiāo))獲取平臺(tái)，天貓及各種細(xì)分的專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)成為銷(xiāo)售平臺(tái)!

　　客戶(hù)購(gòu)買(mǎi)的場(chǎng)所變了，傳播與銷(xiāo)售平臺(tái)變了，這對(duì)于那些行業(yè)巨頭是一場(chǎng)災(zāi)難，但對(duì)于廣大的中小型成長(zhǎng)企業(yè)，卻是大大的福音，為什么?我想用十個(gè)字來(lái)解釋?zhuān)悍只�即進(jìn)化，小眾即大眾!

　　不要相信什么整合，商業(yè)的本質(zhì)是分化，即越來(lái)越朝著專(zhuān)業(yè)化，細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展，任何一個(gè)產(chǎn)品，都需要無(wú)數(shù)種類(lèi)型，這符合人性，因?yàn)槿伺c人不一樣，就是社會(huì)的進(jìn)化!所以，針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的小公司，一定會(huì)戰(zhàn)勝針對(duì)大眾市場(chǎng)的大公司，這是歷史的規(guī)律!這叫分化即進(jìn)化。

　　懂得了這種規(guī)律，就懂了定制+電商對(duì)供應(yīng)鏈的變革，核心在于對(duì)“分眾”,也就是“小眾”的經(jīng)營(yíng)，很多傳統(tǒng)企業(yè)，完全可以通過(guò)新浪、微信、百度或360,天貓或自建網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售平臺(tái)，這就是著名的“長(zhǎng)尾效應(yīng)”,也叫“小眾即大眾”.

　　由此我們就懂了，過(guò)去的工業(yè)化巨頭，做的是大眾市場(chǎng)，擠死的是“小眾市場(chǎng)”,而新的戰(zhàn)斗，是大量的成長(zhǎng)型企業(yè)，做“小眾市場(chǎng)”,從而擠死所謂的大眾市場(chǎng)。真正的巨頭是兼容大眾與小眾的平臺(tái)公司，如蘋(píng)果，如亞馬遜如天貓，如物流公司。(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專(zhuān)業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)