何以如此混亂?詳談中國電商品牌定位之殤

　　【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】2012年12月騰訊電商旗下網(wǎng)站易訊網(wǎng)向以北()為主場的京東商城發(fā)起挑戰(zhàn)。易迅網(wǎng)CEO卜廣齊表示，易訊將在北京打一場攻堅戰(zhàn)，要和京東比一比誰的價格更低、服務(wù)更好。

　　同時，京東與蘇寧的促銷價格戰(zhàn)也還在不斷上演，中國B2C電商企業(yè)間競爭可謂血雨腥風(fēng)，天貓已經(jīng)搶到第一位置，京東、蘇寧易購、易訊網(wǎng)、亞馬遜中國、1號店、當(dāng)當(dāng)都想爭奪前幾名，只是，如此的同質(zhì)化血拼是企業(yè)取勝之道嗎?為何麥當(dāng)勞肯德基并沒有陷入到這種同質(zhì)化血拼?易訊跟京東針鋒相對，在京東的優(yōu)勢領(lǐng)域能取勝嗎?中國電商在定位方面到底有怎樣的混亂?

　　營銷其實就是解決3個問題：為什么需求這個東西?為什么從你這里購買這個東西?為什么現(xiàn)在就需要買?

　　第一篇：中國電商：沒有記憶力的定位

　　定位(Positioning)，是由著名的美國營銷專家里斯與特勞特于70年代早期提出的，他們認為定位是你占據(jù)消費者心目中一個詞匯，令你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，從而建立鮮明的品牌特征，成為某個類別或某種特性的代表品牌。

　　比如Volvo代表安全，BMW代表駕駛樂趣，奔馳為尊貴品質(zhì)。王老吉之前默默無聞，廣東很多攤上有很多涼茶賣，當(dāng)時大家以為上火人士需要涼茶，王老吉6年時間營業(yè)額從1億達到120億，實是定位取勝，加一個“怕”字，消除了人們心目中“是藥三分毒”的認識，“預(yù)防上火”定位和其他競爭對手的“清熱解暑”定位形成差異，也極大擴展了消費人群。

　　筆者曾在1號店等企業(yè)擔(dān)任營銷負責(zé)人，企業(yè)成立時候就碰到定位問題，1號店的用戶是誰?1號店的產(chǎn)品分類應(yīng)該是什么等這些問題當(dāng)時在公司就進行了討論，最后成功定位為網(wǎng)上超市，人群就是超市人群中篩選出更可能的網(wǎng)購人群，產(chǎn)品線從10個精簡為4個分類：食品飲料、母嬰、美容、家居小家電用品，果斷砍除了圖書，建材，服裝等分類，大家想想這個決定背后的定位技巧是什么?

　　我曾在一家知名服裝電子商務(wù)公司的墻上看到該品牌的廣告語：某某品牌，白領(lǐng)最滿意的品牌，這種定位就太不清晰。這兩年，看多電子商務(wù)行業(yè)品牌潮起潮落，總結(jié)起來，基本是3個問題：戰(zhàn)略定位不清、組織能力不夠，營銷方法背離營銷本質(zhì)。

　　試看下面一些品牌的定位：

　　凡客：互聯(lián)網(wǎng)時尚生活品牌，一線品質(zhì)、合理價位，簡約主義生活方式

　　麥考林：Euromoda–產(chǎn)品風(fēng)格簡約大方，時尚.;Rampage–知性優(yōu)雅，獨立自信

　　瑪薩瑪索：男士，高檔服裝服飾產(chǎn)品,以中等價位享受奢華品質(zhì)

　　歐萊諾：20-30年輕人時尚、簡約、前衛(wèi)男女服飾、高端品質(zhì)、快樂服務(wù)，“自由、自然、隨性、快樂、舒適、自信”個性，更高性價比，獨特面料

　　Justyle：為廣大都市新銳創(chuàng)造自信、優(yōu)雅、輕松的生活方式, 以國際品牌為標準，專選獨特面料，成為全球領(lǐng)先的時尚生活服務(wù)商

　　裂帛：本真、釋放、()主義的表述，向內(nèi)行走，不是時尚，喜歡邊緣，神秘，原創(chuàng)，不僅僅是服飾，是文化，是態(tài)度，是勇氣

　　初刻：一線品質(zhì)、二線價格，為都市年輕人提供高性價比休閑服飾。更為消費者提供一種發(fā)現(xiàn)美與感動的城市文化生活方式。

　　蘭繆：性感活力女性內(nèi)衣，東京生活時尚方式

　�。�???為什么是問號?請讀者在本文找答案，我個人不太看好其定位。

　　我們看到了什么?相信有2個結(jié)論：

　　1.講得差不多。共同的關(guān)鍵字為一線品質(zhì)、二線價格，時尚，優(yōu)雅，自信，獨特面料，簡約，生活方式……講得都差不多，沒有特色。

　　2.講得太多了。多就是少，少就是多，我曾做過一個測試，把上面的字捂住，問大家是否還記得那些定位?結(jié)果記得的只有裂帛和蘭繆。

　　裂帛的定位比較特別，它們是中國為數(shù)不多的品牌說自己不是時尚的，當(dāng)然蘭繆的性感和東京這兩個關(guān)鍵字也比較容易好記。

　　如果你的定位讓你的消費者都記不住，接下來你只能拼廣告和低價促銷了，從此走上一條不歸路。

　　營銷其實就是解決3個問題：

　　1.首先為什么消費者需求這個東西?

　　2.其次為什么消費者從你這里購買這個東西?

　　3.最后為什么消費者現(xiàn)在就需要買?

　　目前電子商務(wù)公司沒有把精力放在第一、第二個問題上，而是把錢和精力放在第3個層面：因為低價有促銷，所以現(xiàn)在買。

　　這就是營銷次序錯了，首先應(yīng)該創(chuàng)造需求，塑造品牌，而很多電商公司因為有資本，不僅低價，而且還可以用資本的錢到門戶上做廣告，可惜的是廣告語都是低價，麥肯錫說營銷三步驟是選擇、提供和宣傳價值，到了電商公司這里變成了選擇低價、提供低價和利用廣告宣傳低價，這些電商豈非自己給自己挖坑?

　　昨晚我看了京東和易訊的官網(wǎng)上的和消費者有關(guān)的價值定位文字,分別是這樣，大家感受如何?

　　京東：京東商城為消費者提供正品行貨，依托龐大物流體系，消費者享受”足不出戶，坐享其成”的便捷，不斷優(yōu)化的服務(wù)引領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)零售市場。

　　易訊：經(jīng)營的產(chǎn)品皆為正規(guī)渠道引進合法繳稅的原裝正品，快捷可靠的物流配送，快速響應(yīng)的保修、退貨與售后服務(wù)制度，為每一位用戶帶去滿意的購物服務(wù)。

　　定位強調(diào)的共性關(guān)鍵字是：業(yè)務(wù)聚焦、心智模式中的領(lǐng)導(dǎo)地位，然后大規(guī)模廣而告之。易訊這樣的定位，豈不是在浪費心智?

　　夢芭莎、歐萊諾、麥考林、Justyle由于品類不聚焦、又不具有實現(xiàn)差異化或成本領(lǐng)先的競爭能力，戰(zhàn)略上可以稱這些品牌為“壕溝中的品牌”。

　　第二篇：新定位主義

　　由于里斯與特勞特都是廣告人背景，所以他們的定位理論局限于為廣告?zhèn)鞑ゲ呗�，強調(diào)讓產(chǎn)品占領(lǐng)消費者心目中的空隙。其實，定位理論對營銷的影響遠遠超過了原先把它作為一種傳播技巧的范疇，而演變?yōu)闋I銷策略的一個基本步驟，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌塑造方式已經(jīng)發(fā)生極大的變化，品牌形象塑造、USP獨特賣點、大眾細分市場的作用已經(jīng)被品牌聲譽塑造、CEP顧客互動點、利基細分市場代替。企業(yè)成功關(guān)鍵因素不僅需要占領(lǐng)消費者的心智，還需要在洞察細分目標人群最核心需求、把握競爭對手不足和自身能力3個領(lǐng)域同時對自身所提供的產(chǎn)品和服務(wù)下手。

　　通讀各戰(zhàn)略定位流派的理論后，我自己對定位的定義是：在相同的細分市場中，瞄準顧客最核心的需求、圍繞競爭對手不足和自身能力維度，選擇突出的、與眾不同的產(chǎn)品服務(wù)優(yōu)勢特色而樹立的產(chǎn)品服務(wù)形象。

　　這樣定位定義的依據(jù)：

　　第一，波特的競爭戰(zhàn)略是圍繞定位說明企業(yè)應(yīng)該想客戶提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)，對獨特性的追求，成為企業(yè)的戰(zhàn)略目標，他提出了“總成本領(lǐng)先、差異化和聚焦”3種戰(zhàn)略，其意圖是圍繞競爭對手的不足而提出的戰(zhàn)略;戴維尼的動態(tài)戰(zhàn)略認為企業(yè)沒有什么優(yōu)勢是可持續(xù)的，波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)觀和資源能力流派有局限性，企業(yè)應(yīng)該始終關(guān)注對手的不足，靈活調(diào)整自身的定位，比如加多寶現(xiàn)在用“中國涼茶的領(lǐng)導(dǎo)品牌”而非“怕上火”定位及時打擊王老吉。

　　第二，特里西的親近顧客學(xué)說提出了“卓越經(jīng)營、親近顧客和產(chǎn)品領(lǐng)先”更多是從顧客角度歸納的3種戰(zhàn)略，他提出企業(yè)要成功，靠的是賣顧客看重的價值。

　　第三，普拉哈拉德和哈梅爾的公司核心競爭能力是圍繞競爭優(yōu)勢背后的能力角度來談戰(zhàn)略定位，即支撐我們顧客價值、提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力是什么。

　　最后，錢金的藍海戰(zhàn)略其實是為了完成定位目標，企業(yè)應(yīng)該做的戰(zhàn)略取舍，即通過“剔除、減少、增加、與創(chuàng)造”四步找到新的價值曲線。

　　其次，當(dāng)我們說企業(yè)定位，先要明確定位的領(lǐng)域定義，即企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么，目標細分市場是什么。京東、易訊、亞馬遜中國、當(dāng)當(dāng)、1號店原來都是自營B2C業(yè)務(wù)，而天貓則是平臺戰(zhàn)略的B2C，是完全兩種不同的模式，現(xiàn)在京東們也紛紛開放平臺，業(yè)務(wù)變成了自營+平臺混合模式B2C，蘇寧打造則是線上線下混合的“亞馬遜+沃爾瑪”模式，淘寶集市是C2C 模式，所以應(yīng)該先明確企業(yè)的業(yè)務(wù)模式定位，否則談定位無從入手。

　　其實，我們在要相同的細分市場來衡量定位，上述B2C市場和淘寶的集市C2C市場不是同一個細分市場，上述B2C市場的低價定位是不能和淘寶的集市C2C市場的低價比較的，你再便宜也便宜不過淘寶集市，所以我說的定位的定義首先是在相同的細分市場比較，否則定位從開始就錯了。

　　最后，定位的競爭能力模式，企業(yè)需要在顧客價值、效率新維度以及差異化或者規(guī)模成本角度維度分析。

　　讓我們從安索夫矩陣中觀察這些電商品牌的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位，基本可以判斷其未來結(jié)局。

　　這里有兩類電商企業(yè)，一個是京東、易訊、蘇寧、1號店、亞馬遜，都是先想做大而全的品類，希望通過未來全國最大的B2C規(guī)模降低成本，所以現(xiàn)在是跑馬圈地，無論開始時產(chǎn)品線是什么，最后是殊途同歸。

　　還有一類是服裝行業(yè)，但服裝行業(yè)里也分成兩類，一種是像裂帛這樣的業(yè)務(wù)聚焦、通過差異化的民族風(fēng)價值定位一類，還有一類是凡客這樣的服裝領(lǐng)域的大而全品類的企業(yè)。

　　圖標當(dāng)中的夢芭莎、歐萊諾、麥考林、Justyle由于品類不聚焦、又不具有實現(xiàn)差異化或成本領(lǐng)先的競爭能力，戰(zhàn)略上可以稱這些品牌為“壕溝中的品牌”，指那些既成不了通才型的大企業(yè)，也不是滿足一個特定市場的專家型企業(yè)，它是處在這兩種企業(yè)中間的企業(yè)。

　　它和行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者競爭沒有優(yōu)勢，但是卻又滿足不了特定的消費群，可以說是那種比上不足，比下也不如的企業(yè)，如果不及時整改定位，將被收購或者淘汰。

　　美國在1920年的前100強，到九十年代末還在不到20家，不在的基本都是失去專注聚焦，業(yè)務(wù)多元化經(jīng)營是風(fēng)險最高的市場產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。

　　安索夫矩陣讓我們企業(yè)首先應(yīng)該學(xué)會聚焦，業(yè)務(wù)開發(fā)應(yīng)該是圍繞下面次序開發(fā)：老產(chǎn)品賣給老客戶、老產(chǎn)品賣給新客戶新渠道、新產(chǎn)品賣給老客人、最后才是新產(chǎn)品賣給新客人。拿破侖和希特勒在俄國戰(zhàn)役的失敗都是短時間內(nèi)戰(zhàn)線太長、顧此失彼而失敗。

　　中國電商企業(yè)應(yīng)該把內(nèi)功打扎實，一個企業(yè)突然面對新客人開了新的產(chǎn)品線，其實這信號告訴我們這些營銷人員，這公司之前的業(yè)務(wù)沒有能力再做好。

　　B2C們都在強調(diào)正品，但這是多余的宣稱，因為都是從其他供應(yīng)商采購來的，正品不是競爭優(yōu)勢，正品是講給淘寶集市的顧客聽的，打動不了現(xiàn)有消費者。

　　第三篇：定位的三項參數(shù)

　　我的定位定義中，瞄準顧客最核心的需求、圍繞競爭對手不足和自身能力這3個參數(shù)是很簡單實用的定位工具，一個企業(yè)，只有努力把自身提供的價值放在下表中的3個圈的交集中，才算是真確價值定位。

　　消費者需求

　　優(yōu)秀的企業(yè)必須以顧客為導(dǎo)向，企業(yè)存在的價值是為了給顧客提供更高的價值。消費者購買我們產(chǎn)品和服務(wù)，關(guān)鍵成功因素是，企業(yè)提供的“理性價值、感性價值和承諾價值”3個維度因素。

　　電商企業(yè)的理性價值主要圍繞產(chǎn)品領(lǐng)域，主要是品質(zhì)、價格、功能、款式、種類(寬度、長度、深度)、定制化等價值點。

　　感性價值主要涵蓋品牌個性識別、品牌公關(guān)如娛樂性、網(wǎng)站設(shè)計、網(wǎng)站內(nèi)容、社區(qū)歸屬感等價值點。

　　承諾價值包括新品上市速度、產(chǎn)品地理可獲性、服務(wù)履行如配送速度、支付便利以及網(wǎng)站性能、互動反饋性、網(wǎng)站使用方便等。上述3個維度價值構(gòu)成了電商企業(yè)常說的用戶體驗。

　　如何把握消費者價值呢?有效的工具是三個：

　　1、一個企業(yè)要脫穎而出，提供的價值點無需多，2-3個足夠，有一個必須是行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，否則大家記不住你。

　　2、我們必須要很多時間洞察消費者，滿足或創(chuàng)新需求，但企業(yè)必須聚焦在絕大部分消費者最關(guān)注的核心需求，比如電商行業(yè)，種類和價格一定排在配送速度前面，絕大部分消費者愿意為更低價的產(chǎn)品而多等幾天收貨，企業(yè)沒有必要為很少部分的消費者去花費很多成本馬上滿足其需求。目前易訊直搗京東總部，打的是更低價和更快速，一日三送，其實更低價而非配送才是更殺手級武器。

　　3、我們談消費者需求，首先要明確我們必須在同一個細分市場上談價值提供，有個企業(yè)發(fā)郵件問我，說自己想做品牌人群定位是25-40歲的男性打工者，可行否?

　　我告訴他，將來業(yè)務(wù)會很痛苦，因為他犯了沒有細分市場大忌，沒有把白領(lǐng)細分出如價格敏感、品牌忠誠、質(zhì)量追求、服務(wù)追求、簡易方便等細分市場人群，不同細分市場的人群對價值追求不一致，比如馬薩瑪索的客人對質(zhì)量要求高，對種類要求不高，而凡客客人則是相反的追求，所以泛人群定位的品牌最后結(jié)果一定是價格戰(zhàn)而非價值戰(zhàn)。

　　對手不足

　　我很欣賞戴維尼的動態(tài)戰(zhàn)略的定位做法，就是花時間研究對手，他說戰(zhàn)略定位好比拳擊賽，不是波特談的場地和游戲規(guī)則、也不是資源流派談的對手的肌肉有多強，而是拳擊手始終研究對方不足，通過靈活應(yīng)變通過拳擊技術(shù)致勝。

　　沒有一個企業(yè)在滿足消費者的所有價值點上都勝出的，所以研究對方不足可以聰明推出自己的價值點和合理定位。

　　拿電商行業(yè)來說，各家都有很多不足，自營B2C平臺類的京東目前不足主要是戰(zhàn)線太長，疲于奔命。

　　易訊是產(chǎn)品種類寬度不足，即使是3C 類重點推廣的手機，我昨晚網(wǎng)上查閱后，京東是1227個SKU，易訊只有700不到的SKU，目前還沒有母嬰和圖書，轉(zhuǎn)型百貨還未準備好，也就意味者其女性用戶比例和重復(fù)購買率不高，全國覆蓋率也不如京東高，消費者購買地理可獲性需要時間布局。

　　蘇寧是需要花大量時間整合線下線上，急待補課提高電商的整體運營能力，同時也要花時間在貨品上把蘇寧從3C到綜合品類轉(zhuǎn)型。

　　麥考林失去了原來的居家女孩定位，產(chǎn)品線開始雜亂，開設(shè)的門店反而讓消費者直接看到其質(zhì)量不好。

　　馬薩瑪索定位高端人群，但目前在網(wǎng)上還未形成高端客戶購買的環(huán)境，所以他的網(wǎng)上高端目標客戶市場容量很低。

　　凡客去年也是不聚焦，產(chǎn)品種類戰(zhàn)線拉太長。

　　你可以畫一個競爭價值圖譜，研究對手的不足，國內(nèi)的電商，都有缺陷可挖。

　　自身能力

　　電商企業(yè)學(xué)習(xí)定位一定需要仔細研究資源能力流派的結(jié)論，定位就是為了創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，所謂競爭優(yōu)勢簡單說就是公司有能力比競爭對手更有效率的方法為顧客創(chuàng)造價值，不是用高成本甚至超出自身能力的角度去為顧客創(chuàng)造更多價值。

　　我曾拿1號店當(dāng)時創(chuàng)業(yè)初期的定位案例問一些企業(yè)家，給他們選擇了品質(zhì)、價格、產(chǎn)品種類、配送速度、可信度、未滿足的產(chǎn)品類別、地理可獲性等價值要素，當(dāng)時還告訴他們，假設(shè)我們當(dāng)時啟動資金只有1000萬，但很多學(xué)員還是選擇地理可獲性、配送速度、產(chǎn)品種類等急需資金的價值點。

　　如果當(dāng)時是這樣的選擇，1號店今天也就不存在了。一千萬根本沒有能力要那么多要素。我們可以畫個能力圖譜，把消費者要的價值放在縱向坐標中比如種類，款式，質(zhì)量等，把公司能提供的能力放在橫向坐標中，比如和人有關(guān)的企劃師、設(shè)計師、品控人員能力，還有和自己資金、物息有關(guān)的原料供應(yīng)、信息系統(tǒng)、倉儲配送、分銷渠道、工廠設(shè)備等能力。

　　比如我曾經(jīng)幫一個服裝電商企業(yè)短時間業(yè)績提升3倍而融資了1000萬美金，但此企業(yè)原來幫助等世界品牌OEM生產(chǎn)，所以有能力來保障品質(zhì)這個價值點，但公司沒有既有的企劃師和設(shè)計師來改進其優(yōu)雅的款式設(shè)計這個能力，所以即使錢到位，也無法一時確認外聘到好的設(shè)計企劃人員，導(dǎo)致款式能力一直沒有及時提高，所以消費者還是因為這個品牌有高品質(zhì)但差款式導(dǎo)致不愿意溢價購買。

　　此外，還要學(xué)習(xí)戴維尼的動態(tài)戰(zhàn)略理論，每個公司的能力是變化的，公司的能力設(shè)定應(yīng)該問自己3個問題，能力是否足夠，能力是否優(yōu)秀，能力是否可持續(xù)?

　　電商行業(yè)企業(yè)基本都是復(fù)制別人的能力，而且很多能力今年有，明年就沒有了，比如30天免費退貨服務(wù)，有些企業(yè)根本長期做不到。

　　所以企業(yè)需要動態(tài)的研究對手的能力進而修正自己的能力，我們選擇價值的時候真的不能感性，任何價值點都需要人員、時間、成本等綜合融合考慮的。亞馬遜的成功在于供應(yīng)鏈的成功，被許多人稱為是電子商務(wù)發(fā)展“瓶頸”和最大障礙的物流拯救了亞馬遜，所以我們會理解為什么京巨資投資倉儲物流，其實是投資自身的核心競爭能力。

　　回到剛才列舉的那些電商案例，我們運用藍海戰(zhàn)略來描繪下中國電商的價值曲線圖：

　　凡客希望通過品類和低價致勝，但產(chǎn)品領(lǐng)域犧牲了差異化，但鎖定了年輕的趕潮流人群這個細分市場競爭，通過韓寒等投資了品牌個性，但之前的請雷軍做代言人想嘗試精致生活人群是失誤的。

　　馬薩瑪索想通過品質(zhì)致勝，所以鎖定了高端人士細分市場，但由于目前網(wǎng)絡(luò)市場容量小而市場營銷成本高而沒有堅持住，所以后來又失誤違反本身定位推出了中檔產(chǎn)品線。

　　麥考林沒有突出致勝賣點而質(zhì)量又不佳導(dǎo)致未來很艱難。再談?wù)勛誀I綜合的B2C們，他們都想學(xué)習(xí)亞馬遜的3招價值點(品類齊全、方便體驗以及價格便宜)作為大平臺的戰(zhàn)略定位，所以雖然產(chǎn)品種類不一樣，但最后一定是殊途同歸，而目前階段，各有勝負。

　　易訊目標直指京東，號稱價格更便宜，配送更快，希望獲勝，但目前劣勢是種類、SKU數(shù)量和地理覆蓋性都不如京東，所以不會從京東那里搶占很多客人，而且博弈論告訴我們，有騰訊撐腰的易訊這樣的行為到真的損害了京東這樣巨頭，京東緩口氣后一定會還擊配送速度和低價這兩點。

　　而蘇寧有大家電品類優(yōu)勢，線下94個倉庫建立了很多安裝、維修和配件供應(yīng)點可以提供更好的服務(wù)，但目前還較難找到其他定位優(yōu)勢，但我個人更看好蘇寧在這三者的勝出，因為蘇寧有其他兩個對手沒有的來自原來線下的品牌、采購、線下會員還有其他尚未開發(fā)出的資產(chǎn)資源優(yōu)勢，一旦傳統(tǒng)睡獅覺醒，這個力量是強大的，這也是為什么8月的蘇寧京東大戰(zhàn)，最后以蘇寧勝利告終，相信京東未來不會輕易發(fā)起對蘇寧的價格促銷，所以這三者間講定位，正品是多余的宣稱，因為都是從其他供應(yīng)商采購來的，正品不是競爭優(yōu)勢，正品是講給淘寶集市的顧客聽的，打動不了三個品牌目前的消費者。

　　中國大部分電商應(yīng)該好好研究下藍海戰(zhàn)略，先一招制敵，亞馬遜是贏在競爭對手很難復(fù)制的用戶體驗上，而且現(xiàn)在產(chǎn)品線更多投資在數(shù)字產(chǎn)品來拉升毛利率，所以1號店于剛董事長在互聯(lián)網(wǎng)大會上發(fā)言很少談低價，而是談用戶體驗，這是有長遠眼光的做法。

　　中小品牌要戰(zhàn)勝大品牌，有兩個戰(zhàn)略，一個靠先發(fā)，另一個就是與眾不同，大品牌怎么干，我就不怎么干，否則沒有機會贏!

　　第四篇：定位的4個核心點

　　企業(yè)經(jīng)過上面的定位分析，還需要看看自身品牌是否符合4個核心點：

　　1.消費者心目中感知價值和實際價值一致?

　　比如麥考林說自己簡約，但消費者去了他們門店，簡約變成了做工質(zhì)量不好的代名詞，感知和實際價值不一致，所以這也是門店模式失敗重要原因。

　　2.突出領(lǐng)導(dǎo)核心競爭優(yōu)勢，提供價值。

　　比如上面品牌說了幾個關(guān)鍵字定位，但沒有形成領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，這個社會就像100米比賽，沒有人記住第二名，當(dāng)你說了很多定位特點，但不是第一的話，等于白說。

　　所以定位就要選擇某個領(lǐng)域做第一，選不出，就有問題。沒有加多寶時候，王老吉說怕上火就夠了，有了加多寶，現(xiàn)在請大家關(guān)注最近加多寶的動作，其實都是重新定位，現(xiàn)在加多寶說涼茶的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這個就是爭第一的定位。

　　我們做企業(yè)，必須有一個價值是行業(yè)第一才保證勝利!大品牌要贏，有兩個戰(zhàn)略，一個是不讓對手先發(fā)，第二個是對手怎么干，我一定跟著你干，比你干得還厲害，所以京東是比蘇寧先發(fā)，所以今天有京東，所以價格站蘇寧一定響應(yīng)，所以騰訊用微信打敗米聊!

　　3.與眾不同，差異化特點。

　　這個是剛才案例中某些品牌的致命錯誤，說的都一樣，怎么讓人記住你?但差異化不是裸奔式差異化，必須是提供價值的，裂帛說的邊緣就是很好的，這些人不追求所謂的時尚，而是民族風(fēng)，網(wǎng)絡(luò)時代，目標人群發(fā)生改變，現(xiàn)在目標人群必須是小池塘中的大魚，到大池塘撈魚往往撈不到了，雖然魚多，但魚有不同種類，每個種類需求不一樣，你無法用一種定位來滿足所有種類需求。

　　大企業(yè)大品牌競爭領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢，可以靠資本砸來建立能力和市場宣傳推廣，但中小企業(yè)只能靠精準價值定位，努力找到一個價值點，爭取做到這個點的第一，這樣也有機會贏。中小品牌要戰(zhàn)勝大品牌，有兩個戰(zhàn)略，一個靠先發(fā)，另一個就是與眾不同，大品牌怎么干，我就不怎么干，否則沒有機會贏!

　　4.產(chǎn)品服務(wù)和消費者情感聯(lián)系。

　　這條是互聯(lián)網(wǎng)時代對定位提出新的挑戰(zhàn)。情感，讓品牌出現(xiàn)一圈光暈，從而把消費者吸引進來，里斯特勞特定位流派更多是靠廣告?zhèn)鞑�，但網(wǎng)絡(luò)時代廣告影響力已經(jīng)落后于口碑營銷，網(wǎng)絡(luò)時代越來越難找到10年前我們說的USP獨特賣點，現(xiàn)在是CEP(customer exchange point)顧客接觸點營銷唱戲了。

　　消費者買你東西，無非是你企業(yè)提供的理性價值、感性價值和承諾價值，但在目前中國電商市場，產(chǎn)品同質(zhì)化，服務(wù)奴隸化(拼命討好消費者導(dǎo)致成本居高，如易訊一日三送)，所以只有品牌體驗才是未來核心競爭優(yōu)勢(以區(qū)別于價格、配送速度等相對競爭優(yōu)勢)，所以你得和消費者一直接觸、互動、建立關(guān)系而非只是交易。

　　想想馬斯洛的需求理論吧，只有真正從這些核心情感需求打動消費者才能在網(wǎng)絡(luò)時代品牌脫穎而出。比如我經(jīng)常和我太太說少買點衣服，買好的衣服，但說了幾年沒有用，CEP讓我從營銷的源頭思考問題，她為什么買衣服，因為她的核心困惑是比較年輕的網(wǎng)絡(luò)一族、生活平日比較枯燥、兩點一線狀態(tài)，沒有交際和朋友往來，所以不斷買衣服是為了獲得個性的釋放、開心，換衣服就是換心情，所以她一定會多買不同款式、顏色、品牌的衣服，不會去嘗試高端的但種類款式很少的衣服，只有企業(yè)應(yīng)該用互聯(lián)網(wǎng)時代的CEP思維，先去想消費者為什么需要這個東西，然后才是為什么買你的東西，最后才是為什么今天要買，目前電商行業(yè)研究CEP的公司太少了，所以最后是大量廣告和打折促銷，根本上說是違反了商業(yè)的本質(zhì)。

　　定位能左右企業(yè)命運，是源頭，淘寶上搞個促銷只是小戰(zhàn)術(shù)行為，不會改變企業(yè)命運。

　　第五篇：定位評估

　　剛才闡述了那些電商服飾企業(yè)的定位失誤風(fēng)險，我們可以再展望1-3年，1-3年后來看這些結(jié)論對不對，看一下下表：

　　1.麥考林：顧客最看重的品質(zhì)利益點沒有得到保證，導(dǎo)致感知和實際不一致。

　　2.瑪薩瑪索：網(wǎng)絡(luò)高端定位因為網(wǎng)絡(luò)人群中高端人群市場還未成熟，導(dǎo)致目標市場小，所以短期碰到瓶頸，轉(zhuǎn)向中端市場則喪失本身高端定位。

　　3.Justyle: 定位不太現(xiàn)實，全球領(lǐng)先沒有必要提出，筆者原來曾服務(wù)于集團，一個全球領(lǐng)先的品牌是靠時間才能積累的。

　　4.裂帛：筆者覺得其定位很好，蘋果和哈雷摩托這樣的平臺本身功能上有很多缺點，你要么選擇，或者放棄!所以他們成功了!但一定要說風(fēng)險的話，就是其目標人群市場不夠大，如果是門店模式，但風(fēng)險就更大，還好是網(wǎng)絡(luò)模式，可以找到很多小池塘，所以看好其發(fā)展成一個健康公司，但這個定位未來做到百億規(guī)模則不可能。

　　5.歐萊諾：定位不清晰簡單，也違反了定位要與眾不同原則，“自由、自然、隨性、快樂、舒適、自信，時尚，前衛(wèi)，簡約…”只能讓大家忘記你，其實1點，頂多3點價值宣稱就足夠了。

　　6.夢芭莎：我找不到合適的定位關(guān)鍵字，因為它同時推出了很多品牌，很多品類，想賣給很多類別人群，從戰(zhàn)略上講，這是非常危險的做法，因為不專注。這里我對它的未來走勢不太看好。

　　而目前京東、易迅、蘇寧、1號店、亞馬遜中國等也需要在某個價值點做大與眾不同，否則消費者還是按照慣性買，就是京東買3C ,1號店買食品飲料、亞馬遜中國買書，大品牌的競爭到最后一定不是品類、價格等因素，而是用戶體驗之爭。

　　最后，我想告誡各位，競爭的定義是擴大并長久保持對競爭對手的差別，競爭不只通過加法完成，而是通過減法進行創(chuàng)新。

　　我們應(yīng)該尊重這樣行業(yè)中憤世嫉俗的人，其實他們是對現(xiàn)實失望、敢于創(chuàng)新的理想主意者。我也是其中一員，我不擔(dān)心自己是否每次都100%正確，如果我每次觀點是正確，那么我對這個世界就不會有貢獻，相反，我要對各種定位流派領(lǐng)域里找到最有趣的點，我相信每個流派都有可取之處，學(xué)術(shù)上容易陷入任何事情都有定論或者非A即B的思維中，如果每個人都只敢撰寫討論確定無疑事情，我們就缺少了發(fā)現(xiàn)新事情機會，所以任何換個角度看問題的挑戰(zhàn)思維是有價值的。

　　定位真是個技術(shù)活，涉及到目標細分市場、關(guān)鍵成功要素、競爭分析、消費者調(diào)研和企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析等各種戰(zhàn)略規(guī)劃技巧，定位能左右企業(yè)命運，是源頭，淘寶上搞個促銷只是小戰(zhàn)術(shù)行為，不會改變企業(yè)命運�；ヂ�(lián)網(wǎng)的未來在于精確定位、通過大數(shù)據(jù)對首先對顧客有個更好的了解以便科學(xué)決策、及時提高整體競爭能力。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)