凡客誠品：如何在引爆潮流之后生存?

     【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】幾年前，借助韓寒、王珞丹、黃曉明的名人光環(huán)效應(yīng)以及出色的廣告創(chuàng)意，凡客體走紅，凡客誠品(以下稱“凡客)也被深深植入網(wǎng)民的腦海中。幾年時(shí)間，凡客的經(jīng)營戰(zhàn)略都緊緊圍繞如何把“凡客”塑造成中國第一大互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌而進(jìn)行。在國內(nèi)主流網(wǎng)民年齡不超過30歲的市場環(huán)境下，凡客鎖定這一消費(fèi)群體并做出“快公司”的概念，讓凡客這一品牌迅速被消費(fèi)者接受。

　　快公司這個(gè)概念在凡客成立的前兩年里被陳年在媒體上廣泛宣講，當(dāng)時(shí)凡客的營銷鋪天蓋地，不能不謂之不快�？墒菐啄旰螅�凡客資金流緊張，前期維護(hù)尚佳的品牌形象也在逐步陷入困局，凡客為何會(huì)走到瀕臨崩潰的邊緣呢?

　　問題一：

　　通過高額廣告維持銷售額

　　端卻無突破

　　凡客在起始階段的模型為少sku的品牌電商模式，通過極致營銷放大單品的銷量來創(chuàng)造銷售和利潤。在取得一定的利潤和銷售之后，再進(jìn)行周邊產(chǎn)品的擴(kuò)充，并在一定規(guī)模之后擴(kuò)充到其他品類。

　　凡客從襯衫到鞋、服裝，后來擴(kuò)展到家居，現(xiàn)在壓縮了類目，開放了品牌入駐，變成了偏重于服裝領(lǐng)域的天貓。凡客前段時(shí)間被曝現(xiàn)金流緊張，拖欠供應(yīng)商貨款，很多人認(rèn)為是凡客的類目繁多導(dǎo)致，實(shí)則是它的商業(yè)邏輯出了問題。

　　2012年8月，凡客高級(jí)副總裁王春煥表示，2011年凡客花在廣告投入上的費(fèi)用已達(dá)到5億元，而陳年隨后在各種場合公開透露，2011年凡客的廣告投放達(dá)到10億元。對(duì)于凡客，陳年不惜重金，只是陳年忽略了一點(diǎn)，在凡客成為一個(gè)有影響力的互聯(lián)網(wǎng)品牌后，產(chǎn)品質(zhì)量同樣會(huì)影響品牌的影響力。從消費(fèi)者反饋來看，凡客的產(chǎn)品質(zhì)量太差，無論是面料還是做工，亦或者款式，都難以與“快時(shí)尚”的互聯(lián)網(wǎng)品牌對(duì)應(yīng)。凡客一直通過高額的廣告推廣費(fèi)來維持銷售額，在產(chǎn)品端卻沒有太大突破，雖然標(biāo)榜自己是屬于年輕人的產(chǎn)品，實(shí)際上并不了解年輕消費(fèi)者的消費(fèi)特征。電子商務(wù)靠投資驅(qū)動(dòng)是長線，而且是平臺(tái)型，凡客轉(zhuǎn)了一圈又要做平臺(tái)，卻發(fā)現(xiàn)從客戶忠誠度到流量和域名等各個(gè)方面自己已毫無優(yōu)勢可言。

　　問題二：

　　管理不善引發(fā)高庫存

　　生產(chǎn)線、資金鏈、庫存積壓是壓在自主品牌電商背上的三座大山，凡客自然未能幸免。上線前幾年，凡客備受資本青睞，大量融資將資金問題掩蓋。而隨著成本攀升、資金鏈緊張，凡客的問題逐步浮出水面。2011年開始，生產(chǎn)線、資金鏈緊繃、巨額庫存積壓這三座大山向凡客襲來。

　　凡客客戶的流失源于凡客對(duì)步驟的把握不到位。一直以來，凡客在下單量和款式選擇方面單純憑借感覺，暢銷商品一旦售完，凡客不顧打亂工廠的生產(chǎn)計(jì)劃強(qiáng)制補(bǔ)貨，而線上由于缺貨又會(huì)導(dǎo)致客戶量流失。即使一段時(shí)間后貨物重新上架也不再會(huì)出現(xiàn)火爆的銷售場面，從而致使一部分的庫存積壓。到2012年底，凡客庫存高達(dá)20億元，致使凡客資金鏈緊繃。

　　商品的訂單數(shù)據(jù)是依靠企業(yè)對(duì)銷售數(shù)據(jù)分析所得的結(jié)論來決定的，凡客經(jīng)營多年卻一直沒有對(duì)訂單和用戶信息進(jìn)行有效整合，這是導(dǎo)致其庫存暴漲的首要因素。凡客的經(jīng)營問題被曝出后面臨的是“墻倒眾人推”的局面，隨后，產(chǎn)品設(shè)計(jì)侵權(quán)、廣告涉嫌違法等丑聞相繼出現(xiàn)。厄運(yùn)產(chǎn)生、資金緊缺的凡客早已沒有了昔日的光環(huán)。在2010年至2011年的鼎盛時(shí)期，凡客的市場份額為1.2%，位列第十，而到了2013年，凡客占國內(nèi)B2C電商市場的份額降為0.8%，2012年和2013年，凡客基本上都在忙于消化庫存。

　　引入第三方平臺(tái) 自有遭重創(chuàng)

　　2011年中旬，陳年承認(rèn)由于過度擴(kuò)張，公司運(yùn)營出現(xiàn)了問題，同時(shí)他意識(shí)到，凡客想要做回垂直電商不能一味追求銷售額、新增用戶和老客戶。通過2012年凡客接二連三的促銷活動(dòng)，凡客的庫存基本被消化。

　　2013年，凡客的首要任務(wù)是盈利。面對(duì)這個(gè)幾乎所有電商都絞盡腦汁想要取勝的任務(wù)，凡客首先想到了引入第三方品牌。而當(dāng)時(shí)，凡客公司內(nèi)部以及凡客的投資商都不贊成凡客引入第三方平臺(tái)，他們認(rèn)為，這一做法是為了短期盈利犧牲品牌，但陳年依然這么做了。

　　除了引入第三方平臺(tái)，2013年，凡客還嘗試了時(shí)尚女裝，收購垂直電商初刻，如今又將重心轉(zhuǎn)移到襯衫領(lǐng)域，并公開告知：換季買襯衫希望想起凡客。具體要怎么走，陳年依然搖擺不定。為了找到適合凡客的發(fā)展路線，陳年屢次試錯(cuò)的同時(shí)讓凡客的品牌也遭遇了重創(chuàng)，融進(jìn)來的“血”也所剩無幾。

　　問題四：

　　人才管理遭遇“失控”

　　早在2011年凡客就推出了高管輪崗制，希望讓合適的人做合適的事，也給年輕人更多的機(jī)會(huì)。然而事與愿違，輪崗制并沒有發(fā)展為陳年想象的那樣激發(fā)人的活力。在凡客，很多老員工抱怨輪崗制的混亂，亦有員工認(rèn)為缺乏歸屬感。輪崗是凡客管理體系中的一項(xiàng)重要策略，但是它的輪崗幅度過大，因此帶來了不利影響。有財(cái)務(wù)部門的人去掌管倉儲(chǔ)，也有技術(shù)部門的人去管理市場，這導(dǎo)致的后果是，被調(diào)動(dòng)者覺得自身缺少被信任感，屬下的員工又對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識(shí)和技能頗有微詞。輪崗制并沒有能改變凡客對(duì)管理層新人的選拔，反而導(dǎo)致員工的離職。

　　2011年年底，凡客爆出提前一年進(jìn)行IPO計(jì)劃，擬融資10億美元的打算。為了加快上市步伐，凡客大肆發(fā)展經(jīng)營規(guī)模、加大廣告投放力度，以拉動(dòng)銷量。一味追求企業(yè)規(guī)劃必定會(huì)曝出企業(yè)更多的漏洞。有消息稱，陳年為將股權(quán)全部攬到自己手里，在IPO之前進(jìn)行裁員，同時(shí)也是為了削減成本，優(yōu)化財(cái)務(wù)報(bào)表為IPO做準(zhǔn)備。于是接下來，高管們相繼離職，管理層不團(tuán)結(jié)、基礎(chǔ)工作不扎實(shí)的問題相繼從凡客身上一一得到驗(yàn)證。

　　曾經(jīng)，與凡客一共成長起來的凡客人曾受到業(yè)界的高度認(rèn)可，凡客也曾被同行稱為“電子商務(wù)領(lǐng)域的黃埔軍�！�，以至于這家公司出來的主要管理和經(jīng)營人才身價(jià)倍增。但是，伴隨著凡客的快速擴(kuò)張，管理難度日益提升，凡客的這次人才危機(jī)更像是一場演出的失控，雖然凡客依然活著，但可以肯定的是軍心已亂，隊(duì)伍自然也就不好帶了。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：）