【深度解析】失去方向的1號店路在何方？

     【中國鞋網(wǎng)-要聞分析】7月23日，距離1號店兩位創(chuàng)始人于剛、劉峻嶺確切離職消息被爆出的10天后，1號店大股東沃爾瑪終于發(fā)布了一個初步的接盤方案：收購1號店剩余的全部股權(quán)，由沃爾瑪全球電子商務(wù)亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官王路來領(lǐng)導(dǎo)這家電子商務(wù)公司。

　　這在1號店內(nèi)部已經(jīng)算不上新聞了。早在幾天前，就有1號店內(nèi)部人士對界面新聞記者透露，“王路接管應(yīng)該是確定了的�！倍鴥晌粍�(chuàng)始人把股權(quán)轉(zhuǎn)給沃爾瑪，也是員工們意料之中的事。從今年開始他們已經(jīng)很少在公司出現(xiàn)了。

　　這10天里，1號店內(nèi)部暗流洶涌。

　　“大批員工都在離職或考慮離職�！币晃粍倓傠x職的1號店員工告訴界面新聞記者。

　　據(jù)他透露，1號店一直在招人，但“進(jìn)來的沒有走的多”。在位于上海浦東新區(qū)的1號店總部，競爭對手和同行創(chuàng)業(yè)者們已把挖人的攤子擺到了大門口。“基本上工資都是翻倍的�！�

　　“我們就準(zhǔn)備去挖人。1號店是重災(zāi)區(qū)，之前投資人也說，想挖人，去1號店啊!”某電商創(chuàng)業(yè)者對界面新聞記者表示。

　　和大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的“生死劫”一樣，這個現(xiàn)象也和阿里巴巴脫不開干系。

　　早在2010年，當(dāng)時的天貓、京東、當(dāng)當(dāng)、1號店紛紛開始大舉擴(kuò)張，電商企業(yè)們首先把挖人目標(biāo)瞄向線下商超。幾年間，這些線下人員逐漸被培養(yǎng)得互聯(lián)網(wǎng)化，平臺間的人員流動也不曾間斷，尤其是1號店和阿里巴巴之間，就像連上了傳送帶的流水線，單向輸送，源源不斷。

　　“在華東地區(qū)能做得好的平臺，只有阿里和1號店了。離得又近�！庇薪咏鼉烧叩馁Y深電商人士告訴界面新聞記者，“阿里巴巴的類目運(yùn)營尤其是食品類目，主要來自兩個渠道，線下商超采購運(yùn)營和1號店�！�

　　阿里巴巴離職潮后，這個情況變本加厲。2014年3月16日，阿里巴巴集團(tuán)宣布啟動公司在美國上市的事宜。在這前后，不少積攢了大量期權(quán)的阿里員工開始離職，其中，天貓和淘寶兩個阿里的“重災(zāi)區(qū)”，也是吸收1號店員工最多的。

　　如果說，阿里巴巴的離職潮源于員工手握期權(quán)的安全感，以及阿里白手起家的創(chuàng)業(yè)文化讓老員工們個個胸懷野心感覺自己無所不能，那么，1號店的離職潮則恰恰相反。

　　在1號店，員工們沒有安全感，不僅因?yàn)椴坏?0%的股權(quán)只為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)所有，整體福利待遇不高，更多來自高管接二連三離職后，卻始終沒有誰告訴留下的人，這家公司未來的發(fā)展方向在哪。

　　“去年年底兩個VP離職，當(dāng)時就已經(jīng)開始傳創(chuàng)始人要離職，這種負(fù)能量就起來了，而且傳得很快�！庇须x職的1號店中層告訴界面新聞記者。

　　農(nóng)歷新年后，1號店的軍心開始動搖�！皬倪^完年開始，公司不斷傳出有總監(jiān)離職。打頭炮的是CTO，緊接著技術(shù)部就有很多人離職，慢慢的業(yè)務(wù)部的就開始都在動了�！痹撝袑有稳�，曾經(jīng)有段時間是“一周一個高管”，“這個頻率太快了�！�

　　對于任何一個電商平臺，業(yè)務(wù)部門都是最核心的體系，擔(dān)負(fù)著公司銷售KPI的重任——當(dāng)恐慌情緒延伸到這個部門，1號店就像被推倒了的多米諾骨牌，由上至下，潰散開去。

　　按常理說，一個公司的高層變化，對于執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的影響不應(yīng)該這么大，但1號店的問題在于，“他們拖得太久了!”上述離職中層認(rèn)為，“員工層都基本知道了未來會變，公司卻一直沒有措施出臺，整個公司都沒有方向可打，時間一長，大家的信心就失去了�！�

　　直到最近，代表沃爾瑪?shù)?號店人事部門終于開始有所行動——“找很多員工談心啊，兩三個一組，聊一聊。”一位離職中層對界面新聞記者說。但是這已經(jīng)來不及了。“士氣已經(jīng)下去了。最好的點(diǎn)應(yīng)該是去年底，那時就應(yīng)該采取政策措施，來穩(wěn)住這個盤子�！�

　　更致命的問題是，直到現(xiàn)在，大股東沃爾瑪也沒能為1號店的員工們指明未來發(fā)展的清晰方向。

　　2011年5月，沃爾瑪正式入股1號店，并于當(dāng)年年底增持1號店股權(quán)至51.3%。在宣布收購的新聞發(fā)布會上，時任沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官麥克道(Mike Duke)曾明確表示，1號店就是沃爾瑪在中國的電商平臺，從此1號店可以名正言順地使用“網(wǎng)上沃爾瑪”這個標(biāo)簽了。

　　但此后發(fā)生的事實(shí)顯示，真實(shí)的1號店根本無法跟“網(wǎng)上沃爾瑪”這個定位劃上等號。

　　表面上看，2012年10月，增持為大股東后，沃爾瑪對1號店基本沒有決策干擾，只向財(cái)務(wù)和人事兩個部門派了兩名副總裁。但實(shí)際上，根據(jù)來自1號店內(nèi)部的聲音，僅這兩點(diǎn)就足以給1號店帶上鐐銬，不能自如發(fā)展了。

　　1號店采取的是自營+平臺模式，這種模式的共性是，一旦有了自營，平臺就只能作為補(bǔ)充。1號店內(nèi)部也一直是自營占比大，平臺比例小。但近兩年來發(fā)展平臺帶給電商的助力日益顯著，京東、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都加大了在平臺上的投入，并從中嘗到了甜頭，根據(jù)2014年財(cái)報顯示，其競爭對手京東開始出現(xiàn)平臺GMV(平臺交易總額)居上的現(xiàn)象，而1號店的平臺業(yè)務(wù)增長卻在放緩。

　　控制平臺發(fā)展，在1號店似乎是沃爾瑪有意為之。

　　有1號店平臺內(nèi)部員工告訴界面新聞記者，1號店平臺業(yè)務(wù)始于2010年，它的增長速度和在整個公司的銷售占比增長都非�？�，“最多的時候占到整個公司將近40%，大約37%�！弊鳛橐粋�估值將近200億的公司，這個事業(yè)部已經(jīng)很有份量了。但今年開始，員工們覺得開放平臺越來越難做，因?yàn)樵诠�司�?nèi)部，“資源越來越難獲取，還有平臺上賣得好的爆款，自營可能都會直接切過去”。

　　1號店平臺的員工們認(rèn)為，現(xiàn)在公司對于自營的傾斜越來越明顯。他們猜測，是因?yàn)槲譅柆斢X得開放平臺的風(fēng)險大，貨物也不在手上，很多東西出了問題(比如假貨)之后再去補(bǔ)救，這不是以嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范著稱的沃爾瑪?shù)娘L(fēng)格。

　　嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范本沒有錯，但放在中國互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下，這個思路就容易碰壁。被收購后的1號店擴(kuò)張的節(jié)奏也明顯放緩。

　　在1號店員工看來，收購以后，公司最大變化是考核指標(biāo)上的變化——作為一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，對于毛利、商品安全等指標(biāo)得考核近乎嚴(yán)苛。這讓員工和接近這家公司的合作伙伴都覺得，1號店變得越來越像一個類似沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)零售企業(yè)。

　　“這確實(shí)不容易做到，尤其各家都在砸錢擴(kuò)張，在以低價、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)搶消費(fèi)者，而沃爾瑪要求你要有毛利，這怎么拼呢?”有員工報怨。

　　在自營業(yè)務(wù)上，1號店的發(fā)展也不盡理想。

　　1號店以銷售食品飲料起家，這類產(chǎn)品毛利低，對供應(yīng)鏈要求高，很難依賴其盈利，與沃爾瑪合作，1號店就是想借此增加商品品類、尤其是高毛利產(chǎn)品占比。

　　但實(shí)際上雙方的商品采購一直未能打通。就連當(dāng)初收購時外界認(rèn)為的“類目打通、倉儲共用”，也始終停留在分析層面�！耙恢倍紱]有打通。1號店目前也只有2萬多個SKU(庫存量單位)。”該員工對界面新聞記者表示。

　　“1號店找沃爾瑪是為了擴(kuò)充品類，但沃爾瑪一直沒給，可能擔(dān)心它對線下有影響，但沃爾瑪忘了自己干兒子不影響，還有其他一大堆來搶。”一位與1號店合作的代理商對界面新聞記者說，“1號店的核心就是快消品，很少有快消品之外的品類入駐的，(其他品類)拓展不出來，形象已經(jīng)定了�！�

　　據(jù)上述1號店員工透露，2014年1號店的整體銷售額還在增加，但增長幅度不能令人滿意。

　　“在供應(yīng)鏈端也許會有一定的整合，比如聯(lián)合采購，進(jìn)口商品的拓展也會有一定的幫助;另外，沃爾瑪對于1號店形象的背書，給消費(fèi)者的形象更專業(yè)、更標(biāo)準(zhǔn)�！边@是他所能想到的沃爾瑪對于1號店的所有幫助。

　　在業(yè)務(wù)端，則“完全沒有，我們只覺得管得越來越嚴(yán)，推進(jìn)越來越難”。據(jù)他介紹，1號店每個部門都分得很細(xì)，員工們感受最深的是，拿到一個KPI后，推進(jìn)的阻礙“特別大，因?yàn)槿魏我粋�案子都涉及很多部門的團(tuán)隊(duì)”。

　　雙方目前的局面是，產(chǎn)品上沒有打通，供應(yīng)鏈融合有限，倉儲物流更是各有門戶，根本不能“借力”。

　　“沃爾瑪中國一直都水土不服，除了山姆會員店，沃爾瑪在中國從來都沒有摸準(zhǔn)過路數(shù)。之前在整合時又多是如此，現(xiàn)在線上依然如此�！庇腥A爾街從事中國零售行業(yè)的券商分析師對界面新聞記者評論道。

　　2006年，沃爾瑪收購?fù)瑯I(yè)態(tài)賣場好又多，經(jīng)歷了近10年的時間才慢慢融合，這期間，“犧牲”了很多好又多的員工，而沃爾瑪也損失了很多賠償金。

　　現(xiàn)今，1號店的員工們也擔(dān)心這種“犧牲”會重演。

　　“大家判斷未來自營會越來越強(qiáng)勢，現(xiàn)在已經(jīng)有人在猜測，未來平臺會不會被取消——公司是說不會，但沃爾瑪全部把1號店吃掉以后，沒有具體文案類的策略出來，所以現(xiàn)在猜測的版本非常多。”有平臺員工對界面新聞表達(dá)了他的擔(dān)心。他說，這是最壞的一種情況，還有幾百號人在這個事業(yè)部里。

　　令人唏噓的是，即便在這個時候，沃爾瑪也沒能拿出真正實(shí)質(zhì)性的措施。“包括今年7月，年中晉級加薪的名額，我聽說只有5%，非常少�！边@位離職員工補(bǔ)充說。

　　據(jù)界面新聞記者了解，自宣布全資收購1號店至今，沃爾瑪仍然尚未跟1號店員工有過關(guān)于公司未來發(fā)展的具體交流，僅對外表示計(jì)劃投資加速電商業(yè)務(wù)的發(fā)展。這無疑增加了后者的疑慮。

　　今年5月，沃爾瑪在深圳正式推出了自己的大賣場O2O電商平臺“速購”，包括手機(jī)APP“沃爾瑪”、門店自提的“速購服務(wù)中心”。按照規(guī)劃，這一電商平臺將先在深圳23家門店試行，未來再推廣至全國。一旦推廣，它與1號店左右手互搏將無可避免�，F(xiàn)在既然全資收購了1號店，沃爾瑪將如何協(xié)調(diào)這兩個平臺為己所用，也就成了決定1號店未來方向的關(guān)鍵。

　　“既然沃爾瑪和1號店已經(jīng)是一家人，畢竟沃爾瑪不是投資公司，而且沃爾瑪本身是零售商，跟1號店重合的業(yè)務(wù)很多，不融合沒道理。”深圳唯實(shí)慧達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司零售咨詢師陳怡向界面新聞記者表示了她的觀點(diǎn)。

　　但只要1號店一天不宣布具體計(jì)劃，1號店員工懸著的心就一天不能放下，這家公司就依然處于動蕩中。

　　眼下，越來越多員工正選擇跳下1號店這輛在迷霧中行使的大巴，還在車上的也紛紛做好跳車準(zhǔn)備，因?yàn)闆]有人知道1號店還能走多遠(yuǎn)。

　　艾瑞咨詢最新公布的2015Q1中國B2C購物網(wǎng)站交易規(guī)模市場份額顯示，天貓占58.6%，其次是京東22.8%，1號店僅占1.4%，排在唯品會、蘇寧、國美之后。而在1號店的大本營上海，大潤發(fā)旗下的“飛牛網(wǎng)”正在以完全不同于1號店的套路起勢，目標(biāo)直指1號店。

　　就在7月23日，阿里巴巴“碰巧”也宣布，要在北京地區(qū)發(fā)10億補(bǔ)貼全面進(jìn)軍商超領(lǐng)域。此時，這一區(qū)域的銷售額據(jù)天貓超市透露已同比暴增740%。在這個酷似戰(zhàn)帖的通稿中，阿里巴巴同時表示，下一站，上海。

　　也許沃爾瑪?shù)拇_還需要再糾結(jié)一段時間。但市場留給它的時間和機(jī)會，真的不多了。（中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。：、、）