庫存，既是砒霜，也是蜜糖

疫情爆發(fā)以來，許多商家的日子更不好過，堆積的庫存成為壓在他們心頭的一座大山。

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，今年1-5月，我國工業(yè)企業(yè)產(chǎn)成品存貨總額達(dá)到4.47萬億，同比上漲9%。在這些存貨中，服裝和紡織業(yè)的存貨總額達(dá)到913.8億元和1656.9億元，都處于高位。

服裝品牌商家對這種壓力感知更加敏銳。有一句話是，服裝行業(yè)最不值錢的就是庫存。無論是H&M、Zara等快時尚巨頭，還是Burberry在內(nèi)的奢侈品牌，都無法科學(xué)地管理、處理庫存。區(qū)別是，Burberry可以把庫存燒掉，而其他服裝品牌不行。

2012年到2014年，國內(nèi)知名運動服飾品牌也經(jīng)歷著危機，庫存滯銷、現(xiàn)金流吃緊，門店經(jīng)營不善，外來品牌與國內(nèi)品牌的內(nèi)外夾擊，讓李寧在這些年差點就倒在了庫存上。

眼下來說，春裝的銷售周期是2、3、4這三個月份，5月份陸陸續(xù)續(xù)就要上夏裝了，但大部分企業(yè)還沒有在年前開售，小部分開售的企業(yè)也只銷售了20%左右的庫存。另外，由于工人沒能正常返工，一個連鎖反應(yīng)是大量夏裝無法正常生產(chǎn)，因此夏裝開售時可能又供不應(yīng)求。

再加上線下流量幾乎歸零，線上新渠道拓展變成了唯一的選擇，因此品牌商家紛紛尋求線上的機會。于是，2020全民微商、直播帶貨、地攤經(jīng)濟(jì)等，從某種角度上看，背后都有“去庫存”的需求驅(qū)動。

那么，千億庫存之下，商家活成了什么樣?

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庫存已經(jīng)壓得線下喘不過氣了。

以快時尚業(yè)為例，今年3月中旬，快時尚品牌掀起了一陣關(guān)店潮。Zara關(guān)閉了全球一半以上的門店， H&M關(guān)閉了全球近七成門店，3月份的整體銷售額下降了46%;優(yōu)衣庫預(yù)計今年整年的銷售額將下降8.8%。

Zara的母公司Inditex公布的2020財年第一季度財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，截至今年4月30日，公司有史以來第一次出現(xiàn)虧損，凈銷售33億歐元，同比下跌44%。

將近2個月以后，H&M公布了本財年第二季度和上半財年關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)。上半財年的虧損超過了分析師預(yù)期。截至5月31日，凈銷售額同比下降23%，預(yù)計第三季度將繼續(xù)降價促銷。

疫情不僅讓多門店經(jīng)營的快時尚企業(yè)面臨沉重的線下成本，還直接帶來了庫存方面的巨大壓力。

因此，直播帶貨火了以后，無數(shù)商家趨之若鶩，幾乎可以確定的一點是，其中不少商家就是沖著“去庫存”去的。

但是，直播的介入讓供應(yīng)鏈的節(jié)奏在加快，主播賣出去的貨，供應(yīng)鏈必須要及時響應(yīng)，也就是保質(zhì)保量地出貨。

但是，這就帶來了另一個危險，更快的速度就會有庫存堆積的風(fēng)險，如果遭遇直播帶貨中的退貨潛規(guī)則，庫存壓力會進(jìn)一步增大，表面上賣了一堆貨，實際上無端為自己增加了非常多庫存。

那么，如果采取快時尚的柔性供應(yīng)鏈，就能萬事大吉了嗎?

實際上，在疫情的影響下，以Zara為代表的柔性供應(yīng)鏈也失靈了。以往Zara采取小批量生產(chǎn)的方式，避免傳統(tǒng)服裝業(yè)龐大的SKU帶來的庫存壓力，但這種時裝種類的推陳出新對企業(yè)的考驗極大，不僅要求對市場需求極為敏銳，還要求把握推陳出新的節(jié)奏。

有業(yè)內(nèi)人士表示，柔性供應(yīng)鏈的興起，還是源自品牌商對于庫存滯銷問題，可讓品牌商陷入兩難的禁地又是庫存，一方面，沒有深度庫存，即代表業(yè)績壓力，另外一方面，不解決庫存滯銷問題，又有可能會成為那根壓死企業(yè)的稻草。

而疫情打亂了市場節(jié)奏，大變動之下，從未虧損過的Zara，終于虧了。

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經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中有一句話：短期看需求，長期看供給。在供過于求的存量市場，傳統(tǒng)的電商平臺更多地承擔(dān)了新品發(fā)布的功能，無法處理庫存問題，因此市場必然需要一種新的方式去消化過剩的供給。

這就是庫存電商能夠應(yīng)運而生的原因。

艾瑞咨詢發(fā)布的報告顯示，現(xiàn)階段庫存電商行業(yè)內(nèi)S2b2C的企業(yè)量級在100—150家左右。目前頭部效應(yīng)已有一定顯現(xiàn)，第一、第二梯隊的玩家占市場份額的80%以上。

其中愛庫存在2018年GMV達(dá)到30億，以目前市場規(guī)模的130億計算，愛庫存的市場占有率超過了23%。此外，在過去兩年，庫存電商領(lǐng)域僅對外公布的億元級別融資就有近10次，累計的總?cè)谫Y金額約50億。

目前以去庫存為主要業(yè)務(wù)的分為兩種：線上有唯品會、愛庫存、貝倉等，線下有奧特萊斯，還有一些品牌自營的工廠折扣店。

首先，庫存電商在一定程度上解決了品牌商、小b用戶、消費者三方的痛點。這些零散的交易行為把平臺和消費者聯(lián)結(jié)起來，提高了消費者的復(fù)購率和與小b用戶的信任度。

從行業(yè)賦能來看，庫存電商塑造了可持續(xù)的商業(yè)模式，盤活了平臺內(nèi)外資源，形成多方協(xié)同效應(yīng)，為廣大品牌商摸索出一條高效、高質(zhì)的去庫存之路，解決社會產(chǎn)能過剩問題;從社會賦能角度來看，庫存電商整合了社會閑散勞動力，驅(qū)動人們從就業(yè)到創(chuàng)業(yè)的升級。

但庫存電商的問題在于，匹配效率并不高，平臺自身就缺乏足夠的流量，高效銷售B端過剩的貨物就更加吃力。況且，品牌商也不會放任庫存電商規(guī)模過大，一旦庫存銷售市場體量過大，勢必會影響品牌自身的銷售價格體系，這是品牌方不愿意看到的。

另外，隨著庫存尾貨的銷售渠道增多，品牌對于自身的折扣店和工廠店持續(xù)加碼，第三方銷售渠道的優(yōu)勢會被減少。庫存電商并未建立明顯的競爭壁壘。

不過，即便站在風(fēng)口，如何在賽道中脫穎而出更值得企業(yè)下功夫鉆研。目前，庫存電商還處于初期發(fā)展階段，未來還需從技術(shù)、運營、渠道等維度入手，將平臺的角色從“工具”升級為“生態(tài)”，才能取得長足的發(fā)展。