國內(nèi)市值叫板Adidas，安踏憑什么?

坐擁全球***實(shí)物消費(fèi)市場，卻始終未現(xiàn)敢叫板國際大牌的消費(fèi)品公司，這是中國式“成長的煩惱”。
不過現(xiàn)在，這種煩惱或因的奮起直追，有所改變。
據(jù)歐睿國際數(shù)據(jù)，2019年，在中國運(yùn)動(dòng)鞋服市場，安踏的市占率達(dá)16.4%，與國際巨頭僅相差4%。以1月15日的收市價(jià)計(jì)算，安踏總市值達(dá)3522.4億港元，已超過達(dá)斯總市值(按法蘭克福交易所股價(jià)計(jì)算)的60%。

數(shù)據(jù)來源/歐睿國際 制圖/商業(yè)地產(chǎn)頭條
自2009年起，安踏不斷收購國外知名運(yùn)動(dòng)品牌，打入新市場，完善產(chǎn)品矩陣。沉淀十年有余，其于2019年收購Amer Sports后，全面橫掃大眾、高端市場，涉獵休閑、專業(yè)與戶外運(yùn)動(dòng)全品類。

安踏集團(tuán)產(chǎn)品矩陣:形成全方位覆蓋

資料來源/安踏官網(wǎng)、FILA官網(wǎng)、Amer Sports官網(wǎng) 制圖/商業(yè)地產(chǎn)頭條

走在成為一線消費(fèi)品公司的路上，進(jìn)擊的安踏，還將如何步履不停?

01

向內(nèi)而生：砸重金搞研發(fā)，高“品質(zhì)價(jià)值比”主品牌扛把子

翻閱一線消費(fèi)品公司成長史，可知，穩(wěn)定的核心業(yè)務(wù)不僅是支撐公司收購的“現(xiàn)金奶牛”，也是抵御風(fēng)險(xiǎn)的“緩沖墊”。

此理，同樣適用于安踏。主品牌是否形成了壁壘，帶來穩(wěn)定營收，是擴(kuò)張的關(guān)鍵。歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，2019年安踏主品牌的市占率達(dá)8.9%，穩(wěn)中有升。

安踏瞄準(zhǔn)的是大眾市場，核心是高品質(zhì)價(jià)值比的功能性產(chǎn)品。

無論是高品質(zhì)價(jià)值比，還是強(qiáng)功能性，都離不開研發(fā)的支撐。官方數(shù)據(jù)顯示，過往十年間，安踏用于研發(fā)的費(fèi)用，及研發(fā)費(fèi)占收益的比例，整體呈逐年上揚(yáng)之勢。

其中，2019年安踏集團(tuán)研發(fā)投入7.8億元，超過其他國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌競爭對(duì)手。

硬核的研發(fā)投入下，安踏迅速提升了產(chǎn)品的功能性，不斷縮小技術(shù)儲(chǔ)備與國際龍頭的差距，2017年其在中國內(nèi)地的專利申請(qǐng)量已超過中國，技術(shù)壁壘漸成。

資料來源/公司年報(bào)、安踏官網(wǎng) 制圖/商業(yè)地產(chǎn)頭條

功能性加滿后，安踏并未盲目提價(jià)，而是堅(jiān)持定位大眾市場，控制價(jià)格。主品牌定價(jià)低于國際大咖和Adidas，也低于國內(nèi)競品。

重研發(fā)、控價(jià)格策略下，安踏主品牌營收穩(wěn)定，2019年高達(dá)174.5億元，同店收入達(dá)137.23萬元/家。

以主品牌為基，內(nèi)生增長的安踏持續(xù)改革，逐漸形成了利于品牌孵化的體制。

在2012年遭遇業(yè)績滑坡后，安踏于2013年提出轉(zhuǎn)型：由品牌批發(fā)商轉(zhuǎn)向品牌零售商，取消運(yùn)營管理中間層，扁平化組織結(jié)構(gòu)，精簡分銷架構(gòu)。

一系列變革下，安踏集團(tuán)的凈***恢復(fù)增長，且由于運(yùn)營效率提高，毛利率保持上升趨勢。

危機(jī)過后，為配合集團(tuán)品牌收購以及“單聚焦，多品牌，全渠道”的戰(zhàn)略，安踏繼續(xù)變革。2019年，大調(diào)組織架構(gòu)，建立了五大中臺(tái)、三大品牌集群。

新組織架構(gòu)下，中臺(tái)為所有品牌群服務(wù)，而品牌群則專注自身定位的市場�；�于此，安踏可持續(xù)深耕大眾市場，且不被其他并購品牌所影響。

以2008年成立的兒童事業(yè)部為例，其在發(fā)展初期囿于安踏主品牌開店速度慢而發(fā)展較緩。隨著變革中，安踏積極拓寬自己產(chǎn)品的年齡段，且產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢日益明顯，安踏兒童也開始步入發(fā)展快車道。

2019年國內(nèi)安踏兒童市占率達(dá)1.6%，排名第二，僅次于巴拉巴拉的6.9%。考慮到目前童裝行業(yè)集中度較低的現(xiàn)狀，安踏兒童的市占率仍有很大的上升空間。

穩(wěn)住主品牌，同時(shí)通過變革為集團(tuán)打下孵化子品牌的基底，安踏為外延擴(kuò)張埋下了一個(gè)大大的伏筆。

02

外延擴(kuò)張：買下FILA，“一次最成功的收購”

偏安于單一市場，成不了一線消費(fèi)品公司。安踏亦深諳此理。

但入局新市場，意味著新風(fēng)險(xiǎn)——進(jìn)入哪個(gè)市場，選擇哪種方式，如何培育新品牌，每一個(gè)都是成功路上的攔路虎。

繞開競爭白熱化的大眾化市場，外延擴(kuò)張的安踏選擇了以并購的方式，進(jìn)入尚為藍(lán)海的高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚市場。

在外界看來，買下FILA，無疑是安踏做出的“一次最成功的收購”。2009年，安踏以3.32億元收購了意大利知名運(yùn)動(dòng)品牌FILA處于虧損狀態(tài)的中國區(qū)業(yè)務(wù)。

創(chuàng)立于1911年的FILA，在20世紀(jì)80年代開始全球擴(kuò)張，并于2005年在上海開出中國內(nèi)地首店�？舌笥谒�土不服等原因，其中國業(yè)務(wù)在2007年被收入囊中。

雖然彼時(shí)的FILA是名列前三的世界運(yùn)動(dòng)品牌，但初入中國市場推出的首批產(chǎn)品卻聚焦在網(wǎng)球、滑雪、高爾夫等領(lǐng)域，市場需求嚴(yán)重不足，運(yùn)營遇阻實(shí)屬正常。

當(dāng)然，這種挫折非FILA產(chǎn)品力、品牌力不足所致，而是其缺乏打通中國市場的判斷力、及運(yùn)營力。而后者正式闖蕩運(yùn)動(dòng)品牌江湖數(shù)十載的安踏，所擅長之處。

于安踏而言，借力FILA打開高端市場，無疑是權(quán)衡各方利弊后，風(fēng)險(xiǎn)最小的選擇之一。

一方面，F(xiàn)ILA的鞋服產(chǎn)品均有技術(shù)和設(shè)計(jì)優(yōu)勢，安踏收購后，可通過融合技術(shù)，有效提升自身產(chǎn)品力，同時(shí)可借力FILA品牌形象，擴(kuò)大市場份額。

另一方面，雖定位高端，F(xiàn)ILA的產(chǎn)品與Nike、Adidas主攻的籃球、跑步、綜訓(xùn)等領(lǐng)域形成錯(cuò)位，避開正面沖突，減少競爭成本。

在人均可支配收入不斷上升，運(yùn)動(dòng)品牌消費(fèi)從功能性向著表達(dá)自我潮流化大轉(zhuǎn)變背景下，接手FILA后的安踏，將FILA的主力消費(fèi)群體定在：享受運(yùn)動(dòng)舒適感并能在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上表達(dá)自己的中年群體。

為***限度黏住該部分強(qiáng)消費(fèi)力群體，F(xiàn)ILA在產(chǎn)品與渠道布局上，均與安踏主品牌形成鮮明的差異化定位。

*產(chǎn)品上，F(xiàn)ILA以服裝為主體，強(qiáng)調(diào)時(shí)尚性，重視產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。安踏集團(tuán)利用自身擁有的多個(gè)海外設(shè)計(jì)中心，整合全球優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)資源，賦能FILA產(chǎn)品。并先后推出FILA KIDS、FILA FUSION子品牌，實(shí)現(xiàn)年齡層全覆蓋。

*渠道上，對(duì)標(biāo)高端市場，將門店開在一二線城市黃金商圈，且采用全直營模式。在安踏集團(tuán)高效的運(yùn)營下，2019年，F(xiàn)ILA的同店收入達(dá)626萬元/家，店效提升速度快，增速達(dá)53%。

在安踏集團(tuán)針對(duì)性培育下，F(xiàn)ILA的國內(nèi)市場占有率逐漸走高，2019年達(dá)5.2%。借此，安踏成功完成了市場外延式擴(kuò)張。

03

“買買買”不停：出海并購覆蓋全品類，朝一線公司邁進(jìn)

于一線消費(fèi)品公司而言，全品類覆蓋是關(guān)鍵。既可確保公司增長潛力，又能橫向覆蓋創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。

完成主品牌、FILA培育后，安踏已經(jīng)覆蓋了大眾市場的專業(yè)與時(shí)尚產(chǎn)品，以及高端市場的時(shí)尚產(chǎn)品，但卻未涉及高端市場的專業(yè)產(chǎn)品。

為彌補(bǔ)這一空缺，自2015年起，安踏陸續(xù)收購了斯潘迪、迪桑特、可隆、Kingkow(小笑牛)等知名國際品牌以及運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品集團(tuán)Amer Sports，分別對(duì)標(biāo)高端運(yùn)動(dòng)鞋、高端滑雪裝備、高端戶外運(yùn)動(dòng)裝備、高端時(shí)尚童裝等細(xì)分市場。

這些國際品牌多已深耕國際市場多年，有著良好的品牌形象與產(chǎn)品力，安踏既可借力國際技術(shù)，提高自身產(chǎn)品力與產(chǎn)品覆蓋;同時(shí)打開國際市場，形成新的增長點(diǎn)。

收購Amer Sports：提升品牌形象與產(chǎn)品力，拓寬價(jià)格帶，走向國際化

2019，安踏與方源資本、騰訊及Anmered Investments組成投資者集團(tuán)，出價(jià)371億元收購Amer Sports股份。交易完成后，安踏集團(tuán)對(duì)Amer Sports控股57.95%。

Amer公司1950年起源于芬蘭首都赫爾辛基，最早從事的是煙草生意，1974年開始通過收購進(jìn)入體育用品行業(yè)。2004年，Amer公司徹底退出煙草市場，更名為Amer Sports，專注于體育用品行業(yè)，深耕戶外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，占據(jù)高端市場。

2019年3月至年底，Amer Sports營收175億元，虧損約12億元。與FILA境況相似，安踏收購Amer Sports時(shí)，后者并未打開中國市場，且處虧損狀態(tài)。

買下虧損的Amer Sports，雖有風(fēng)險(xiǎn)，但安踏確實(shí)可依靠Amer Sports擴(kuò)充自身產(chǎn)品矩陣，且有望借助Amer Sports的國際資源推進(jìn)國際市場拓展，縮小與國際巨頭的差距。

買下迪桑特：抓住冰雪產(chǎn)業(yè)新機(jī)會(huì)點(diǎn)， 不棄長尾

隨著北京-張家口冬奧會(huì)申辦成功，國內(nèi)的冰雪產(chǎn)業(yè)迎來新一輪發(fā)展高潮。原本的小眾市場，開始走向大眾化。

另據(jù)《中國滑雪產(chǎn)業(yè)白皮書》統(tǒng)計(jì)，2019年，全國滑雪場滑雪人次達(dá)2090萬人，同比增長6.09%，滑雪場的數(shù)量也持續(xù)保持增加。滑雪人數(shù)與滑雪場的增加，對(duì)冰雪運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的需求不斷擴(kuò)大。

安踏買下的迪桑特，定位為高端專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，產(chǎn)品集中于滑雪、綜訓(xùn)和女子等，于1935年創(chuàng)建于日本大阪。以此為跳板，安踏得以進(jìn)入新的運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場，并利用自身運(yùn)營能力對(duì)其進(jìn)行孵化，精準(zhǔn)匹配渠道、營銷。

培育2年有余，迪桑特于2019年首度扭虧為盈。這年，除主品牌與FILA外，安踏集團(tuán)其他品牌總營收達(dá)17.1億元，經(jīng)營虧損率從2018年的12.2%下降至3.5%。

受益于冰雪運(yùn)動(dòng)在中國的進(jìn)一步發(fā)展，安踏集團(tuán)有望依托迪桑特在冰雪運(yùn)動(dòng)市場站穩(wěn)腳跟。

不難看出，靠著營收穩(wěn)定的主品牌，盈利能力過硬的FILA，以及向上而生的多品類品牌，三十而立的安踏，正勇立新潮頭。

而此刻的它，亦離成長為國際一線消費(fèi)品公司，又近了一步。夢想的出口，有光在等待。