FILA轉(zhuǎn)型之路：安踏“買買買”策略要成了？

4月30日，F(xiàn)ILA ICONA旗艦店在這一天盛大開業(yè)，此次代言人楊冪親臨現(xiàn)場，身著同款凡爾賽宮合作新品。這不僅是一次簡單的“限量首發(fā)”發(fā)布會，更是FILA品牌形象升級的重要標(biāo)志。

FILA，這個(gè)擁有百年歷史的意大利運(yùn)動品牌，曾幾何時(shí)，它被視為一個(gè)“燙手山芋”，但如今卻已成為安踏旗下的“現(xiàn)金奶�！薄�

安踏的“買買買”策略在短期內(nèi)確實(shí)取得了顯著成效。

但值得思考的是：頻頻的并購和資源整合，是否也會帶來品牌文化的沖淡和消費(fèi)者認(rèn)知的模糊?

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三步走，安踏并購FILA

先看好的方面，即安踏“整合”FILA，分三步。

首先，并購整合顯成效。并購不僅僅是資金的交換，更實(shí)現(xiàn)了資源、文化和市場的深度融合，安踏保持了FILA的品牌獨(dú)立性，同時(shí)注入新活力。

安踏在2009年以約4.6億元收購了意大利百年品牌FILA的大中華區(qū)業(yè)務(wù)。當(dāng)時(shí)的FILA在中國市場并未站穩(wěn)腳跟，年收入尚未過億，且年虧損超過3000萬元。

短短十余年間，F(xiàn)ILA在中國市場實(shí)現(xiàn)了驚人的蛻變。從2009年的虧損狀態(tài)，到2018年收入突破100億元，再到2021年收入超過200億元，F(xiàn)ILA已經(jīng)成為安踏旗下的重要增長引擎。根據(jù)安踏體育發(fā)布的財(cái)報(bào)顯示，F(xiàn)ILA在2023年實(shí)現(xiàn)了超預(yù)期的全年目標(biāo)，營收達(dá)到251億元，同比增長16.6%，凈利潤更是高達(dá)69.2億元，同比增長60.8%。

FILA管理層還提出未來三年的增長計(jì)劃：實(shí)現(xiàn)10%-15%的年均復(fù)合增長率，并在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)400-500億元的銷售收入目標(biāo)。

二是品牌定位升級。在安踏的運(yùn)作下，F(xiàn)ILA成功轉(zhuǎn)型為高端運(yùn)動時(shí)尚品牌，通過限量新品、明星代言等活動，品牌影響力持續(xù)提升，實(shí)現(xiàn)了品牌價(jià)值的最大化。

FILA，這個(gè)誕生于1911年的意大利品牌，最初只是一家家族紡織企業(yè)。然而，從70年代開始，它逐步轉(zhuǎn)向運(yùn)動服飾的生產(chǎn)，并專注于網(wǎng)球服裝品類。隨著時(shí)間的推移，F(xiàn)ILA不斷開發(fā)新的產(chǎn)品系列，從高爾夫、健身到滑雪、登山、籃球等，幾乎涵蓋了所有運(yùn)動項(xiàng)目。

安踏為FILA注入了新活力，明確提出了“回歸時(shí)尚”的戰(zhàn)略。

安踏集團(tuán)開啟本土明星營銷策略，利用明星的影響力來提升品牌的知名度和美譽(yù)度。同時(shí)，F(xiàn)ILA還搭建了成熟、高效的產(chǎn)業(yè)鏈，以直營的方式進(jìn)軍二、三線城市，包圍一線城市。

在設(shè)計(jì)創(chuàng)意上，安踏充分利用FILA在意大利的設(shè)計(jì)資源，同時(shí)進(jìn)行本土化的創(chuàng)新設(shè)計(jì)。尤其是針對年輕人的潮流線FILA FUSION，更是以中國本土團(tuán)隊(duì)為主導(dǎo)，將東西方文化巧妙融合，打造出獨(dú)具特色的時(shí)尚單品。FILA大中華區(qū)總裁姚偉雄曾向媒體透露，F(xiàn)ILA中國的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)會定期造訪位于意大利Biella的FILA博物館，從中汲取靈感，與國際設(shè)計(jì)師緊密合作，確保品牌在設(shè)計(jì)上始終保持領(lǐng)先地位。

而在商品結(jié)構(gòu)上，F(xiàn)ILA在中國市場的發(fā)展也頗具策略性。KIDS、FUSION、ATHLETICS三個(gè)支線的推出，分別針對童裝、年輕人和專業(yè)運(yùn)動市場，形成了清晰的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)。這不僅為FILA帶來了更廣闊的市場空間，也使其在運(yùn)動巨頭云集的市場環(huán)境中脫穎而出。在安踏的助力下，F(xiàn)ILA的渠道擴(kuò)張也頗為大膽。借助安踏的傳統(tǒng)優(yōu)勢，F(xiàn)ILA成功進(jìn)軍下沉市場，與同類歐洲運(yùn)動時(shí)尚品牌拉開了明顯的差距。

FILA在鞋類業(yè)務(wù)上的表現(xiàn)尤為搶眼。貓爪、魚刺、火星等爆款鞋品的迭代升級，不僅提升了產(chǎn)品的性能，更引領(lǐng)了時(shí)尚潮流。

在營銷策略上，F(xiàn)ILA也靈活應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。例如，在疫情期間，F(xiàn)ILA迅速制定了應(yīng)對方案，采取靈活的動態(tài)管理方針。同時(shí)，抓住線上流量的機(jī)遇，在抖音平臺構(gòu)建了自己的直播矩陣，借助當(dāng)下的熱點(diǎn)以及明星達(dá)人植入等玩法，形成了一套非常好的組合拳。

近年來，F(xiàn)ILA還發(fā)力女性體育商業(yè)價(jià)值，正式發(fā)起“FILA拿鐵女孩”計(jì)劃，并官宣張鈞甯成為時(shí)尚運(yùn)動代言人。

值得一提的是，F(xiàn)ILA還通過與全球一線奢侈品牌、新興時(shí)尚奢侈品牌以及廣受年輕人喜歡的亞洲高端戶外潮流品牌的合作聯(lián)名，不僅強(qiáng)化了其高端運(yùn)動時(shí)尚定位，也為中國本土的發(fā)展提供了自由延展的空間。

三是科技創(chuàng)新助力。FILA引入尖端面料和黑科技，也為安踏的研發(fā)體系和知識產(chǎn)權(quán)壁壘構(gòu)建提供了有力支持。

這一系列舉措不僅拓展了輕運(yùn)動市場，也為品牌的持續(xù)發(fā)展尋找到了新的支點(diǎn)，給其他企業(yè)“收購”品牌打造了一個(gè)“漂亮樣本”。

但現(xiàn)在看，從產(chǎn)品創(chuàng)新角度，F(xiàn)ILA曾經(jīng)的爆款“老爹鞋”已逐漸失去市場優(yōu)勢，后續(xù)推出的新系列也未能引發(fā)市場熱潮。與此同時(shí)，F(xiàn)ILA在研發(fā)方面的投入也相對有限，這在一定程度上反映了安踏集團(tuán)的研發(fā)短板。盡管安踏已宣布將每年投入超10億元的研發(fā)創(chuàng)新基金，但與國際大牌相比，其研發(fā)投入占比仍有待提高。

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能否尋找到新的增長點(diǎn)?

看安踏財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，從FILA占比安踏肯定可喜。但“拉長拉遠(yuǎn)”看數(shù)據(jù)，表現(xiàn)只能算平平。

自2015年起，F(xiàn)ILA逐漸實(shí)現(xiàn)了盈虧平衡，并一度成為安踏的增長引擎。然而，好景不長，2021年下半年，數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)期營業(yè)收入達(dá)到110億元，同比增長6.8%，但相較于2020年下半年的25%增長，速度已大幅放緩。

收入增長放緩的原因主要在于線下門店和線上渠道均遭遇瓶頸。盡管FILA曾通過不斷擴(kuò)張門店、提升規(guī)模效應(yīng)，成功將月店效從2018年上半年的48.5萬元/店提升至2019年下半年的70.3萬元/店，但自2020年以后，門店擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)急劇增加，導(dǎo)致FILA不得不放緩擴(kuò)張步伐，門店總量基本持平。

雖然通過關(guān)閉績效差門店、開設(shè)新店的方式優(yōu)化了門店結(jié)構(gòu)，但新店的效益并未能彌補(bǔ)舊店的損失。2021年上半年，F(xiàn)ILA的單店每月店效提升至91.17萬元后，便開始了下滑趨勢。

與此同時(shí)，線上渠道也表現(xiàn)不佳。據(jù)開源證券研報(bào)顯示，2021年下半年，F(xiàn)ILA在阿里渠道的運(yùn)動鞋服GMV同比增長顯著放緩。對于定位高端的FILA而言，更深層的問題在于品牌資產(chǎn)變現(xiàn)的困難。在高端運(yùn)動品牌市場，消費(fèi)者通常愿意為產(chǎn)品科技或品牌文化買單，然而FILA在這方面顯然未能打動消費(fèi)者。

FILA“過去與現(xiàn)在”的數(shù)據(jù)走向，也暴露安踏三個(gè)“爭議短板”。

一是，高端市場是把雙刃劍。

高端市場依賴，如同硬幣正反兩面，過度依賴高端市場可能讓FILA錯(cuò)失更廣泛的消費(fèi)者群體。

FILA的高端定位為其帶來了忠實(shí)的消費(fèi)群體和可觀的利潤。以高爾夫運(yùn)動為例，F(xiàn)ILA憑借其對高爾夫運(yùn)動的深入理解和專業(yè)設(shè)計(jì)，成功打造了一系列高端高爾夫服飾，贏得了市場的認(rèn)可。但過度依賴高端市場，F(xiàn)ILA又不具備“深厚文化底蘊(yùn)”，不能形成“奢侈或貴族文化壁壘”。

例如，隨著近年來，高爾夫運(yùn)動在中國市場逐漸升溫，成為一種時(shí)尚潮流。FILA就敏銳地捕捉到了這一趨勢，將高爾夫業(yè)務(wù)視作新的增長點(diǎn)。通過贊助專業(yè)賽事、簽約知名球手等方式，F(xiàn)ILA成功地將自己與高爾夫運(yùn)動緊密聯(lián)系在一起，提升了品牌的高端形象。

FILA還注重線下門店的拓展和升級，通過打造高端購物體驗(yàn)來提升品牌形象。但高爾夫運(yùn)動的門檻相對較高，這也限制了FILA的受眾范圍。其次，線下門店的拓展需要巨大的資金投入和精細(xì)化的運(yùn)營管理。

其次是安踏資源分散風(fēng)險(xiǎn)。安踏通過并購和自主培育形成了多品牌矩陣，但多品牌管理可能導(dǎo)致資源分散，難以集中力量打造核心品牌。FILA面臨安踏集團(tuán)內(nèi)部定位的尷尬。隨著安踏不斷收購高端品牌，如始祖鳥、薩洛蒙等，F(xiàn)ILA在集團(tuán)中的定位逐漸模糊。比之主品牌，F(xiàn)ILA缺乏價(jià)格優(yōu)勢;比之新收購的高端品牌，其品牌力又顯不足。

安踏的多品牌運(yùn)營方法論，以“心智品類打造”和“卓越零售運(yùn)營”為兩大關(guān)鍵。通過精準(zhǔn)的運(yùn)動項(xiàng)目裝備發(fā)展，如FILA的高爾夫、網(wǎng)球和跑步裝備。通過多品牌布局和價(jià)值打造，安踏覆蓋了三大核心賽道，形成了專業(yè)運(yùn)動、時(shí)尚運(yùn)動和戶外運(yùn)動三條增長曲線。這種布局看似完美，但每個(gè)品牌都需要投入大量的研發(fā)和營銷資源。資源的分散，是否會影響安踏在核心品牌上的投入和產(chǎn)出?

再者，安踏的多品牌零售運(yùn)營能力雖然強(qiáng)大，但在中國零售市場競爭日益激烈的今天，如何保持和擴(kuò)大這一優(yōu)勢，同時(shí)幫助新收購的品牌快速構(gòu)建細(xì)分領(lǐng)域的競爭力，形成自身增長引擎，也是一大挑戰(zhàn)。例如，安踏最新收購的MAIA ACTIVE，雖然補(bǔ)上了女性運(yùn)動品牌的缺陷，但如何將其成功整合到安踏的多品牌矩陣中，仍是一個(gè)未知數(shù)。

全球化運(yùn)營與資源整合能力，是安踏的另一大優(yōu)勢。遍布全球的銷售網(wǎng)點(diǎn)、研發(fā)設(shè)計(jì)工作室和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，為安踏提供了強(qiáng)大的支持。然而，全球化運(yùn)營也意味著更高的管理成本和更復(fù)雜的市場環(huán)境。

三是“新增”市場競爭壓力。

隨著國內(nèi)外運(yùn)動品牌的競爭加劇，安踏的多品牌戰(zhàn)略是否還能持續(xù)奏效?隨著國內(nèi)外運(yùn)動品牌競爭的加劇，F(xiàn)ILA中國增速放緩，這是否意味著其“時(shí)尚+運(yùn)動”的全覆蓋戰(zhàn)略已觸及天花板?在即將到來的第四個(gè)五年節(jié)點(diǎn)，F(xiàn)ILA又該如何在策略上更進(jìn)一步?

FILA中國的增速放緩并不違背市場發(fā)展的普遍規(guī)律。在愈發(fā)成熟和多元化的中國消費(fèi)市場體系下，每一個(gè)細(xì)分賽道都不斷涌現(xiàn)出新的競爭者。但這些新入局者往往帶著創(chuàng)新的理念和差異化的產(chǎn)品，對傳統(tǒng)品牌構(gòu)成了不小的威脅。

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深化研發(fā)共赴品牌進(jìn)階之路

當(dāng)然就現(xiàn)在看，安踏對FILA本土化布局，基本還是“堪稱模板”，已經(jīng)做到講“品牌價(jià)值”最大化。復(fù)盤FILA本土化，這個(gè)起源于1911年意大利Biella小鎮(zhèn)的品牌，歷經(jīng)百年滄桑，安踏接手后，聯(lián)合眾多潮流品牌，共同打造出了一系列高質(zhì)感商品。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型對于安踏和FILA不僅是技術(shù)的革新，更是對業(yè)務(wù)模式、市場策略和消費(fèi)者互動的全方位重塑。通過智能化的供應(yīng)鏈管理，安踏能夠優(yōu)化庫存和物流，確保產(chǎn)品快速、準(zhǔn)確地到達(dá)消費(fèi)者手中。而大數(shù)據(jù)分析則幫助安踏更精準(zhǔn)地洞察消費(fèi)者需求和市場趨勢，從而指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、定價(jià)和推廣策略。

過去幾年，在疫情沖擊下，實(shí)體店面臨巨大挑戰(zhàn)。然而，安踏卻通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將用戶流量導(dǎo)入私域，與顧客實(shí)現(xiàn)了更多的溝通和互動。這不僅增強(qiáng)了消費(fèi)者粘性，還為企業(yè)帶來了可觀的利潤。同時(shí)，針對服裝行業(yè)供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定性，安踏從客戶需求端到管理端以及供應(yīng)鏈端實(shí)施全面數(shù)字化，通過信息化、智能化技術(shù)提高運(yùn)營效率。

在經(jīng)濟(jì)增加值方面，安踏數(shù)字化轉(zhuǎn)型后的經(jīng)濟(jì)增加值呈正向變動，在創(chuàng)新產(chǎn)出方面，持續(xù)性的科研投入為安踏帶來了眾多專利和核心技術(shù)，這些無形資產(chǎn)為企業(yè)帶來了核心競爭力的提升。在客戶黏性方面，安踏通過數(shù)字化手段引流并打造私域流量池，不僅增加了會員黏性和忠誠度，還提高了商品復(fù)購率。

伴隨著國內(nèi)市場的逐漸飽和，F(xiàn)ILA“進(jìn)來”后，安踏要“出去”。

近年來，安踏通過與國際知名運(yùn)動品牌的合作、贊助國際體育賽事等方式，不斷提升安踏的國際知名度和影響力。例如，安踏與NBA球星凱里·歐文的合作，推出了首款簽名籃球鞋ANTAKAI1。此外，安踏還積極贊助國際體育賽事，如奧運(yùn)會、世界杯等，通過賽事的曝光和宣傳，進(jìn)一步提升安踏品牌的國際認(rèn)知度。

但國際市場競爭激烈，耐克、阿迪達(dá)斯等國際巨頭占據(jù)主導(dǎo)地位，安踏需找到自身的差異化競爭優(yōu)勢。其次，不同國家和地區(qū)的消費(fèi)者需求和文化差異較大，安踏需要深入了解并適應(yīng)這些差異。

【結(jié)語】

隨著全球消費(fèi)者對健康、時(shí)尚和品質(zhì)的追求日益提升，F(xiàn)ILA的時(shí)尚的設(shè)計(jì)和高品質(zhì)的產(chǎn)品，估計(jì)可以令他“披荊斬棘后乘風(fēng)破浪”。

同時(shí)，隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和新媒體的興起，安踏利用數(shù)字化手段也更精準(zhǔn)地觸達(dá)目標(biāo)消費(fèi)者。通過大數(shù)據(jù)分析功能和線上銷售渠道，明確了消費(fèi)者需求，使用線上平臺推廣銷售。

未來，安踏大概率會繼續(xù)深化旗下矩陣品牌的國際化戰(zhàn)略。通過與國際知名品牌的深度合作、加大在體育賽事和明星運(yùn)動員上的投入，以及利用數(shù)字化手段提升營銷效率等方式，進(jìn)一步提升在國際市場上的競爭力。

總之，“舶來品”的本土化，安踏的組合拳還是值得借鑒。