FILA轉型之路：安踏“買買買”策略要成了？

4月30日，F(xiàn)ILA ICONA旗艦店在這一天盛大開業(yè)，此次代言人楊冪親臨現(xiàn)場，身著同款凡爾賽宮合作新品。這不僅是一次簡單的“限量首發(fā)”發(fā)布會，更是FILA品牌形象升級的重要標志。

FILA，這個擁有百年歷史的意大利運動品牌，曾幾何時，它被視為一個“燙手山芋”，但如今卻已成為安踏旗下的“現(xiàn)金奶�！�。

安踏的“買買買”策略在短期內(nèi)確實取得了顯著成效。

但值得思考的是：頻頻的并購和資源整合，是否也會帶來品牌文化的沖淡和消費者認知的模糊?

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三步走，安踏并購FILA

先看好的方面，即安踏“整合”FILA，分三步。

首先，并購整合顯成效。并購不僅僅是資金的交換，更實現(xiàn)了資源、文化和市場的深度融合，安踏保持了FILA的品牌獨立性，同時注入新活力。

安踏在2009年以約4.6億元收購了意大利百年品牌FILA的大中華區(qū)業(yè)務。當時的FILA在中國市場并未站穩(wěn)腳跟，年收入尚未過億，且年虧損超過3000萬元。

短短十余年間，F(xiàn)ILA在中國市場實現(xiàn)了驚人的蛻變。從2009年的虧損狀態(tài)，到2018年收入突破100億元，再到2021年收入超過200億元，F(xiàn)ILA已經(jīng)成為安踏旗下的重要增長引擎。根據(jù)安踏體育發(fā)布的財報顯示，F(xiàn)ILA在2023年實現(xiàn)了超預期的全年目標，營收達到251億元，同比增長16.6%，凈利潤更是高達69.2億元，同比增長60.8%。

FILA管理層還提出未來三年的增長計劃：實現(xiàn)10%-15%的年均復合增長率，并在三年內(nèi)實現(xiàn)400-500億元的銷售收入目標。

二是品牌定位升級。在安踏的運作下，F(xiàn)ILA成功轉型為高端運動時尚品牌，通過限量新品、明星代言等活動，品牌影響力持續(xù)提升，實現(xiàn)了品牌價值的最大化。

FILA，這個誕生于1911年的意大利品牌，最初只是一家家族紡織企業(yè)。然而，從70年代開始，它逐步轉向運動服飾的生產(chǎn)，并專注于網(wǎng)球服裝品類。隨著時間的推移，F(xiàn)ILA不斷開發(fā)新的產(chǎn)品系列，從高爾夫、健身到滑雪、登山、籃球等，幾乎涵蓋了所有運動項目。

安踏為FILA注入了新活力，明確提出了“回歸時尚”的戰(zhàn)略。

安踏集團開啟本土明星營銷策略，利用明星的影響力來提升品牌的知名度和美譽度。同時，F(xiàn)ILA還搭建了成熟、高效的產(chǎn)業(yè)鏈，以直營的方式進軍二、三線城市，包圍一線城市。

在設計創(chuàng)意上，安踏充分利用FILA在意大利的設計資源，同時進行本土化的創(chuàng)新設計。尤其是針對年輕人的潮流線FILA FUSION，更是以中國本土團隊為主導，將東西方文化巧妙融合，打造出獨具特色的時尚單品。FILA大中華區(qū)總裁姚偉雄曾向媒體透露，F(xiàn)ILA中國的設計團隊會定期造訪位于意大利Biella的FILA博物館，從中汲取靈感，與國際設計師緊密合作，確保品牌在設計上始終保持領先地位。

而在商品結構上，F(xiàn)ILA在中國市場的發(fā)展也頗具策略性。KIDS、FUSION、ATHLETICS三個支線的推出，分別針對童裝、年輕人和專業(yè)運動市場，形成了清晰的產(chǎn)品線結構。這不僅為FILA帶來了更廣闊的市場空間，也使其在運動巨頭云集的市場環(huán)境中脫穎而出。在安踏的助力下，F(xiàn)ILA的渠道擴張也頗為大膽。借助安踏的傳統(tǒng)優(yōu)勢，F(xiàn)ILA成功進軍下沉市場，與同類歐洲運動時尚品牌拉開了明顯的差距。

FILA在鞋類業(yè)務上的表現(xiàn)尤為搶眼。貓爪、魚刺、火星等爆款鞋品的迭代升級，不僅提升了產(chǎn)品的性能，更引領了時尚潮流。

在營銷策略上，F(xiàn)ILA也靈活應對各種挑戰(zhàn)。例如，在疫情期間，F(xiàn)ILA迅速制定了應對方案，采取靈活的動態(tài)管理方針。同時，抓住線上流量的機遇，在抖音平臺構建了自己的直播矩陣，借助當下的熱點以及明星達人植入等玩法，形成了一套非常好的組合拳。

近年來，F(xiàn)ILA還發(fā)力女性體育商業(yè)價值，正式發(fā)起“FILA拿鐵女孩”計劃，并官宣張鈞甯成為時尚運動代言人。

值得一提的是，F(xiàn)ILA還通過與全球一線奢侈品牌、新興時尚奢侈品牌以及廣受年輕人喜歡的亞洲高端戶外潮流品牌的合作聯(lián)名，不僅強化了其高端運動時尚定位，也為中國本土的發(fā)展提供了自由延展的空間。

三是科技創(chuàng)新助力。FILA引入尖端面料和黑科技，也為安踏的研發(fā)體系和知識產(chǎn)權壁壘構建提供了有力支持。

這一系列舉措不僅拓展了輕運動市場，也為品牌的持續(xù)發(fā)展尋找到了新的支點，給其他企業(yè)“收購”品牌打造了一個“漂亮樣本”。

但現(xiàn)在看，從產(chǎn)品創(chuàng)新角度，F(xiàn)ILA曾經(jīng)的爆款“老爹鞋”已逐漸失去市場優(yōu)勢，后續(xù)推出的新系列也未能引發(fā)市場熱潮。與此同時，F(xiàn)ILA在研發(fā)方面的投入也相對有限，這在一定程度上反映了安踏集團的研發(fā)短板。盡管安踏已宣布將每年投入超10億元的研發(fā)創(chuàng)新基金，但與國際大牌相比，其研發(fā)投入占比仍有待提高。

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能否尋找到新的增長點?

看安踏財報數(shù)據(jù)，從FILA占比安踏肯定可喜。但“拉長拉遠”看數(shù)據(jù)，表現(xiàn)只能算平平。

自2015年起，F(xiàn)ILA逐漸實現(xiàn)了盈虧平衡，并一度成為安踏的增長引擎。然而，好景不長，2021年下半年，數(shù)據(jù)顯示，當期營業(yè)收入達到110億元，同比增長6.8%，但相較于2020年下半年的25%增長，速度已大幅放緩。

收入增長放緩的原因主要在于線下門店和線上渠道均遭遇瓶頸。盡管FILA曾通過不斷擴張門店、提升規(guī)模效應，成功將月店效從2018年上半年的48.5萬元/店提升至2019年下半年的70.3萬元/店，但自2020年以后，門店擴張的風險急劇增加，導致FILA不得不放緩擴張步伐，門店總量基本持平。

雖然通過關閉績效差門店、開設新店的方式優(yōu)化了門店結構，但新店的效益并未能彌補舊店的損失。2021年上半年，F(xiàn)ILA的單店每月店效提升至91.17萬元后，便開始了下滑趨勢。

與此同時，線上渠道也表現(xiàn)不佳。據(jù)開源證券研報顯示，2021年下半年，F(xiàn)ILA在阿里渠道的運動鞋服GMV同比增長顯著放緩。對于定位高端的FILA而言，更深層的問題在于品牌資產(chǎn)變現(xiàn)的困難。在高端運動品牌市場，消費者通常愿意為產(chǎn)品科技或品牌文化買單，然而FILA在這方面顯然未能打動消費者。

FILA“過去與現(xiàn)在”的數(shù)據(jù)走向，也暴露安踏三個“爭議短板”。

一是，高端市場是把雙刃劍。

高端市場依賴，如同硬幣正反兩面，過度依賴高端市場可能讓FILA錯失更廣泛的消費者群體。

FILA的高端定位為其帶來了忠實的消費群體和可觀的利潤。以高爾夫運動為例，F(xiàn)ILA憑借其對高爾夫運動的深入理解和專業(yè)設計，成功打造了一系列高端高爾夫服飾，贏得了市場的認可。但過度依賴高端市場，F(xiàn)ILA又不具備“深厚文化底蘊”，不能形成“奢侈或貴族文化壁壘”。

例如，隨著近年來，高爾夫運動在中國市場逐漸升溫，成為一種時尚潮流。FILA就敏銳地捕捉到了這一趨勢，將高爾夫業(yè)務視作新的增長點。通過贊助專業(yè)賽事、簽約知名球手等方式，F(xiàn)ILA成功地將自己與高爾夫運動緊密聯(lián)系在一起，提升了品牌的高端形象。

FILA還注重線下門店的拓展和升級，通過打造高端購物體驗來提升品牌形象。但高爾夫運動的門檻相對較高，這也限制了FILA的受眾范圍。其次，線下門店的拓展需要巨大的資金投入和精細化的運營管理。

其次是安踏資源分散風險。安踏通過并購和自主培育形成了多品牌矩陣，但多品牌管理可能導致資源分散，難以集中力量打造核心品牌。FILA面臨安踏集團內(nèi)部定位的尷尬。隨著安踏不斷收購高端品牌，如始祖鳥、薩洛蒙等，F(xiàn)ILA在集團中的定位逐漸模糊。比之主品牌，F(xiàn)ILA缺乏價格優(yōu)勢;比之新收購的高端品牌，其品牌力又顯不足。

安踏的多品牌運營方法論，以“心智品類打造”和“卓越零售運營”為兩大關鍵。通過精準的運動項目裝備發(fā)展，如FILA的高爾夫、網(wǎng)球和跑步裝備。通過多品牌布局和價值打造，安踏覆蓋了三大核心賽道，形成了專業(yè)運動、時尚運動和戶外運動三條增長曲線。這種布局看似完美，但每個品牌都需要投入大量的研發(fā)和營銷資源。資源的分散，是否會影響安踏在核心品牌上的投入和產(chǎn)出?

再者，安踏的多品牌零售運營能力雖然強大，但在中國零售市場競爭日益激烈的今天，如何保持和擴大這一優(yōu)勢，同時幫助新收購的品牌快速構建細分領域的競爭力，形成自身增長引擎，也是一大挑戰(zhàn)。例如，安踏最新收購的MAIA ACTIVE，雖然補上了女性運動品牌的缺陷，但如何將其成功整合到安踏的多品牌矩陣中，仍是一個未知數(shù)。

全球化運營與資源整合能力，是安踏的另一大優(yōu)勢。遍布全球的銷售網(wǎng)點、研發(fā)設計工作室和供應商網(wǎng)絡，為安踏提供了強大的支持。然而，全球化運營也意味著更高的管理成本和更復雜的市場環(huán)境。

三是“新增”市場競爭壓力。

隨著國內(nèi)外運動品牌的競爭加劇，安踏的多品牌戰(zhàn)略是否還能持續(xù)奏效?隨著國內(nèi)外運動品牌競爭的加劇，F(xiàn)ILA中國增速放緩，這是否意味著其“時尚+運動”的全覆蓋戰(zhàn)略已觸及天花板?在即將到來的第四個五年節(jié)點，F(xiàn)ILA又該如何在策略上更進一步?

FILA中國的增速放緩并不違背市場發(fā)展的普遍規(guī)律。在愈發(fā)成熟和多元化的中國消費市場體系下，每一個細分賽道都不斷涌現(xiàn)出新的競爭者。但這些新入局者往往帶著創(chuàng)新的理念和差異化的產(chǎn)品，對傳統(tǒng)品牌構成了不小的威脅。

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深化研發(fā)共赴品牌進階之路

當然就現(xiàn)在看，安踏對FILA本土化布局，基本還是“堪稱模板”，已經(jīng)做到講“品牌價值”最大化。復盤FILA本土化，這個起源于1911年意大利Biella小鎮(zhèn)的品牌，歷經(jīng)百年滄桑，安踏接手后，聯(lián)合眾多潮流品牌，共同打造出了一系列高質感商品。

數(shù)字化轉型對于安踏和FILA不僅是技術的革新，更是對業(yè)務模式、市場策略和消費者互動的全方位重塑。通過智能化的供應鏈管理，安踏能夠優(yōu)化庫存和物流，確保產(chǎn)品快速、準確地到達消費者手中。而大數(shù)據(jù)分析則幫助安踏更精準地洞察消費者需求和市場趨勢，從而指導產(chǎn)品設計、定價和推廣策略。

過去幾年，在疫情沖擊下，實體店面臨巨大挑戰(zhàn)。然而，安踏卻通過數(shù)字化轉型，將用戶流量導入私域，與顧客實現(xiàn)了更多的溝通和互動。這不僅增強了消費者粘性，還為企業(yè)帶來了可觀的利潤。同時，針對服裝行業(yè)供應鏈的不穩(wěn)定性，安踏從客戶需求端到管理端以及供應鏈端實施全面數(shù)字化，通過信息化、智能化技術提高運營效率。

在經(jīng)濟增加值方面，安踏數(shù)字化轉型后的經(jīng)濟增加值呈正向變動，在創(chuàng)新產(chǎn)出方面，持續(xù)性的科研投入為安踏帶來了眾多專利和核心技術，這些無形資產(chǎn)為企業(yè)帶來了核心競爭力的提升。在客戶黏性方面，安踏通過數(shù)字化手段引流并打造私域流量池，不僅增加了會員黏性和忠誠度，還提高了商品復購率。

伴隨著國內(nèi)市場的逐漸飽和，F(xiàn)ILA“進來”后，安踏要“出去”。

近年來，安踏通過與國際知名運動品牌的合作、贊助國際體育賽事等方式，不斷提升安踏的國際知名度和影響力。例如，安踏與NBA球星凱里·歐文的合作，推出了首款簽名籃球鞋ANTAKAI1。此外，安踏還積極贊助國際體育賽事，如奧運會、世界杯等，通過賽事的曝光和宣傳，進一步提升安踏品牌的國際認知度。

但國際市場競爭激烈，耐克、阿迪達斯等國際巨頭占據(jù)主導地位，安踏需找到自身的差異化競爭優(yōu)勢。其次，不同國家和地區(qū)的消費者需求和文化差異較大，安踏需要深入了解并適應這些差異。

【結語】

隨著全球消費者對健康、時尚和品質的追求日益提升，F(xiàn)ILA的時尚的設計和高品質的產(chǎn)品，估計可以令他“披荊斬棘后乘風破浪”。

同時，隨著技術的不斷進步和新媒體的興起，安踏利用數(shù)字化手段也更精準地觸達目標消費者。通過大數(shù)據(jù)分析功能和線上銷售渠道，明確了消費者需求，使用線上平臺推廣銷售。

未來，安踏大概率會繼續(xù)深化旗下矩陣品牌的國際化戰(zhàn)略。通過與國際知名品牌的深度合作、加大在體育賽事和明星運動員上的投入，以及利用數(shù)字化手段提升營銷效率等方式，進一步提升在國際市場上的競爭力。

總之，“舶來品”的本土化，安踏的組合拳還是值得借鑒。