【中國(guó)鞋網(wǎng)-店鋪經(jīng)營(yíng)】為什么員工“依法工作”，卻做成了“本位主義”?
為何員工能夠依法推脫?
《勁霸總裁洪忠信致員工的一封信》中提道，“我們的三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)本應(yīng)是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產(chǎn)供與商品，卻不斷因?yàn)楸疚坏墓ぷ餍膽B(tài)和簡(jiǎn)單的KPI導(dǎo)向，造成很多環(huán)節(jié)的低效溝通、反復(fù)推脫、互相責(zé)怪，為一件小事情居然郵件來(lái)回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調(diào)停�！�
“為本位互不相讓、為部門(mén)利益不停爭(zhēng)執(zhí)，甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進(jìn)行，以所謂職責(zé)明確作為不協(xié)同的借口、以職業(yè)化作為不合作的理由、以流程規(guī)定作為不負(fù)責(zé)任的說(shuō)辭。”
這絕對(duì)不是一個(gè)企業(yè)的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)代，哪一個(gè)高管、經(jīng)理不抱怨會(huì)議多呢?做管理者首要學(xué)習(xí)的技能是如何開(kāi)會(huì)，這可絕對(duì)不是調(diào)侃!
為什么要有那么多的會(huì)議要開(kāi)?
為什么連一個(gè)小小的POP問(wèn)題都要幾大部門(mén)坐在一起溝通協(xié)商?
為什么原本讓工作更好進(jìn)行的分工與職責(zé)，最終成了“本位主義”的幫兇?
為什么為部門(mén)實(shí)現(xiàn)利益的考核指標(biāo)KPI成了冤大頭，難道又是中國(guó)水土不服?
為什么現(xiàn)有的部門(mén)職責(zé)、公司流程成了不合作的理由?
毫無(wú)疑問(wèn)，這確實(shí)與責(zé)任心和職業(yè)操守有關(guān)，可是解決問(wèn)題的突破口則不在于此!因?yàn)椤案础辈辉谟诖恕?
管理者時(shí)刻都以公司制度、流程規(guī)定作為行為準(zhǔn)則，這是好事，畢竟這是“以法為準(zhǔn)則”，是光明正大地對(duì)公司管理規(guī)定與流程的尊重。
盡管遵守制度的后果可能是事情延遲，部門(mén)得利，但我依然堅(jiān)持認(rèn)為，企業(yè)管理“遵法為準(zhǔn)則”沒(méi)有錯(cuò)，這正是職業(yè)素質(zhì)的體現(xiàn)，不能用“高明推脫”一概打死。
部門(mén)負(fù)責(zé)人讓本部門(mén)利益最大化，努力完成KPI，也沒(méi)有大錯(cuò)，這是人性使然，也是KPI績(jī)效考核機(jī)制所倡導(dǎo)的，不能因此指責(zé)為“管理層追求簡(jiǎn)單的KPI指標(biāo)”。
在德國(guó)，有中國(guó)留學(xué)生把電話亭貼上“男電話亭”和“女電話亭”，結(jié)果德國(guó)人真的各自分男女打電話，即使男士們排隊(duì)等候，也沒(méi)有人到女士電話亭打電話。
于是中國(guó)留學(xué)生問(wèn)：電話亭又不是廁所，有必要如此嗎?
德國(guó)人笑著說(shuō)：我們只管遵守規(guī)則，至于規(guī)則是否合理，是制定規(guī)則的人來(lái)思考決定的。
這個(gè)段子在國(guó)人看來(lái)，多是諷刺德國(guó)人的死板。但在我看來(lái)，這實(shí)際上不也是在表?yè)P(yáng)德國(guó)人對(duì)制度和規(guī)則的尊重嗎?否則，人人都可以隨便改變規(guī)則，那還談什么“不走樣”的執(zhí)行力呢?
如果法律規(guī)定“鼓勵(lì)民眾偷盜，偷盜無(wú)罪”時(shí)，你怎么可以在有人偷盜的時(shí)候大聲說(shuō)，你們?yōu)楹瓮禆|西?小偷有什么錯(cuò)誤，他只是依法行事罷了。如果你要制止盜竊，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律讓你偷，你們難道不辨真?zhèn)危屯盗?”
錯(cuò)誤的結(jié)果，不是因?yàn)槭胤ㄥe(cuò)了，而是法律錯(cuò)了。守法恰恰沒(méi)有錯(cuò)。
同理，如果制度、流程、職責(zé)、KPI堂而皇之成為不合作、不配合、部門(mén)主義、本位主義的擋箭牌，那么只能說(shuō)明這些制度、職責(zé)、指標(biāo)、流程有必要修改重造。
如果真有人鉆流程制度的空子，還是說(shuō)明企業(yè)有空子給人鉆，錯(cuò)不在人，而在于首先如何建設(shè)一個(gè)“無(wú)縫的蛋”;不檢討制度流程，而是談?wù)搨ゴ蟮牡赖隆⒇?zé)任心、職業(yè)操守，無(wú)疑是南轅北轍的做法。
崗位職責(zé)被當(dāng)作借口，說(shuō)明職責(zé)本身有缺陷、有空白
某公司在四川成都設(shè)有唯一的一家直營(yíng)專賣(mài)店，在成都本地招聘了一名店長(zhǎng)，店鋪的業(yè)績(jī)相當(dāng)不錯(cuò)。時(shí)值公司開(kāi)訂貨會(huì)，要求所有直營(yíng)店長(zhǎng)出差到總部，該店長(zhǎng)卻回復(fù)：“公司關(guān)于店長(zhǎng)的崗位職責(zé)，沒(méi)有說(shuō)要參加訂貨會(huì)這一條。如果公司一定要我去參加訂貨會(huì)，成都到廣州的路途太遠(yuǎn)了，請(qǐng)公司為我買(mǎi)一張飛機(jī)票，否則我就不去�！�
該員工確實(shí)是一個(gè)有業(yè)績(jī)的店長(zhǎng)，但其他店長(zhǎng)都是坐火車(chē)，總部怎么處理這種情況?除了感慨世風(fēng)不古，還能做什么?管理者甚至不能理解員工怎么會(huì)提出這樣的要求!
實(shí)際上，該店長(zhǎng)是名正言順“依法做事”，挑戰(zhàn)的是企業(yè)的現(xiàn)行崗位職責(zé)。假如店長(zhǎng)崗位職責(zé)上有參加訂貨會(huì)這一條，員工就沒(méi)話說(shuō)，即使她要求公司提供飛機(jī)票，公司完全可以理直氣壯地參照《員工出差管理制度》，火車(chē)就是火車(chē)。如果公司覺(jué)得該店長(zhǎng)工作出色，真的可以做飛機(jī)，則作為一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)措施不是更好嘛!
改革開(kāi)放30年，社會(huì)發(fā)生了很大的變化，全民迎來(lái)一個(gè)法制時(shí)代，國(guó)家要依法治國(guó)，企業(yè)要依法治企。與其埋怨員工“個(gè)人至上”“不奉獻(xiàn)、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。
管理制度不能只寫(xiě)給君子、好人和優(yōu)秀的員工，制度的道德門(mén)檻不能太高，搞所謂的“管君子不管小人”。既然制度享有“企業(yè)大法”的地位，就應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)完備，沒(méi)有縫隙、沒(méi)有空位。不改變現(xiàn)有制度的落伍與缺失，企業(yè)就得永遠(yuǎn)都去尋找“君子式”的員工。
用習(xí)總書(shū)記的話說(shuō)，“不能身體已經(jīng)進(jìn)入了21世紀(jì)，腦袋還停留在過(guò)去”。如果只有少數(shù)員工如此，可以道德教育以化之;要是整個(gè)時(shí)代的主流都是如此，難道企業(yè)要淪落到?jīng)]有員工可用的境地?企業(yè)家應(yīng)看到，今天的員工和過(guò)往的不同，看到今天的用工環(huán)境和以往的不同，不調(diào)整管理思路和管理手段，如何適應(yīng)新時(shí)代的員工管理?
職責(zé)怎樣做，才能沒(méi)有缺陷、空白?是靠一次次管理中出現(xiàn)的教訓(xùn)來(lái)彌補(bǔ)嗎?一個(gè)飛機(jī)票事件，就補(bǔ)充上一條參加訂貨會(huì)的職責(zé)?這樣的代價(jià)太大了。
職責(zé)不是管理層依靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定的，也不是互聯(lián)網(wǎng)上下載一些資料，堆積、拼湊和修修改改而成的。職責(zé)真正的來(lái)源是管理程序。
某鞋企在北京成立分公司，下轄管理12家直營(yíng)店鋪。公司很想為分公司設(shè)立管理職責(zé)，包括分公司經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、區(qū)域督導(dǎo)、店長(zhǎng)、員工等各級(jí)的崗位職責(zé)。
我問(wèn)公司的老板，是否要先修改流程，制定制度?老總說(shuō)不需要，只要制定各個(gè)崗位的崗位職責(zé)就可以了。這在傳統(tǒng)零售顧問(wèn)那里，根本不是難題�？蓪�(duì)于科學(xué)零售來(lái)說(shuō)，卻成了一個(gè)難題。我婉言推辭了。我和老總表明，即使做了，也是憑著感覺(jué)做，不是憑著道理做。
因?yàn)榭茖W(xué)零售體系中，一個(gè)崗位的職責(zé)是從哪里來(lái)的?全部是流程中來(lái)的。流程是母，職責(zé)是子。
1.崗位設(shè)置：公司流程中需要這個(gè)崗位，就設(shè)立這個(gè)崗位;流程完成中，不需要這個(gè)崗位，就不設(shè)立這個(gè)崗位。
2.崗位內(nèi)容：這個(gè)崗位要完成哪個(gè)流程中的哪項(xiàng)內(nèi)容，就把這項(xiàng)內(nèi)容寫(xiě)進(jìn)崗位職責(zé)。有10個(gè)流程，15個(gè)內(nèi)容需要這個(gè)崗位完成，就寫(xiě)15條。是否與崗位有關(guān)內(nèi)容，完全看流程規(guī)定。流程改，職責(zé)改。
3.崗位合并調(diào)整：一旦某個(gè)崗位缺失，或者需要合并調(diào)整，流程不會(huì)因?yàn)槿藛T變動(dòng)而導(dǎo)致執(zhí)行結(jié)果很大差異，因?yàn)檫@不過(guò)是由A原來(lái)完成的事情，臨時(shí)改由B來(lái)完成。
崗位職責(zé)來(lái)自流程，最根本實(shí)現(xiàn)了“以法授權(quán)”，因?yàn)閸徫宦氊?zé)就是“責(zé)、權(quán)、利”的結(jié)合體。責(zé)與權(quán)來(lái)自公司的法律授權(quán)，不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的喜歡和個(gè)人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。
崗位職責(zé)來(lái)自流程，最根本解決了企業(yè)因?yàn)榉止け仨氂胁煌毮懿块T(mén)而導(dǎo)致的問(wèn)題，不會(huì)因?yàn)椴块T(mén)不同，導(dǎo)致本位主義，各做各的。只有如此，崗位、職責(zé)才都為流程而服務(wù)，才不會(huì)被“部門(mén)分工”“專業(yè)分工”而割裂，也才不會(huì)在組織設(shè)計(jì)和管理制度的層面，制造“本崗主義”“本位主義”的根源。
當(dāng)所有的人、部門(mén)都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，都為流程而服務(wù)的時(shí)候，何來(lái)本位利益?誰(shuí)因工作不力導(dǎo)致流程執(zhí)行受阻，導(dǎo)致公司總體利益受損，就是自己部門(mén)、自己利益首先受損，怎么可能出現(xiàn)總公司和部門(mén)利益不統(tǒng)一呢?
當(dāng)所有的人、部門(mén)的主要行為都被企業(yè)大法“流程”而統(tǒng)一，不單單是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人意志、獨(dú)家想法，溝通與爭(zhēng)吵自然大大減少;當(dāng)所有人的大部分正常工作，都被企業(yè)大法“流程”而控制下有序運(yùn)作，還哪里來(lái)的為了類似終端POP一點(diǎn)小事，不斷開(kāi)會(huì)、協(xié)商?
為什么非得“勇于承擔(dān)”才能完成“正常工作”?
最讓管理者頭疼的部門(mén)之間的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部門(mén)的職責(zé)，部門(mén)的績(jī)效，工作的流程，這些都被管理者抨擊為“高明的推托者”。
但究其根本，卻是組織與流程的設(shè)計(jì)存在根本缺陷。大家的績(jī)效與考評(píng)都是本部門(mén)的KPI，大家不重視部門(mén)KPI，那該重視什么?除非企業(yè)用整體業(yè)績(jī)考核員工的工作，否則員工為完成本部門(mén)KPI而采取的種種做法，并沒(méi)有什么不對(duì)。
高管真正要思考的是：為什么部門(mén)在完成自我效益的同時(shí)，公司的整體利益沒(méi)有達(dá)到最大?
而大部分高管對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案是：能不能有一點(diǎn)高風(fēng)亮節(jié)?能不能有一些“勇于承擔(dān)”?能不能舍掉本位利益，顧全大局?
如果企業(yè)不按照部門(mén)考核，本位主義可能就沒(méi)那么明顯;如果企業(yè)按照部門(mén)指標(biāo)和KPI考核，憑什么是我這個(gè)部門(mén)舍，其他部門(mén)為何不舍?我不是一個(gè)人，部門(mén)還有很多人，經(jīng)理同意，員工是否同意?都和大家的收入掛鉤，部門(mén)人員強(qiáng)烈反對(duì)，怎么辦?
你看，怎么可能在道德層面擺平這個(gè)事情呢?
解決問(wèn)題要“解決根本”!好比醫(yī)療昂貴的問(wèn)題不解決，老人跌倒還是沒(méi)人扶，因?yàn)樽鲆粋�(gè)好人的成本太高了。同樣，在企業(yè)做一個(gè)“勇于承擔(dān)”者的成本也很高，為什么我們的流程不能讓員工“正常工作”就能達(dá)成目的，非得要“勇于承擔(dān)”才能完成呢?
為什么KPI成了眾矢之的?
KPI沒(méi)有罪過(guò)，為何會(huì)成為冤大頭?世界上廣泛使用的KPI人力資源績(jī)效管理工具和360°全方位績(jī)效評(píng)估工具，是否再一次遇到中國(guó)水土不服?
工具沒(méi)有錯(cuò)，但是我們只看到了工具，卻忽略了這些工具賴以生存的土壤，是企業(yè)大量的管理制度和流程。真可謂是“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳”。
很長(zhǎng)時(shí)間，不少企業(yè)都忽略了為何我們可以用幾個(gè)簡(jiǎn)單的KPI，管理部門(mén)和員工的績(jī)效?任何一個(gè)崗位要做的工作指標(biāo)的數(shù)量，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于KPI，難道是那些指標(biāo)不重要嗎?不是細(xì)節(jié)決定成敗嗎，怎么可以說(shuō)不重要?既然重要，為何績(jī)效考核中，反對(duì)把大量的目標(biāo)都設(shè)立為KPI?
設(shè)立過(guò)多的指標(biāo)進(jìn)行考核，的確不利于實(shí)現(xiàn)和管理。其他那些次重要的指標(biāo)，之所以不納入考核體系，是因?yàn)镵PI的基礎(chǔ)，就是“西派”企業(yè)的管理制度和流程，是西方管理科學(xué)下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解決了大量的管理指標(biāo)的考核。
因?yàn)橛辛鞒痰谋ＷC，這些指標(biāo)才不需要在KPI中設(shè)置。這些次要的指標(biāo)，很多恰恰是確保KPI指標(biāo)完成的過(guò)程性指標(biāo)，這些指標(biāo)不能良好實(shí)現(xiàn)，等于直接折扣了KPI。
如果一些企業(yè)的管理性質(zhì)是抓大放小，對(duì)部門(mén)配合要求不高，這些流程和制度的缺陷，某種程度上表現(xiàn)得不明顯，但是對(duì)于特別講究部門(mén)配合和協(xié)同作業(yè)的連鎖零售行業(yè)，一旦有缺陷，就顯得非常突出，所以KPI才成為冤大頭、眾矢之的。
于是，企業(yè)陷入一個(gè)“自相矛盾”的怪圈：當(dāng)強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，設(shè)置KPI;當(dāng)各個(gè)部門(mén)執(zhí)行KPI損害了公司利益，則又責(zé)難他們簡(jiǎn)單追求KPI。這樣的后果只能是讓團(tuán)隊(duì)無(wú)所適從!
說(shuō)句玩笑話，員工不追求KPI，你說(shuō)他沒(méi)有執(zhí)行力;員工嚴(yán)格遵守KPI，你又說(shuō)他是簡(jiǎn)單導(dǎo)向，到底想要員工怎樣做?
如何打掉“本位主義”的制度根源
綜前所述，依法推脫的根源在于制度流程，崗位職責(zé)、本位主義的根源也在于制度流程，部門(mén)利益與公司利益沖突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的問(wèn)題都集中于一點(diǎn)：制度流程(見(jiàn)圖1)。
因此，我們必須徹底剖析，究竟傳統(tǒng)零售下，那些“中派”的管理制度究竟出現(xiàn)了什么本質(zhì)缺陷?
下面通過(guò)舉例《盤(pán)點(diǎn)管理流程》，看舊有制度如何制造了“本位主義”等一系列問(wèn)題，只有通過(guò)實(shí)際案例的分析，才能讓更多的企業(yè)家、管理層認(rèn)為“科學(xué)零售”不是嘩眾取寵，杜撰出的新概念和新名詞，它就是實(shí)實(shí)在在的，迄今為止最有效率的連鎖管理工具和體系，盡管不少人還對(duì)它很陌生。
舊流程案例是某服裝公司的現(xiàn)行盤(pán)點(diǎn)制度(由于篇幅限制，如下盤(pán)點(diǎn)流程做了部分刪減。)
盤(pán)點(diǎn)操作流程管理(市場(chǎng)部管理規(guī)定)
盤(pán)點(diǎn)的重要性：盤(pán)點(diǎn)是防止貨損的重要手段;是財(cái)務(wù)核對(duì)賬目的手段;是對(duì)于平時(shí)數(shù)據(jù)積累的核對(duì)(……)
盤(pán)點(diǎn)的分類：盤(pán)點(diǎn)有大盤(pán)點(diǎn)——針對(duì)所有貨品的盤(pán)點(diǎn)，也有抽盤(pán)——針對(duì)部分疑問(wèn)產(chǎn)品的盤(pán)點(diǎn)。
盤(pán)點(diǎn)日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定時(shí)間，有的時(shí)候，店鋪人員出現(xiàn)大的變動(dòng)時(shí)，也應(yīng)該及時(shí)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，以免造成不必要的損失及疑問(wèn)。
人員：店長(zhǎng)、導(dǎo)購(gòu)、財(cái)務(wù)核算(抽盤(pán))
方法：初盤(pán)加復(fù)盤(pán)，盤(pán)準(zhǔn)為止
1.盤(pán)點(diǎn)前的準(zhǔn)備工作：
a.全店人員明確盤(pán)點(diǎn)的目的和工作程序;
b.對(duì)下屬做好明確分工，商品歸類清理，避免重復(fù)點(diǎn)數(shù)或遺漏現(xiàn)象;
c.盤(pán)點(diǎn)前避免頻繁出入商品;
d.提前準(zhǔn)備好盤(pán)點(diǎn)用表;
e.同類商品原則上集中放在同一個(gè)地方。
2.保證盤(pán)點(diǎn)正確的要點(diǎn)：
a.商品的品名、尺碼、單價(jià)、數(shù)量分別填入盤(pán)點(diǎn)表;
b.確定貨柜內(nèi)、箱子中的商品是否和記錄相符;
c.數(shù)量的清點(diǎn)和盤(pán)點(diǎn)表的記錄分別由不同的人來(lái)?yè)?dān)當(dāng);
d.(略)
e.關(guān)盤(pán)點(diǎn)區(qū)域事前應(yīng)予妥善的劃分;賣(mài)場(chǎng)上的商品盤(pán)點(diǎn)在盤(pán)點(diǎn)展開(kāi)前應(yīng)集中整理，以便于盤(pán)點(diǎn)的實(shí)施;
f.盤(pán)點(diǎn)人員在實(shí)施盤(pán)點(diǎn)時(shí)，應(yīng)按照負(fù)責(zé)的區(qū)位，依序由上而下或由左而右展開(kāi)盤(pán)點(diǎn)，盤(pán)點(diǎn)表上的數(shù)字書(shū)寫(xiě)要注意正確性及清晰性，以利于盤(pán)點(diǎn)后的整理工作。
交接班盤(pán)點(diǎn)管理(門(mén)店管理規(guī)定)
1. 貨品盤(pán)點(diǎn)流程及規(guī)定
(1)各店員于交接早晚班時(shí)，必須盤(pán)點(diǎn)交接，并于盤(pán)點(diǎn)交接表簽名列出盤(pán)點(diǎn)數(shù)量，當(dāng)班的貨品丟失或數(shù)量不對(duì)，由當(dāng)班負(fù)全部責(zé)任。
……
(3)公司統(tǒng)一的盤(pán)點(diǎn)抽查，各店員須全部到位，以最快的效率配合稽查人員盤(pán)點(diǎn)，在盤(pán)點(diǎn)過(guò)程須按照分色分碼準(zhǔn)確無(wú)誤地錄入數(shù)據(jù)，不得以怠慢、不配合態(tài)度對(duì)待，如經(jīng)核查屬實(shí)，嚴(yán)格處罰。如出現(xiàn)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，必須重新核準(zhǔn)，方能簽名確認(rèn)。未經(jīng)核準(zhǔn)的簽名的，由店員負(fù)全部責(zé)任。
表格使用管理規(guī)定(財(cái)務(wù)部管理規(guī)定)
一~八略
九、盤(pán)點(diǎn)表：
在盤(pán)點(diǎn)時(shí)使用，是盤(pán)點(diǎn)的原始記錄，一式二聯(lián)，一聯(lián)店鋪留底，一聯(lián)交公司審核。
盤(pán)點(diǎn)前，先把產(chǎn)品按周進(jìn)銷存報(bào)表順序填寫(xiě)款號(hào)和應(yīng)余數(shù)量，特別注意注明盤(pán)點(diǎn)時(shí)間……
盤(pán)點(diǎn)時(shí)按照相對(duì)應(yīng)款號(hào)和尺碼，把實(shí)際盤(pán)點(diǎn)出貨品數(shù)量用“正”字填入空格中，每個(gè)款號(hào)盤(pán)點(diǎn)總數(shù)和事先錄入的應(yīng)余數(shù)比較是否有差異;
……
盤(pán)點(diǎn)結(jié)束，所有參加盤(pán)點(diǎn)人員都要簽名;盤(pán)點(diǎn)時(shí)必須實(shí)事求是地記錄實(shí)際盤(pán)點(diǎn)數(shù)據(jù)，任何盤(pán)點(diǎn)作弊行為屬于嚴(yán)重違紀(jì);
注：盤(pán)點(diǎn)表必須于每月5日前上交，否則將影響工資的放發(fā)。
十、庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)報(bào)表：
盤(pán)點(diǎn)結(jié)束后，根據(jù)盤(pán)點(diǎn)表上的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，按款號(hào)把數(shù)量填入庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)報(bào)表中，并填寫(xiě)單款金額;
……
庫(kù)存盤(pán)點(diǎn)報(bào)表必須于盤(pán)點(diǎn)后第二日傳真到深圳XX服飾營(yíng)銷中心;
十一、盤(pán)虧盤(pán)盈表：
盤(pán)虧盤(pán)盈表中應(yīng)該填寫(xiě)發(fā)現(xiàn)有數(shù)據(jù)差異的款式當(dāng)月進(jìn)銷存情況……
盤(pán)點(diǎn)中的貨損情況由店鋪中所有的員工按職位、按比例在工資中扣除。
盤(pán)點(diǎn)中的貨盈情況不能彌補(bǔ)上月或下月的貨損，而且由于庫(kù)存不準(zhǔn)，要扣除本店鋪及店鋪負(fù)責(zé)人管理考評(píng)分?jǐn)?shù)。
1.盤(pán)點(diǎn)要求
1)定期對(duì)各直營(yíng)店進(jìn)行抽查，抽盤(pán)貨物采取分色分款點(diǎn)數(shù)方式，并當(dāng)場(chǎng)核對(duì)店面臺(tái)賬，要求當(dāng)班營(yíng)業(yè)員與抽盤(pán)人員雙方確認(rèn)后簽字。每月至少要抽查8家以上店面。
2)如發(fā)生人員交接或遺失貨物者……
3)定期對(duì)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行貨物抽盤(pán)。同時(shí)核對(duì)倉(cāng)庫(kù)電腦數(shù)及庫(kù)卡，要求倉(cāng)管主管及電腦員、盤(pán)點(diǎn)人員同時(shí)簽名確認(rèn)。每月抽查一次，至少要抽查20種貨物以上。
2.盤(pán)點(diǎn)責(zé)任
1)抽盤(pán)人員未按期完成工作者，給予一次罰款30元。
2)抽查人員未按公司要求進(jìn)行抽盤(pán)者，給予一次罰款20元。
3)業(yè)務(wù)人員交接盤(pán)點(diǎn)中，交接雙方業(yè)務(wù)人員必須在場(chǎng)，不在場(chǎng)者給予一次罰款30元。
4)店員交接盤(pán)點(diǎn)中，交接雙方店員必須在場(chǎng)，不在場(chǎng)給予一次罰款30元。
5)營(yíng)業(yè)員在盤(pán)點(diǎn)人員抽查過(guò)程中，不予配合、故意造成工作無(wú)法正常進(jìn)行者，給予一次罰款20元。
6)抽查人員在盤(pán)點(diǎn)工作完成后，須按期上交盤(pán)點(diǎn)工作報(bào)告，未上交者一次給予罰款20元。
7)盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)店面未按規(guī)定制作臺(tái)賬、日?qǐng)?bào)表等相關(guān)報(bào)表，小票管理混亂者，給予20元/次罰款。
8)盤(pán)點(diǎn)過(guò)程中，營(yíng)業(yè)人員或抽查人員、業(yè)務(wù)人員等參與盤(pán)點(diǎn)人員無(wú)故不在盤(pán)點(diǎn)表上簽名者，給予30元一次罰款。如果屬正常數(shù)據(jù)誤差不服者，可要求當(dāng)場(chǎng)重新盤(pán)點(diǎn)。
3.盤(pán)點(diǎn)處罰(全部扣款按店長(zhǎng)承擔(dān)60%，店員承擔(dān)40%執(zhí)行)
1) 發(fā)生盤(pán)虧者，按盤(pán)虧額的5折扣款，給予調(diào)賬。
2) 發(fā)生盤(pán)盈者，按每件10元予以扣款;給予調(diào)賬。
3) 發(fā)生串碼者，按10元/次扣款;給予調(diào)賬。
4) 發(fā)生負(fù)數(shù)者，按每次10元給予扣款，給予調(diào)賬。
4.盤(pán)點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)
1) 單店全盤(pán)賬務(wù)無(wú)誤，貨物準(zhǔn)確者，給予營(yíng)業(yè)員20元一次獎(jiǎng)勵(lì)。
2) 抽盤(pán)店面中，如單系統(tǒng)(直營(yíng)一部、二部、三部、廣州辦)同時(shí)4家店面以上賬務(wù)準(zhǔn)確無(wú)誤者，給予業(yè)務(wù)經(jīng)理20元一次獎(jiǎng)勵(lì)。
3) 抽盤(pán)人員在盤(pán)點(diǎn)檢查過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)重大問(wèn)題并及時(shí)查處取得證據(jù)者，給予一次50元獎(jiǎng)勵(lì)。
制度錯(cuò)誤
令出多門(mén)：市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、門(mén)店三個(gè)部門(mén)
考核指標(biāo)太多，一件事情，三個(gè)部門(mén)都負(fù)責(zé)，各自指標(biāo)不同，可能出現(xiàn)只顧自己、不顧大局的現(xiàn)象
制度長(zhǎng)篇大論，無(wú)法控制管理過(guò)程，結(jié)果根本很難保證，導(dǎo)致罰款滿天飛，員工對(duì)此肯定持有負(fù)面態(tài)度。
處罰不合理，門(mén)店背負(fù)100%責(zé)任，不利于管理層檢討制度。
管理層勞動(dòng)量巨大，實(shí)際中比較難實(shí)現(xiàn)。
不利于溝通和培訓(xùn)，不利于制度權(quán)威性，直接影響執(zhí)行力度
導(dǎo)致危害
三個(gè)部門(mén)都在管理，出現(xiàn)管理交叉、職能交叉，部分內(nèi)容規(guī)定重復(fù)(市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部都做了盤(pán)點(diǎn)前的規(guī)定)，各部門(mén)都根據(jù)自己的關(guān)注重點(diǎn)各做各的，沒(méi)有統(tǒng)一性。市場(chǎng)部關(guān)注的是盤(pán)點(diǎn)的組織和過(guò)程，財(cái)務(wù)部關(guān)心的是表格的填寫(xiě)和盈虧，門(mén)店補(bǔ)充規(guī)定強(qiáng)調(diào)的是交班丟貨的控制。
屬于典型的多部門(mén)負(fù)責(zé)，典型的一個(gè)項(xiàng)目多個(gè)指標(biāo)，三個(gè)部門(mén)有三個(gè)不同的考核指標(biāo)，肯定都各自為自己的KPI努力。出了問(wèn)題，容易扯皮。
字?jǐn)?shù)很多，內(nèi)容很多，典型的“一鍋粥”式的制度，根本不能實(shí)現(xiàn)流程管理，因此后面出現(xiàn)了高達(dá)8條的罰款處理規(guī)定，這些罰款規(guī)定都是針對(duì)盤(pán)點(diǎn)過(guò)程而言，還不包括對(duì)結(jié)果的4條罰款處理。
根本原因是因?yàn)樵撝贫炔荒芸刂票P(pán)點(diǎn)過(guò)程和結(jié)果，所以企業(yè)才需要很多罰款條款來(lái)確保結(jié)果的正確性，典型的人治政策。
不論什么原因，只要丟貨，就是門(mén)店負(fù)責(zé)，導(dǎo)致員工寧可不賣(mài)貨也不愿意丟貨的心態(tài)，看好貨被強(qiáng)化為首要職責(zé)。
由于盤(pán)點(diǎn)盈虧與管理層效益無(wú)關(guān)，所以沒(méi)有任何動(dòng)力就流程失誤、管理漏洞提升工作，改善丟失的發(fā)生。
由于正常盤(pán)點(diǎn)流程不能確保準(zhǔn)確、誠(chéng)實(shí)的結(jié)果，因此管理層的監(jiān)督復(fù)查勞動(dòng)大大增加，按照8個(gè)店每個(gè)店鋪20件品種的抽查，計(jì)算上每個(gè)店的配合人員，耗費(fèi)大量的管理時(shí)間和精力。
由于各個(gè)部門(mén)單獨(dú)制定制度，導(dǎo)致培訓(xùn)時(shí)，首先材料難以統(tǒng)一，其次財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部都需要對(duì)盤(pán)點(diǎn)進(jìn)行培訓(xùn)，內(nèi)容難免存在矛盾和重復(fù)，制度的權(quán)威性不足，勢(shì)必導(dǎo)致員工覺(jué)得，公司那套還不如自己經(jīng)驗(yàn)來(lái)得更快更好，不利于執(zhí)行。
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