科學(xué)零售
只有一個(gè)總流程，涉及到相關(guān)部門，各自留有業(yè)務(wù)接口，全公司對(duì)一個(gè)項(xiàng)目行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一。
一個(gè)總的PKI項(xiàng)目，由某個(gè)部門負(fù)責(zé)，出了事情有負(fù)責(zé)部門和人員，其他部門的協(xié)調(diào)指標(biāo)和工作內(nèi)容，有明確規(guī)定。
科學(xué)零售制度是“過(guò)程論”的流程，任何結(jié)果必須是流程的順理成章的最后環(huán)節(jié)，任何不能控制結(jié)果的流程都必須整頓、修正，更加注重查找盈虧的原因，而不是罰款，是典型的“法制”政策。
有效控制貨品丟失和盤點(diǎn)錯(cuò)誤，更強(qiáng)調(diào)消滅任何管理失誤導(dǎo)致的貨品丟失。
只復(fù)查意外的盤點(diǎn)結(jié)果，市場(chǎng)部無(wú)需大比率核查，財(cái)務(wù)部不規(guī)律抽查即可。
公司只有一個(gè)被CEO批準(zhǔn)的盤點(diǎn)流程，權(quán)威性高，無(wú)論誰(shuí)培訓(xùn)都是統(tǒng)一版本。
制度不能隨意制定和修改，遵循一定的程序，權(quán)威性高，全員都清楚是公司唯一的法定制度，必須遵守。
這就是強(qiáng)調(diào)部門職責(zé)為中心的流程普遍存在的弊病和問(wèn)題，舊有流程的KPI的組成和分解見圖2：
如上流程設(shè)計(jì)，直接導(dǎo)致各個(gè)部門的各自為政，本位主義在部門劃分之初已經(jīng)存在，制度上的缺陷，是任何高超的溝通技巧和君子風(fēng)范都解決不了的，除非所有的部門領(lǐng)導(dǎo)都是“死黨”。
依據(jù)科學(xué)零售，如此流程，要進(jìn)行改造，就要遵循如下設(shè)計(jì)原則和思想：
1.任何流程，都必須有一個(gè)主體部門負(fù)責(zé)。所以，流程是按照部門以“項(xiàng)目完成”為目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)的，不是以“部門或崗位職責(zé)”為核心設(shè)計(jì)的;
2.任何一個(gè)流程，一般都不是一個(gè)部門內(nèi)部完成的，必須有其他部門的配合，有主有輔。因此其他部門的配合，必須寫入流程中，留有流程的接口。相應(yīng)的事項(xiàng)是否與配合部門沖突，需要在制定流程時(shí)共同商討，使得配合事項(xiàng)與輔助部門本身規(guī)則達(dá)成一致或者兼容;
3.主要部門負(fù)責(zé)總的項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(KPI)，其他配合部門僅考核接口處的配合指標(biāo)。也就是說(shuō)，只有主體部門負(fù)全責(zé)，其他部門只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，責(zé)任劃分清晰。
因此，流程中心的設(shè)計(jì)，要遵循“歸口統(tǒng)一，責(zé)任清晰，法定合作，接口設(shè)計(jì)”，其邏輯見圖3。
對(duì)比一下新舊制度的設(shè)計(jì)思想，就會(huì)發(fā)現(xiàn)舊制度下為什么有那么多扯皮了。
在新制度的設(shè)計(jì)邏輯指導(dǎo)下，我們就能規(guī)劃出新的盤點(diǎn)流程設(shè)計(jì)框架與接口圖。
在新造流程里：
1.盤點(diǎn)涉及到三個(gè)部門：一是IT系統(tǒng)管理部門，二是市場(chǎng)管理部門，三是財(cái)務(wù)部門。主體負(fù)責(zé)部門是市場(chǎng)管理部門，IT與財(cái)務(wù)部是做配合工作。
2.流程完全以“項(xiàng)目為中心”。既然是流程，則盤點(diǎn)準(zhǔn)備—具體執(zhí)行—盤點(diǎn)結(jié)果審核，應(yīng)該是一個(gè)完整的流程，該流程完成的目標(biāo)是完成盤點(diǎn)目標(biāo)。
3.盤點(diǎn)的具體目標(biāo)，即在盤點(diǎn)日營(yíng)業(yè)結(jié)束(22點(diǎn))到次日營(yíng)業(yè)前的時(shí)間段中，準(zhǔn)確盤點(diǎn)出本店服飾商品數(shù)量。其他任何協(xié)助部門，必須服從這個(gè)總的KPI指標(biāo)。如果因其他部門配合失誤導(dǎo)致延遲等，則責(zé)任認(rèn)定清楚，容不得任何推脫。因此，各個(gè)配合部門的相應(yīng)工作，也有可審查的KPI，所謂提供配合工作，必須符合進(jìn)度，符合質(zhì)量。
新盤點(diǎn)流程的主要內(nèi)容梗概如下
盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：
1.門店在盤點(diǎn)前準(zhǔn)備工作：排班做好，人員到位，貨品存放區(qū)域整理，標(biāo)簽整理，空白表格張貼在相應(yīng)的位置等。
2.IT部門所要做的工作：在22點(diǎn)開始的時(shí)候，必須關(guān)閉系統(tǒng)，數(shù)據(jù)停止刷新，進(jìn)入盤點(diǎn)狀態(tài)，列印盤點(diǎn)總列表。
3.財(cái)務(wù)部確認(rèn)是否已經(jīng)安排抽盤人員，以及是否已經(jīng)到現(xiàn)場(chǎng)。
盤點(diǎn)進(jìn)行中：
1.店長(zhǎng)、店員按照公司一盤、二盤要求進(jìn)行盤點(diǎn)。
2.IT部門要通宵有人值班，確保系統(tǒng)不出現(xiàn)故障。
3.財(cái)務(wù)部人員獨(dú)立抽點(diǎn)，點(diǎn)數(shù)。
4.當(dāng)兩次盤點(diǎn)數(shù)據(jù)一致后，匯總盤點(diǎn)總表，錄入系統(tǒng)。
盤點(diǎn)結(jié)束：
1.門店盤點(diǎn)工作結(jié)束。人員下班，IT系統(tǒng)回復(fù)正常營(yíng)業(yè)狀態(tài)。
2.次日市場(chǎng)部列引出盤點(diǎn)結(jié)果表，如果發(fā)現(xiàn)較大差異，則返回門店核查數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確。
3.在所有數(shù)據(jù)都確認(rèn)完畢后，提交左后盤點(diǎn)盈虧報(bào)告給財(cái)務(wù)部審核確認(rèn)。
盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)：
1.財(cái)務(wù)部對(duì)門店盤點(diǎn)結(jié)果的確認(rèn)。
2.市場(chǎng)部開會(huì)討論應(yīng)對(duì)措施，并對(duì)各個(gè)門店盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。
在這個(gè)新制度中，只有市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人員接受獎(jiǎng)罰處理，其他配合部門按照各自的配合指標(biāo)考核，出現(xiàn)失誤，按照其部門的管理規(guī)定進(jìn)行，對(duì)總的盤點(diǎn)結(jié)果盈虧，不擔(dān)任何職責(zé)。
不僅市場(chǎng)部的門店盤點(diǎn)流程如此，相應(yīng)的IT部門《IT內(nèi)部盤點(diǎn)流程操作》以及財(cái)務(wù)部《盤點(diǎn)監(jiān)督與結(jié)果確認(rèn)流程》中，相對(duì)應(yīng)的程序內(nèi)容中，都有與此規(guī)定一致的內(nèi)容，稱作“流程接口”。
“職責(zé)中心”是以人的意愿來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化部門利益;“流程中心”則是以法來(lái)規(guī)定、來(lái)合作，導(dǎo)向是強(qiáng)化目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。科學(xué)零售就是“流程中心”的管理體系!
如此設(shè)計(jì)流程的最大優(yōu)勢(shì)在于：流程統(tǒng)一性好，部門之間既不會(huì)有重復(fù)的制度，也不會(huì)有沖突的制度規(guī)定：
1.責(zé)任明確，流程清晰。
主體負(fù)責(zé)部門與協(xié)調(diào)配合部門分工明確，各個(gè)部門做得如何，事實(shí)清楚，極大地減少扯皮、推諉的可能性。哪個(gè)部門耽誤了，工作卡在哪一個(gè)部門不能流轉(zhuǎn)到下一個(gè)階段，一清二楚，打板子的時(shí)候也一清二楚，沒(méi)有任何借口。如果IT部門忘了值班，不能在10點(diǎn)鐘關(guān)閉系統(tǒng)，門店不能打印出盤點(diǎn)總列表，那么店長(zhǎng)可以停止不做，盤點(diǎn)耽誤的責(zé)任由IT部負(fù)責(zé)。
2.法定配合。
各個(gè)部門需要配合的工作，用流程方式“法定”下來(lái)，不用大量的人工開會(huì)，大量減少溝通協(xié)調(diào)成本，使大部分工作都能流程化，實(shí)現(xiàn)了公司管理制度法律層面上的配合，不完全以部門人的意愿為轉(zhuǎn)移。
3.流程接口設(shè)計(jì)，顛覆舊有的管理模式。
公司總指標(biāo)不再是各個(gè)部門指標(biāo)之和，部門指標(biāo)就是公司對(duì)此事項(xiàng)的總指標(biāo)，部門間自然減少扯皮、推諉，根本上大量減少所謂的“本位主義”“本崗主義”現(xiàn)象。
所有部門指標(biāo)都是“項(xiàng)目指標(biāo)制”(如圖5)，崗位與職責(zé)都是為了完成項(xiàng)目指標(biāo)而設(shè)。
如果是“部門指標(biāo)制”，則會(huì)出現(xiàn)各個(gè)部門都給自己留余地(最大化完成本部門利益，這本身沒(méi)有錯(cuò))。結(jié)果卻是，本部門的KPI是完成了，公司總體指標(biāo)、總體利益可能受損害了。
“傳統(tǒng)零售”必將退出歷史舞臺(tái)
時(shí)過(guò)境遷，我們還在緣木求魚
服裝行業(yè)快速發(fā)展20年，很多有規(guī)模的企業(yè)，多是工廠起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企業(yè)在管理渠道和大規(guī)模零售終端時(shí)，本能地運(yùn)用來(lái)自最傳統(tǒng)的以“單店、夫妻店”為基礎(chǔ)的“最原始、最初級(jí)”的經(jīng)驗(yàn)累積和總結(jié)。而后來(lái)興起的品牌加盟代理，實(shí)際上僅僅借用了“連鎖零售”的外殼，沒(méi)有“現(xiàn)代零售連鎖管理”的內(nèi)芯。
行業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，本文所說(shuō)的問(wèn)題都是存在的，只不過(guò)在不同的發(fā)展階段，企業(yè)的主要任務(wù)不同，從早期門店拓展到品牌提升，再到陳列形象等，由于銷售規(guī)模極速擴(kuò)大，利潤(rùn)良好，于是“一白遮百丑”。
如今整個(gè)行業(yè)遇到了30年來(lái)的低谷，品牌競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品利潤(rùn)大幅下滑，市場(chǎng)上出現(xiàn)了一系列怪現(xiàn)象：為何企業(yè)把代理加盟收回，建設(shè)直營(yíng)店?為何代理商不要做代理，要品牌進(jìn)行托管?為何代理商只愿意負(fù)責(zé)百貨公司的專柜進(jìn)場(chǎng)，不愿意靠產(chǎn)品販?zhǔn)圪嶅X?
一系列的市場(chǎng)變化，早已經(jīng)宣告：廣告創(chuàng)造效益、規(guī)模創(chuàng)造效益的時(shí)代結(jié)束了，企業(yè)真正來(lái)到靠?jī)?nèi)部管理功力創(chuàng)造效益的時(shí)代。市場(chǎng)對(duì)管理者的要求變高，競(jìng)爭(zhēng)由外部轉(zhuǎn)入內(nèi)部，管理成為了第一焦點(diǎn)。由于業(yè)績(jī)下滑、利潤(rùn)下挫，股東、董事會(huì)對(duì)管理層提出的要求則更多、更高，營(yíng)銷管理層面臨是比以往更大的工作壓力、管理壓力、銷售壓力，一旦出現(xiàn)各種不正確的工作方法、態(tài)度，矛盾就顯得尤為突出。
分析服飾行業(yè)、鞋皮具行業(yè)、家紡行業(yè)等，品牌連鎖讓這些產(chǎn)業(yè)某種意義上轉(zhuǎn)化成了“時(shí)尚零售”(fashion retail)產(chǎn)業(yè)，企業(yè)營(yíng)銷模式基本全部是“時(shí)尚設(shè)計(jì)+工廠制造+連鎖零售”的三大結(jié)合體，現(xiàn)狀是很多企業(yè)已經(jīng)“設(shè)計(jì)國(guó)際化”，“制造規(guī)�；保钪匾摹扒懒闶邸蹦K呢?
98%還是“落伍、原始、經(jīng)驗(yàn)”的傳統(tǒng)零售總結(jié)出來(lái)的一些套路。
由于歷史發(fā)展某些特殊原因，使得服飾、鞋、皮具、內(nèi)衣、家紡等時(shí)尚消費(fèi)品行業(yè)，少有國(guó)際公司直接參與，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)也少有國(guó)際管理人才的加入和流動(dòng)，更缺乏“專業(yè)高水平零售人才”的加入。加上“科學(xué)零售沒(méi)有大學(xué)專業(yè)，沒(méi)有書籍”，這些都直接導(dǎo)致了“整個(gè)行業(yè)幾乎與科學(xué)零售絕緣的現(xiàn)狀”，這不僅形成了現(xiàn)有的服飾零售主流仍是落伍的“傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)零售”，甚至更大的危害是，影響了服飾咨詢、培訓(xùn)等智庫(kù)行業(yè)。
即便是業(yè)內(nèi)的知名公司、培訓(xùn)名人，宣導(dǎo)的多是傳統(tǒng)零售的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和套路。這種錯(cuò)誤的理念和套路，至今還在以“真理之名”、“成功經(jīng)驗(yàn)”等不斷地被培訓(xùn)、被擴(kuò)大、被傳播，使得一批又一批企業(yè)、老板繼續(xù)堅(jiān)定不移地走在錯(cuò)誤的道路上，而整個(gè)業(yè)界還渾然不知。這算不算是行業(yè)的悲劇?
這真的好比電影《讓子彈飛》中的一個(gè)情景，一群馬拉著一輛火車在鐵軌上行走。時(shí)尚產(chǎn)業(yè)的連鎖零售就是一列火車，一個(gè)個(gè)門店就是車廂，拉動(dòng)這列火車的不是高速機(jī)車，不是和諧號(hào)，不是高鐵，是一群馬!!!這些馬就是“落伍的、經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)零售”!
“向管理要紅利”時(shí)代來(lái)臨了
服裝業(yè)普遍缺乏“科學(xué)零售”這一基因，導(dǎo)致了企業(yè)在時(shí)尚上與國(guó)際接軌了，制造上也有了規(guī)模，零售卻是短板。制造的巨人、銷售的巨人，零售的矮子，用“傳統(tǒng)零售”概念、經(jīng)驗(yàn)、套路來(lái)操作大規(guī)模、跨區(qū)域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龍”現(xiàn)象。
這些年，行業(yè)僅僅是在不斷更換一些概念罷了，“標(biāo)準(zhǔn)化”“終端制勝”層出不窮，標(biāo)準(zhǔn)化哪家企業(yè)做成了?個(gè)個(gè)成為“雞肋”!“成功單店不能復(fù)制”，“門店業(yè)績(jī)由店長(zhǎng)左右”，終端零售管理呈現(xiàn)了“投入很多”“問(wèn)題不斷”“不能根治”等死結(jié)，即使陷入“山窮水復(fù)疑無(wú)路”的惡性循環(huán)，企業(yè)界，管理層，甚至管理咨詢的大師和智庫(kù)，依然還在堅(jiān)守那些完全錯(cuò)誤理念，甚至被奉為真理的謬論，諸如“金牌店長(zhǎng)”“全能督導(dǎo)”“多店管理”等。
其實(shí)，根本無(wú)需“金牌店長(zhǎng)”，即使是普通店長(zhǎng)，也能有優(yōu)良業(yè)績(jī)表現(xiàn)!
其實(shí)，根本沒(méi)有“全能督導(dǎo)”，多數(shù)人都不能全能，這是人的發(fā)展規(guī)律!只要良好的分工，就不需要大量時(shí)間和資源去培訓(xùn)全能人員!
其實(shí)，根本沒(méi)有“多店管理”，既然是連鎖標(biāo)準(zhǔn)化，任何一個(gè)門店管理模式都應(yīng)該是一樣的，一家店和多家店沒(méi)有區(qū)別，何來(lái)的“多店管理”?
正是在這些堂而皇之、錯(cuò)誤、落伍的理念和套路下，不管我們企業(yè)如何建設(shè) “制度”和“標(biāo)準(zhǔn)”，都淪為“雞肋”，不是標(biāo)準(zhǔn)化有問(wèn)題，而是我們還沒(méi)有找到科學(xué)的理念、科學(xué)的方式、科學(xué)的工具去實(shí)現(xiàn)終端管理。就好比只有“中醫(yī)”陰陽(yáng)五行的概念，無(wú)論醫(yī)生們?cè)趺磁�，永遠(yuǎn)不能治愈肺結(jié)核。因?yàn)樵谥嗅t(yī)的領(lǐng)域里，永遠(yuǎn)也誕生不了治愈這類疾病的方法與藥品。
今天，勁霸的種種問(wèn)題就是警示：“向管理要紅利”時(shí)代來(lái)臨了。
問(wèn)題是：向什么樣子的管理模式要紅利?或者什么樣的模式，能夠給企業(yè)重新創(chuàng)造紅利??
是我們十幾年來(lái)熟知的“原始傳統(tǒng)零售”模式嗎?
不是!
“管理效益”代替“規(guī)模效益”，渠道不斷向零售終端下沉深耕，我們必須要找到一個(gè)“高效率、低成本、可控制、統(tǒng)一行動(dòng)”的零售模式。多年來(lái)“傳統(tǒng)零售”無(wú)數(shù)次證明不能完成這個(gè)任務(wù)，因此，舊有的傳統(tǒng)零售的模式、管理手段和方式方法，已經(jīng)走到盡頭， “原始傳統(tǒng)零售”，必須也只能退出歷史舞臺(tái)!
任何企業(yè)要在市場(chǎng)上成功，必須不斷地更新經(jīng)營(yíng)模式和管理理念。服飾行業(yè)從最早的加工、批發(fā)，轉(zhuǎn)向品牌連鎖經(jīng)營(yíng)，足以證明，“企業(yè)發(fā)展不僅是產(chǎn)品的更新，更是管理機(jī)制的更新”。如今，不少企業(yè)“設(shè)計(jì)已經(jīng)國(guó)際化，制造已經(jīng)精細(xì)化”，為何“零售不能科學(xué)化”?
只有由“傳統(tǒng)零售”模式走向真正的“現(xiàn)代零售”模式，才有繼續(xù)發(fā)展之路，這不是危言聳聽，是市場(chǎng)的要求和競(jìng)爭(zhēng)的要求!以西方零售科學(xué)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代化零售管理，即“科學(xué)零售”，必將成為“傳統(tǒng)零售的掘墓人、改造者”。科學(xué)零售才是現(xiàn)代連鎖零售發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，才是企業(yè)迎合市場(chǎng)的必然趨勢(shì)。
企業(yè)的責(zé)任在于創(chuàng)造效益、成就員工，但是拿什么樣的模式來(lái)創(chuàng)造效益、來(lái)成就員工?在21世紀(jì)這種民主、科學(xué)、個(gè)性、平等的大時(shí)代背景下，面臨新的消費(fèi)者、新的員工，只能用更加符合市場(chǎng)、符合人性、符合法制精神、符合時(shí)代特色的管理方式，才能贏得員工、贏得效率、最終“持續(xù)”贏得市場(chǎng)。
真理就是真理，不管你今天是否認(rèn)可，它都存在于那里，主導(dǎo)著事物的發(fā)展軌跡。好比“地球圍繞太陽(yáng)轉(zhuǎn)”，絕不會(huì)因?yàn)榻虝?huì)燒死了布魯諾而改變。堅(jiān)持真理的道路是艱辛的，正因如此，本篇采取了“針針見血，刀刀見肉”之犀利風(fēng)格，實(shí)在與本人一貫的親和、風(fēng)趣之風(fēng)相左，其原由概因錯(cuò)誤的傳統(tǒng)零售理念，太過(guò)強(qiáng)大，甚至至今被眾人奉為真理，若無(wú)快刀之鋒利，便不足以震撼業(yè)界，不足以警醒讀者。
我相信，“遠(yuǎn)見卓識(shí)的企業(yè)家、智慧實(shí)干的管理團(tuán)隊(duì)”，必能以開放的胸襟，認(rèn)識(shí)、采納、借鑒“科學(xué)零售”，大大減少摸索現(xiàn)代零售管理的成本和時(shí)間，讓更多的中國(guó)品牌步入百年長(zhǎng)青企業(yè)之列。
“傳統(tǒng)零售退出歷史舞臺(tái)，科學(xué)零售再造企業(yè)利益”。一個(gè)企業(yè)不僅需要偉大的文化、偉大的企業(yè)家，更加需要支撐這一切的以法為主的偉大的現(xiàn)代管理體系和制度。作為一名實(shí)踐、傳播、宣導(dǎo)“科學(xué)零售”的堅(jiān)持者，作為一名行業(yè)的“非主流專家”，我相信“科學(xué)零售”的春天必將來(lái)臨，成為“時(shí)尚零售”產(chǎn)業(yè)的主流也為時(shí)不遠(yuǎn)!(中國(guó)鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心)
