【中國鞋網(wǎng)-經(jīng)營管理】2014年6月，海爾領(lǐng)袖人物張瑞敏近日在出席沃頓商學(xué)院全球論壇上提出，海爾完成組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，將進(jìn)一步“瘦身”，提出“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，預(yù)計(jì)今年將去掉1萬名中層管理者。并表示：“企業(yè)里面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什么神經(jīng)，也不會把市場的情況反映進(jìn)來。所以去年我們?nèi)サ?6000人，變成70000人，去掉了18%。”
張瑞敏此舉直截了當(dāng)，目的十分明顯：為了在新時(shí)代下轉(zhuǎn)型升級，首先要做的就是減負(fù)，而裁員也許是最好的辦法。但海爾發(fā)家30年，如果沒有中層管理人員30年一路伴隨著走來，海爾不會從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球白電第一品牌。如今一句簡單的“烤熟的鵝”不禁給人“卸磨殺驢，兔死狗烹”的感覺。
的確，在大互聯(lián)時(shí)代到來的今天，仿佛曾經(jīng)正確的事情全都變成了錯誤。市場、渠道、產(chǎn)品、客戶，對手，所有構(gòu)成幾乎都發(fā)生了變化，企業(yè)要想繼續(xù)在激流中生存，只能提前做好準(zhǔn)備，加入“轉(zhuǎn)型”的隊(duì)伍中。這就不難理解張瑞敏強(qiáng)調(diào)的“外去中間商”的意義了，通過減少中間環(huán)節(jié)，渠道重置，海爾的品牌價(jià)值將得到重塑，競爭力也將大大增強(qiáng)。但“內(nèi)去隔熱墻(中層管理)”這種方式的組織結(jié)構(gòu)重置，卻解決不了企業(yè)中真實(shí)存在的問題。
首先，這次被裁員的是中間層的“管理”人員，實(shí)際處理起來肯定比“普通裁員“困難許多。能長期被帶上“欺上瞞下、本位主義”帽子的中層管理自然都不是省油的燈，交錯的利益團(tuán)體將是改革的阻力。天策行品牌策劃公司小編認(rèn)為，這種“一刀切”裁員方式被砍掉的的往往不是那些急需處理的“笨鵝”，而是些不善于玩弄權(quán)術(shù)的“天鵝”。
其次，如今信息傳播的效率的提高，透明度的增加，高層和基層的直線聯(lián)系加強(qiáng)，使得扁平化組織架構(gòu)逐漸成了今天的“主角”，而中間層原本承擔(dān)的信息上下行傳遞的價(jià)值迅速下降成了“清場”理由。但企業(yè)升級成扁平化組織架構(gòu)這不代表工作量，業(yè)務(wù)量的減少，一個蘿卜一個坑，在少了中層管理這個緩沖帶后，對于高層來說，任務(wù)反而變得更加繁重，是否有能力直面下層業(yè)務(wù)精耕，成了重新定位高層的標(biāo)準(zhǔn)。
2014年，全國經(jīng)濟(jì)政策做出調(diào)整，少了政策的“庇護(hù)”，加上新興電商的崛起傳統(tǒng)家電企業(yè)就像一艘艘被擱淺了的船，要想走出困境，應(yīng)該是重新找到新的燃料，新的動力。傳統(tǒng)家電企業(yè)找不到新的業(yè)績增長點(diǎn)，只是把“船員”扔進(jìn)海里“減負(fù)”，那么這艘船還能前行多久了?
“下崗”、“企業(yè)改制”等詞匯不是今天才有的，電話和互聯(lián)網(wǎng)也早在20年前就已經(jīng)出現(xiàn)。每一個新時(shí)代到來影響最深的不是科技的革新，科技革新僅僅只是誘因，而對手的決策，行業(yè)新政策等系列客觀的變化才是迫使企業(yè)做出轉(zhuǎn)變主要因素。所以，在這個大互聯(lián)時(shí)代時(shí)代下企業(yè)的轉(zhuǎn)型，不是簡單的裁員、減少中間商和改變組織架構(gòu)這么簡單。眾多企業(yè)對于轉(zhuǎn)型往往忽視了系統(tǒng)完整“頂層設(shè)計(jì)”的重要性。
明確未來五到十年計(jì)劃
企業(yè)一定對所在行業(yè)的發(fā)展趨勢以及未來走向有深刻的洞察和清晰地認(rèn)識。
如今這個大互聯(lián)時(shí)代破壞性創(chuàng)新?lián)碥O者興起，“流血”革命洗刷著各個傳統(tǒng)行業(yè)，海爾未來要學(xué)會從后往前看，提前畫好未來藍(lán)圖，如互聯(lián)網(wǎng)平臺打造，私人定制打造、設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式等，這樣才能確保領(lǐng)先“敵人”，讓海爾這艘“大船”不被傾覆。
找到新的業(yè)績增長點(diǎn)
要找到新的業(yè)績增長點(diǎn)，就要企業(yè)明確走向市場的模型，明確企業(yè)的價(jià)值鏈和生態(tài)系統(tǒng)，明確企業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理之道和來的贏利模式，重塑企業(yè)定位。海爾目前雖仍是白電的領(lǐng)導(dǎo)者，但未來的競爭態(tài)勢誰也無法估測，現(xiàn)有的新產(chǎn)品如空氣盒子、雷神游戲本等，這些產(chǎn)品目前仍無法同一二線同質(zhì)產(chǎn)品競爭，海爾只有不斷在產(chǎn)品研發(fā)上繼續(xù)下工夫，跨界創(chuàng)新，通過預(yù)售、設(shè)計(jì)眾包、電商等互聯(lián)網(wǎng)手段，將海爾從傳統(tǒng)的比拼技術(shù)與功能創(chuàng)新的時(shí)代，推入比拼口碑、參與的新時(shí)代。
組織結(jié)構(gòu)
在明確了企業(yè)未來的目標(biāo)和導(dǎo)向后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重置才能有效實(shí)施。企業(yè)團(tuán)隊(duì)之間需要有相同的認(rèn)識、認(rèn)知，否則，公司內(nèi)耗嚴(yán)重，內(nèi)部管理滯后將使得企業(yè)轉(zhuǎn)型執(zhí)行力大大降低。而服務(wù)組織架構(gòu)一定是以市場為導(dǎo)向，以戰(zhàn)略為目標(biāo)。海爾如今執(zhí)行的戰(zhàn)略是將員工分為多個自主經(jīng)營體，目前7萬名員工自我組織成為2000多個自主經(jīng)營體。通過重組，將中層管理這些缺“神經(jīng)”的鵝轉(zhuǎn)化為自主經(jīng)營體，從隸屬聯(lián)系轉(zhuǎn)為合作關(guān)系，讓中間層重新回他們的“神經(jīng)”，通過績效指標(biāo)，實(shí)行自我淘汰。
用戶至上
大互聯(lián)時(shí)代帶來最大的變化，就是“以企業(yè)為中心”向“以用戶為中心”的價(jià)值轉(zhuǎn)變，如今的“用戶估值”也由傳統(tǒng)的數(shù)量估值轉(zhuǎn)為“網(wǎng)線”估值，天策行品牌策劃公司認(rèn)為衡量客戶價(jià)值不在是以客戶數(shù)量為基準(zhǔn)，而是以客戶活躍度、參與度、貢獻(xiàn)度、以及ARPU值來衡量項(xiàng)目，產(chǎn)品的可行性，以此實(shí)施運(yùn)營策略和轉(zhuǎn)型升級，以用戶來驅(qū)動自己的變革。在今天這個個性化訴求強(qiáng)烈的時(shí)代，私人定制將成為未來產(chǎn)品定位的主要趨勢。如海爾“雷神”游戲本的成功，就是做好了營銷渠道的精耕。海爾現(xiàn)有的管理模式為“散沙”式運(yùn)營，及“企業(yè)即人，人即企業(yè)”，但所謂“一榮俱榮，一損俱損”，該模式最大的隱患就是服務(wù)質(zhì)量的保證，海爾必須保證未來所有產(chǎn)品都如同“雷神”游戲本那樣精細(xì)，才能在這個時(shí)代站穩(wěn)腳跟。
總的來說，海爾此次轉(zhuǎn)型“療傷”，去不去中間層不是最主要的問題，關(guān)鍵在于是否對企業(yè)整體和行業(yè)未來有全面認(rèn)識，此次轉(zhuǎn)型成功與否，關(guān)鍵在于“頂層設(shè)計(jì)”的執(zhí)行程度。(中國鞋網(wǎng)-最權(quán)威最專業(yè)的鞋業(yè)資訊中心。合作媒體：
