平衡計分卡推行不利的“常見病”診斷

“病例”一：

　　廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產值數億元的食品加工企業(yè)內實施，涉及銷售、人力、行政、質量管理等十個部門。張小姐作為人力資源部的績效經理直接負責平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有能順利實施，反而在公司內部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。甚至有人說什么‘原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)點獎金多找個借口？’。“其實，我們發(fā)現有些公司遇到的情況和我們現在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)�，F在不得不將平衡計分卡暫停。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。

　　“病例”二：

　　潘兵是國內一家中小型出口企業(yè)的負責人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認為將BSC引進企業(yè)是十分必要的。

　　根據去年公司業(yè)務發(fā)展，他預計2003年出口額增長8000萬元應該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標。并且根據平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標層層分解，落實到了各個部門的員工頭上。在今年的第一個季度，潘兵發(fā)現平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務目標還要高出了不少。正當他為此暗暗高興，認為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一些合同實際上已被迫取消。由于中東業(yè)務在他的增長計劃中占有最大的比重，所以以現在形勢看，今年能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災人禍，我們現在所能做的只有降低當初制訂的目標。

　　“病例”三：

　　王經理所在的電信公司是實施平衡計分卡已經兩年。由于公司規(guī)模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數據的收集和整理，每個月不得不派專門好幾個人專門來收集和處理數據，而且他們的負擔越來越重，甚至現在已經無法按期完成工作。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導向的平衡計分卡系統(tǒng)，并準備實施新的IT系統(tǒng)，加強數據的收集和計算、匯總和報告能力，希望能收到更好的效果。

　　診斷分析

　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司總顧問、《平衡計分卡———導向戰(zhàn)略管理》一書的作者林俊杰先生對以上三個案例作出如下診斷：

　　案例1：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見和明顯的錯誤。

　　僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結果只是為了建立相應的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強調關鍵績效指標(KPI)，所以有些事無人問津的現象勢必會經常發(fā)生，很快會發(fā)生混亂的局面。你不得不把一些無指標的工作利用權力強加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質疑：你的方法和標準不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。其次，由于員工都想得到好的結果，不想承認自己做的不好，在制訂指標值時，經理和員工還會拼命壓低指標，一年到頭，那些人際關系導向的經理不得不實行平衡主義。企業(yè)、經理、員工仍然深陷考核泥潭。

　　針對這種情況，林俊杰認為：(1)員工績效管理應以企業(yè)／組織績效(戰(zhàn)略目標)為出發(fā)點和準繩，即員工績效考核設立哪些指標、數值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標準。(2)由于平衡計分卡只關注“關鍵績效指標”(KPI)，那些非關鍵指標(只是相對而言)要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導，讓員工認同“不能只看KPI”的理念；(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在現代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關乎人性深層的“軟性”的東西。經常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導、培訓，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實現企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。

　　案例2：錯把年度銷售計劃當戰(zhàn)略；把實施平衡計分卡當成“目標層層分解”那么簡單。

　　林俊杰首先借用“開車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標為什么不是真正的戰(zhàn)略。

　　“當我們開車前往目的地，我們根據經驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達等。這不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么呢？當我們希望到某地時，我們決定何時到達、用什么工具、走什么路線等。當然也可能路上會發(fā)生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預先的分析和相應的準備措施，這才是戰(zhàn)略。

　　公司也一樣，只根據往年經驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機會的變化。這就是營運和戰(zhàn)略的本質區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強的公司會密切關注內外環(huán)境的變化，主動利用機會、避開危機，求得快速發(fā)展。作為現代管理者不能靠后視鏡在良好的道路上開車。所以我們說，本案例中，可以說他們還沒有真正的戰(zhàn)略管理�！�

　　林俊杰接著說，只談“目標層層分解”是不夠的，這也是經常見到的對平衡計分卡實施過程的描述，顯然沒有擺脫考核為導向的思維模式。如果有經驗，應該知道建立各種指標間的邏輯關系是實施平衡計分卡過程中非常艱苦的過程。

　　“我們不妨把企業(yè)比作一個鐘表，用以簡要說明平衡計分卡各指標間的邏輯關系及其制訂過程的復雜性：員工好比鐘表的秒針，部門為分針，公司是時針。秒針推動分針，分針推動時針，三者共同構成我們年看到的結果———時間。三者之間是層層推動的關系。要想收到良好的效果———準確的時間，就要建造精密的齒輪／傳動系統(tǒng)。如果只是將三根針按照自己的愿望擺放，你只能看到一只不會走動的鐘表。”

　　“想讓平衡計分卡真正發(fā)揮作用，就得像造名表一樣設計平衡計分卡，認真分析并建立起各項指標間的推動關系，使各指標間能夠相互推動。否則你的計分卡不能為你的企業(yè)準確計分，因為它不能準確描述你的企業(yè)戰(zhàn)略，也就不能指導企業(yè)的每個部門和每個員工的日�；顒�。用它來實現企業(yè)戰(zhàn)略目標也只能是夢想�！�

　　由于國內企業(yè)戰(zhàn)略管理能力普遍不夠強，又沒有去深入思考如何首先加強戰(zhàn)略管理，因此在面對這樣一個“完整而嚴謹的要求”時，記者也聽到了不少質疑，“我們的企業(yè)一直以來就沒有什么戰(zhàn)略，那是否就不能再使用平衡計分卡？”對此，林俊杰的回答是：我們應該把實施平衡計分卡當作提高戰(zhàn)略管理能力的契機，而不是避重就輕或知難而退。中國企業(yè)要認真彌補在戰(zhàn)略管理方面與跨國企業(yè)的“差距”，把它當作企業(yè)的“內功”來修煉，因為沒有以內功作基礎的任何“寶典”只能是中看不用的花拳秀腿。誠如一個客戶所擔心的“如果戰(zhàn)略錯誤，平衡計分卡是否會加速企業(yè)的失敗”。其實對于任何企業(yè)，“保證做正確的事，再正確地做事”都適用。

　　案例3：反映了一個突出的問題：評估數據從哪里來。

　　由于目前國內很多公司IT系統(tǒng)還較薄弱，很多公司可能只有財務管理系統(tǒng)，而沒有實施ERP、CRM、HRM等管理系統(tǒng)，即使實施了上述系統(tǒng)的公司很可能因為使用的不是同一家公司的產品，或上述系統(tǒng)使用的數據庫不同，從而為全面實施平衡計分卡帶來問題。

　　事實上，因為平衡計分卡軟件只是一個數據采集和報告系統(tǒng)，它建立在其他管理軟件的基礎之上。將平衡計分卡落實到每一個員工身上時，需要不斷完善包括各類管理軟件在內的數據采集系統(tǒng)。同時企業(yè)也要樹立正確的認識：不要因噎廢食，要在建立和完善平衡計分卡的過程中，不斷完善數據系統(tǒng)，不能指望一蹴而就。

　　診斷后的對話

　　記者：平衡計分卡為什么常常讓員工有一種受傷的感覺？

　　北京中西智盟企業(yè)管理顧問有限公司的總經理任清水：主要是沒有正確看待員工以及與員工的溝通不夠，不能充分調動基層員工的積極性。BSC實施中的一個很重要的工作就是溝通，關起門來設計表格是容易的，但是要得到全體員工的參與和支持，必須與員工充分溝通。讓員工理解企業(yè)的戰(zhàn)略，才能讓他們認同公司的目標，并為之奮斗。以單純獎懲為目標的考核容易將員工推到對立的立場，員工只是在壓力之下被動工作，無法取得他們發(fā)自內心的支持與合作。

　　在一份介紹美孚石油是如何成功實施BSC的報道中有這樣的描述：BSC實施到最后，美孚公司運送油的卡車司機都會從他的角度去想戰(zhàn)略———送油去加油站時會主動了解客戶的滿意度、客戶出現的需求等等，回來報告公司，甚至包括他們的家屬每天都開始關注與工作有關的細微變化，比如出錯率等等，因為整個公司的這些指標都與每個人的收入掛鉤，從而影響到他們和家人能不能考慮外出度假。這是真正地把企業(yè)戰(zhàn)略和每個員工的利益聯系了起來。

　　記者：人力資源部是否難當BSC推廣重任？

　　任清水：BSC是一種戰(zhàn)略工具，無論如何，整個公司的戰(zhàn)略管理不能只交給一個職能部門來做，單純靠人力資源部門的力量是無法保證平衡計分卡的實施。應該在成立一個包括公司領導和重要部門經理在內的BSC小組。

　　記者：為什么有些企業(yè)感覺到設計平衡計分卡指標時難以量化？

　　任水清：這反映了企業(yè)的KPI設計能力不足，企業(yè)管理工具不健全。KPI設計能力不足，主要是因為不理解每個KPI的含義，以及每個KPI的優(yōu)點、缺點和各個KPI之間的相互影響。需要強調的是，每個KPI選擇都要非常謹慎———KPI可能會發(fā)生破壞作用。在量化指標時，線性規(guī)劃、模糊數學等方法都可以運用。

　　記者：平衡計分卡是一項一勞永逸的工程嗎？

　　林俊杰：因為不同的企業(yè)有不同的情況，其平衡計分卡的實施自然不同相同。即使同一企業(yè)在不同的發(fā)展階段、外界環(huán)境的變化，也會有不同的戰(zhàn)略，其平衡計分卡也需重新設計，所以既不可照搬，也不能一勞永逸。最好把變革融入企業(yè)文化。

　　對于多數中國企業(yè)，實施平衡計分卡最好分兩步走：首先在組織或戰(zhàn)略層面實施，即創(chuàng)建企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，包括企業(yè)戰(zhàn)略制訂、實施與評估系統(tǒng)。這一系統(tǒng)可以幫助設計企業(yè)層面平衡計分卡設計及分公司／部門平衡計分卡等；其次，建立員工績效管理系統(tǒng)或者叫戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)。設計人力資源管理系統(tǒng)時，以戰(zhàn)略為導向，從崗位分析與設計開始，就融入平衡計分卡的概念與方法，目標是把績效評估、表現回報、員工職業(yè)發(fā)展、人才評估、梯隊計劃、反饋與教練等方面有機結合，形成所謂的戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，以支撐企業(yè)的長遠發(fā)展。